我們忘了貼一個警告標籤。注意！沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。
——湯姆·彼得斯
文 / 吳曉波（吳曉波頻道）
在商業世界裡，經濟學家和管理學家是兩種截然不同的動物，一個是冷血型的，為了增長或復甦的目標，可以見佛殺佛，見鬼殺鬼；一個是熱血型的，承認人和組織的多樣性，注重激勵、公平和效率。
在平日裡，經濟學家和管理學家們基本互不相干，每次見面都會友好地交換一次名片。往往，經濟繁榮的時候，管理學家吃香喝辣，經濟動盪的時候，經濟學家槓上開花。
在陣營內部，經濟學家彼此傾軋爭鬥得很厲害，因為大家用的是同一套模型和公式，面對的是同一個客戶——政府。而管理學家之間則要風和日麗得多，大家戲法各有千秋，無從比擬，而客戶更是多如牛毛，層次需求千差萬別。
從二十世紀初至今的一百二十年裡，前七十年，是經濟學家的黃金期，農耕牧歌被機器大炮擾亂，天下時分時合，宏觀經濟理論層出不窮，學派林立各逞其能。而之後的半個世紀，則是管理學家的樂園了，隨著商業環境的成熟和公司規模膨脹，組織的治理和績效提升成為最核心的商業命題。
到今天，值得向大家推薦的管理類書籍，全數誕生在1970年代之後。
2002年9月，《福布斯》雜誌評選出“20世紀最具影響力的20本商業書籍”，排名第一的，是一本研究企業如何成功的超級暢銷書：《追求卓越》。它開創了管理學界的一個“卓越時代”。
01
《追求卓越》出版於1982年，對於美國，那是一個百感交集的轉折年代。經歷戰後近四十年的發展，美國經濟步入溫和增長期，國民的物質需求從滿足供給向滿足優質化轉型，製造業面臨產能過剩和成本過高的雙重挑戰，與此同時，日本經濟崛起，1979年，傅高義出版《日本第一》，1980年，日本取代美國成為世界頭號汽車生產國。
對於一直秉承擴張戰略的美國公司而言，前途遼闊而陌生，亟需一次管理思想上的大激盪，這時候，湯姆·彼得斯如蝙蝠俠般地出現了。
彼得斯寫《追求卓越》時年屆四十，他在康奈爾大學讀的是工程學，在越南服過役，在戒毒所工作過，後來在斯坦福大學獲得管理學博士學位，畢業後入職麥肯錫顧問公司。
關於公司研究，一般而言有三種方式；一是案例法，一是歸納法，一是樣本法。彼得斯用的是樣本法。
他和另外一位作者小羅伯特·沃特曼一起，從數千家上市公司中選出75家傑出模範企業，在近一年時間裡，對其中的約半數公司進行了實地的調查採訪，然後，以獲利能力和成長的快速為準則，挑出43家樣本公司，其中包括很多耳熟能詳的大公司，如沃爾瑪、麥當勞、迪士尼、強生等等，從中總結出八項“卓越特質”。
02
這八項特質，分別是：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人為本、價值驅動、堅持本業、精兵簡政、寬嚴並濟。
崇尚行動——
面對重大挑戰，大多數傑出公司不是編制報告來從事龐大的理論論證，而是立即成立專門小組，進行快速反應。組織的流動性對於傑出公司來說非常重要。小單位是看得到的行動力量，也是傑出公司的基本組織單元。
貼近顧客——
傑出公司受到顧客影響的程度，遠比技術或是成本來得高。幾乎每個傑出公司的全體員工都能共同遵守力行服務的宗旨，許多公司不論是機械製造業或是高科技工業或是食品業，都以“服務業”自居。優異的質量和服務是追求完美的力量，也是一個公司團結起來的信念。
自主創新——
傑出公司能創造出令人羨慕的成長紀錄、創新產品的紀錄以及利潤，其中最重要的因素大概是因為他們同時具有大企業風範和發揮小企業作風的本領。
另一個重要因素是，他們對於公司上下各層能夠充分授權，提倡企業制度。
在創新過程中，有三個主要的角色：產品創新勇士、創新勇士主管、“教父”。
創新的公司一般都會採取分散式的組織機構，鼓勵公司內部的激烈競爭，實行頻繁的信息交流，對失敗能用容忍的態度對待，對成功的創新實行獎勵制度。創新成功的機會是一種數字賭博。
以人為本——
以對待友人的方法對待員工，視他們為合夥人，尊重他們，給予他們尊嚴，視他們為提高生產力的主要來源。為員工制定合理且清晰的目標，給他實際的自主權，讓他全心全意地獻身工作。同時，公司內部也形成共同的話語體系和清晰的企業文化。
價值驅動——
極力鼓勵公司裡的員工，讓價值體系深入到組織的最基層。
傑出公司都是在兩個相互矛盾的目標中選擇其一作為公司的價值觀，如賺錢與服務，經營與創新，注重形式與不拘一格，強調控制與強調人的因素等。
公司的基本價值觀主要有：追求美好；完成工作的細節過程很重要，應竭心盡力把工作做好；團體和個人一樣重要；優良的質量和服務；組織中大部分成員必須是創新者，而且必須支持嘗試的錯誤與失敗；不拘形式是很重要的，這樣可以增加溝通；確認業績成長和利潤的重要。
堅持本業——
彼得斯和沃特曼發現，在管理的過程中，許多收買合併的公司常常遭遇失敗。最成功的公司，往往是以單一技術發展多樣化產品的公司。雖然，有些公司藉著發展多樣化的產品或行業，可以穩定公司的經營狀況，但是隨便追求多樣化，卻會得不償失。擴張後，核心技術結合得愈緊密的公司，表現得愈好。
精兵簡政——
實行單純的結構，可以讓責任更加明確化，避免由組織結構複雜導致的癱瘓。人員的精簡隨公司組織的單純而來。作者提出了未來的五種組織形態，包括功能性組織、矩陣組織、任務團等等。
寬嚴並濟——
它是對上述原則的總結，本質上反映了公司的中心方向與個人自主的和諧兼容。管理組織運用這個原則，一方面有嚴格的管制，同時也容許成員自治和創新。寬嚴並濟實際上也是企業的一種文化。
03
湯姆·彼得斯和沃特曼所總結出來的八大特質，具有相當的普世性，其中，對人的自主性和企業文化的強調，明顯借鑑了日本公司的很多做法，而對創新和快速反應的倡導則符合競爭激烈的當前現實。
《追求卓越》出版後，迅速引發熱潮，彼得·德魯克在第一時間給予了積極的評價，他認為，“《追求卓越》的價值，是不可測量的。它的名聲和成功已遠遠超過對其意義的客觀評價。我們能確定的就是它推動了管理書籍的大量出現，而且，在商業世界中，肯定了顧客服務在形成差異和建立競爭優勢的過程中所起的核心作用”。
它的熱銷，還跟彼得斯的“崇尚行動”有關。圖書出版後，精力旺盛的彼得斯在北美一百個城市展開了路演式的演講。每到一地，就引發當地媒體的熱烈報道。也是從他開始，改變了管理學著作的小眾化特徵，管理學家開始像明星推廣電影或唱片一樣，營銷自己的作品，與此同時，他們也成為了所謂的“大眾明星”。
《追求卓越》在短短三年裡，全球暢銷600萬冊，這是史無前例的紀錄。它也是第一本發行量超過一千萬冊的管理類書籍。
不過，盛名之下，也是爭議不斷。很多學者認為，彼得斯用膚淺的方式達到了迎合大眾口味的目的，他所提出的八大特質都過於空洞。甚至他選擇樣本企業的方法，都缺乏嚴謹的科學性。
從今日的眼光來看，彼得斯把注意力集中於組織創新，而沒有洞見到全球化市場佈局、技術突變和互聯網對大型公司所帶來的革命性衝擊，這一部分工作將由阿爾文·托夫勒、凱文·凱利等人來完成。
更讓彼得斯尷尬的，是接下來發生的事實。
到此書出版的十年後，1992年，人們發現43家傑出企業中，居然有14家發生財務危機，一家已經倒閉。而到二十年後的2002年，發現其中70%的公司業績低於市場平均水平。再到2012年70%的公司陷入增長停滯，5家倒閉或破產重組。
“湯姆·彼得斯錯了嗎？”這是《福布斯》雜誌在把《追求卓越》排在“影響力第一”時，同時發出的疑問。
對此，彼得斯也給出過自己的回答，它看上去像是勉強的辯解，卻也符合商業殘酷性的根本法則：“我們忘了貼一個警告標籤。注意！沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。為達到追求，必須持之以恆。而當你持之以恆之時，你就容易受到攻擊。你看，這就是悖論。面對它吧！”
彼得斯最後說：“卓越只是一種過於靜態的觀念，而世界實在變化太快了。”
本篇作者 | 吳曉波 | 當值編輯 | 楊帥|主編 | 魏丹荑 | 責編 | 鄭媛眉
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