本文根據華夏基石e洞察【思享會】總第151期沙梅《信息技術與運營管理的互動雙生》主題分享整理而成
沙梅，哈藥集團副總裁，中國人力資源開發研究會企業分會副會長，黑龍江省首席CIO聯盟副理事長
來源：華夏基石e洞察
今天交流的是哈藥集團（以下簡稱“哈藥”）在企業轉型過程中的一些探索和思考。受益於信息技術對營銷轉型的支持，通過新的信息系統，通過雲計算和互聯網的去中間化的能力，哈藥充分實現了銷售通路的扁平化，實現了與零售終端的鏈接。利用移動互聯網技術，目前哈藥將全國43萬家藥店、63萬家基層醫療機構、130多萬家銷售終端以及指定終端的400多萬個店員進行了直接鏈接。傳統意義上的銷售通路，通過信息技術系統打通了，形成了公司與客戶、終端之間信息共享的、友好的新生態鏈，促進了效益增長。
未來很多的企業可能要走哈藥營銷體系信息化曾經走過的路
一直以來，藥品零售終端流向信息的採集是國家藥品追溯體系建設中較難推行的一環。操作的複雜度和終端零售網點的複雜性，是難推行的主因。哈藥目前銷售終端管理系統的建設在整個醫藥行業尚屬首創，為國家醫藥行業推行藥品追溯體系建設探索了經驗。2016年，國家藥監局領導來到哈藥，就該體系進行了調研，我作了專項彙報。並被邀請到國家“兩化融合”大會上作了介紹。
和眾多企業一樣，在營銷體系信息化建設的過程中，哈藥的管理團隊和信息化團隊也經歷了非常痛苦的過程。眾所周知，信息化系統軟件的開發有兩個特點：第一，要求業務需求必須明確、清晰，界限完整；第二，軟件的開發需要一定的調研和開發週期，通常，小的軟件大約需要2-3個月，大的軟件可能需要1-2年的開發週期。這樣的特點，與營銷轉型所面臨的市場的複雜性、醫藥行業政策的多變性、業務場景的需求多樣化、業務功能需求的多變性和決策的敏捷性需求，可以說天然就是矛盾的結合體。特別是信息化建設的三個重要角色——企業的信息技術人員、營銷業務人員（包括業務管理人員和業務代表）、軟件廠商的開發人員，他們各自的思維方式、溝通語言特點以及個性不同，更是加劇了矛盾衝突。
舉一個例子來說。業務人員往往是業務思維，是粗線條的。而技術人員是技術思維，他們比較重視、關注細節。如果讓這兩類人描述同一件事，比如買一瓶水喝。業務人員很可能會說：那很簡單呀，三個步驟——買水、打開瓶蓋、喝水。技術人員則會問：你要喝什麼樣的水？純淨水、弱鹼水還是礦泉水？價格大概是多少？對水瓶蓋子打開的方式有什麼要求？喝水是倒在杯子中喝，還是直接飲用？等等。這些細節如果不溝通清楚，技術人員沒有辦法開始設計軟件。而軟件廠商呢？作為第三方，作為合同一方，他們是典型的合同思維：你所提出的需求是否超出合同範圍了？是否屬於二次開發？是否會改變底層的數據技術架構？和其它系統的接口如何？這些問題得事先了解一下，才能確定開發的時間和價格。那邊的問題還沒有問完，這邊的領導早已經火冒三丈了。可見，三個主體，個性迥異，加劇了信息化建設和營銷業務對接溝通的難度和矛盾性。
從產業環境來看，隨著國家《中國製造2025》、《關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》和《關於深化製造業與互聯網融合發展的指導意見》的出臺，企業加快推進兩化深度融合。充分利用物聯網、大數據、雲計算等技術，必然成為企業未來發展的重大戰略選擇和趨勢。也就是說，未來很多的企業可能要走哈藥營銷體系信息化曾經走過的路。
正是因為哈藥營銷體系信息化走過了一個痛苦、磨礪的建設過程，迎來了建設後的喜悅、成就感，所以我選擇了這樣一個主題，介紹一下我們的經驗、教訓，希望我們的思考和探索能對大家有所啟發。
不想“死在終端”，就必須斷崖式的變革
哈藥是集研發、生產和銷售為一體的大型醫藥工商業企業。2015年實現銷售收入158億。產品涉及抗感染、心腦血管用藥、抗腫瘤用藥、增強免疫力用藥等多個治療領域，其中，葡萄糖酸鋅口服液、注射用頭孢替安、注射用頭孢銻酸鈉的市場佔有率均位列全國第一。
20多年前，哈藥在全國率先實施了“空中密集打廣告、地下招商代理”的營銷模式，打造了獨樹一幟的哈藥營銷模式，並在2010年達到頂峰，成就了哈藥的品牌，先後創造了哈藥三金、製藥六廠、蓋中蓋、護彤、鈣加鋅等眾多中國馳名商標，成就了哈藥的第一次輝煌。2005年以來，連續5年排名醫藥工業行業第一。
從2011年開始，隨著國家“限抗”等一系列政策的出臺以及市場競爭的加劇，品牌藥的優勢受到了很大影響。品牌藥成了在銷售終端作為一種介紹性的、教育消費者的產品，證明在藥店和終端有哈藥的藥是值得信賴的。但是消費者不點購，藥店並不提供哈藥的藥，在很多終端市場，哈藥受到了高毛利產品以及終端自有品牌的攔截。很多國產的品牌藥“堵在渠道、死在終端”，企業的銷售規模徘徊不前，經營的質量和效益開始下滑，市場受到很大的衝擊。
哈藥所在的醫藥行業是一個非常特殊的行業。醫藥行業的零售市場一共有三大終端：等級醫院、零售藥店和基層醫療機構（如社區衛生中心、私人診所、鄉村衛生室、衛生站、民營醫院等）。不同的終端有不同的政策管制，其中，銷售比重比較大的是公立醫院終端。
近年來，特別是2016年和2017年，國家醫改的力度空前加大，國務院下發了多項關於醫療衛生體制改革的政策。醫療體制改革的核心是為了解決老百姓看病難和看病貴的問題。針對看病難，國家推出了分級診療——“小病進社區，大病進醫院”的政策。為了解決看病貴的問題，先後推行了藥品招標、降低藥佔比、藥品控費、兩票制等一系列政策。根據統計，2015年至今，與醫藥行業密切相關的政策推出了50個。這些政策的出臺，使得1.38萬億的醫藥市場結構發生了巨大的變化，加劇了行業的競爭。正如許多專家所言，醫藥行業迎來了一場顛覆式的大變局。對很多中小醫藥企業而言，甚至是斷崖式的變革。
哈藥新營銷模式與信息技術的互動雙生
為了更好地響應市場變化和政策要求，同時解決哈藥原有的“經銷分銷+招商代理”的粗放銷售模式所帶來的渠道體系混雜、終端缺乏掌控、銷售資源重複建設、低效等問題，這幾年，哈藥一直致力於優化銷售體系。
1.以專營商為中心的新營銷體系建設
第一，哈藥建立了以專營商為中心的銷售網絡，渠道充分扁平化。通過建立專營商的網絡，可以縮短產品的終端流通環節，降低流轉損耗，加強流通渠道的管控。新的專營商體系是一種契約形式的合作關係。在這種模式之下，經銷商的數量大幅減少，原來可能一個省就有幾百家經銷商，全國加起來有幾千家經銷商。優化後，整體進行了壓縮，現在有278家專營商。
新營銷體系既減少了經銷商的數量，也壓縮了經銷商的層級。哈藥對經銷商的層級直接壓縮為一級，一次到位，徹底扁平化。原來的經銷商模式是由一級商、二級商、三級商、四級商、五級商組織的，甚至在不同層級的經銷商之間相互有滲透，級與級之間相互交叉，非常複雜。目前，哈藥已經與全國278傢俱備區域渠道優勢的專營商建立了營銷合作關係，覆蓋了全國30多個省及直轄市、311個市、2657個區縣，基本滿足了全國區縣的基層終端配送。
第二，哈藥建立了與銷售終端的信息互聯，實現了終端的網格化、個性化的管理，有效地掌控了終端。哈藥把互聯網的基因植入到營銷模式中，通過掃描哈藥產品的身份識別碼，可以實現與專營商、終端藥店、基層醫療機構和終端店員的信息直連，實時掌握2657個區縣278家專營商的產品流向信息、渠道庫存以及產品效期。
通過對100多萬家終端銷售的大數據分析，技術提供經營決策信息，針對不同的區域制定個性化的營銷政策，“一省一策、一品一策、一區縣一策”，配置了定製化的靶向廣告支持。在發揮優勢資源協同效應的同時，大大提高了資源投入的產出率。
第三，哈藥實施了精細化管控的新管理機制，推行5項考核，強化了銷售隊伍的能力建設，也強化了區塊能力的建設。公司以區縣為維度，將市場一共劃分為2657個考核管理單元，實施了5項考核。這5項考核指標分別是利潤、覆蓋、維價、效期、竄貨。精簡後的指標具有很強的驅動性，使得銷售隊伍明白他們的核心考核指標，也使得專營商的考核指標與銷售隊伍相互連帶，共同維護好市場，共同實現效益的增加。
第四，哈藥建立了營銷的大數據分析平臺，對130多萬家終端客戶的銷售數據進行大數據分析。建立的多維數據模型，從單品、渠道分類、銷售機構、銷售人員、銷售時間、消費者等多個維度進行數據分析、挖掘，並以圖形化的方式，進行可視化展示，實現了哈藥集團全國2657個區縣的銷售精細化管理。
目前，各個區縣的銷售情況，不但區域的業務代表瞭解，省、區銷售經理了解，營銷公司的各個管理層級乃至集團的核心決策層都非常熟悉銷售情況，個別信息做了在手機端的微信推送。
2.與新營銷模式融合的信息系統開發與應用
新的營銷模式中，無論是終端的網格化管理，還是5項考核、精細化管控，實際上都離不開信息系統的支撐。可以說，如果沒有信息系統，此次哈藥營銷轉型的很多想法就難以實現。同時，在這個過程中，也促進了信息技術、軟件與業務的融合。
哈藥開發了採集零售終端、銷售流向信息的“碼上有”APP。通過這款工具，可以輔助進行區域市場的開發、銷售數據的分析與整理。
結合GPS定位、北斗定位、電子地圖等新興技術手段，開發了業務人員的行為管理軟件，實時追蹤業務人員的銷售拜訪路線。
基於微信平臺，開發了幫助業務人員進行產品流向及終端信息查詢的功能。
開發了對物流進行全程監控的產品定位採集器和終端位置定位地圖。
基於藥品電子監管碼，建立了全產品身份識別系統，實時動態地進行驗證，確保每一環節藥品、產品不竄貨。
基於二維碼技術，開發了作為企業與消費者溝通橋樑的哈藥集團產品自媒體平臺。
利用雲計算、互聯網的去中間化能力，將哈藥銷售管理進行了數字化、互聯網化的改造，形成了哈藥特有的終端銷售信息管理平臺，貫穿了整個物流、銷售的鏈條，有效地支撐、促成甚至是引領了營銷的轉型。利用終端銷售信息管理平臺，將哈藥與全國45萬家藥店，63萬家醫療機構以及400多萬名終端銷售人員進行了鏈接，公司可以實時地掌控每一盒藥品的銷售信息。通過大數據的分析，可以自動地制定生產計劃。對於銷售的異動，及時作出應對措施，既有利於產銷協同，也有利於公司實時掌握市場動態，使產品銷售的信息傳遞和分析更加及時、充分、便捷、高效，大大提高了市場決策市場適配度。
通過哈藥集團定位系統，對全國的終端地理位置進行了標繪，並對這些終端地理位置信息進行了數字化的網格分割，有效地支持了網格化管理。目前，哈藥對各個零售終端的地理位置信息標註是全國最健全的，信息量也是最大和最及時的。
業務人員的手機端安裝了“業代寶”系統。“業代寶”系統可以指導業務人員對零售終端進行服務和終端的信息收集工作，促銷政策、價格信息、對終端競品的調研信息等，都可以非常方便地通過軟件來進行收集，大大減少了業務人員的工作量，提高了工作效率。“業代寶”系統也能很方便地查詢終端每一盒藥的全過程的流轉情況。“業代寶”系統這樣一個軟件，可以讓一個沒有做過藥品銷售的人員很快地進入工作狀態，最大限度地避免因銷售人員流動帶來的業績波動。
在這當中，最值得一提的是哈藥產品的全程追溯系統（簡稱PTS）。公司綜合運用了物聯網、雲計算、大數據、北斗定位等新興技術，並結合移動互聯網應用，通過前端的數據採集、終端的數據鏈接、後端的數據處理及展示，斥巨資創建了哈藥產品的全程追溯系統。公司在產品運輸包裝及最小的零售包裝上賦予了產品唯一的身份追溯碼，實現了一箱一碼、一盒一碼，將賦碼對應產品的流通、使用等動態信息實時地採集到PTS數據庫中，建立了產品的電子檔案，進行了全程的追蹤。
再造生態鏈,實現三大價值
第一，實現了全程追蹤，質量可究。哈藥產品全程追溯系統PTS，通過生產端的自動賦碼、客戶產品的流向採集、TMS和GPS的實時定位、“碼上有”APP終端掃碼以及“業代寶”的流向查詢等系統，實現了產品全程來源可查、去向可追、責任可究，避免了一些過期用藥、迴流藥、假藥進入到終端環節，確保了消費者的用藥安全。比如，我手中有一盒哈藥總廠生產的鈣鐵鋅口服液，只要業務人員在終端藥店通過“業代寶”掃一下電子追溯碼，就可以查詢出完整的流向信息，在他的手機“業代寶”上，會明確顯示這些信息：名稱、批號、追溯碼、總廠出庫時間、承運商、在途時間、專營商入庫時間、配送到零售終端的時間、銷售日期、銷售人員的姓名、編號、手機號碼等等。
第二，實現了生態溝通、快速響應。PTS系統協助零售商客戶進行數據化的庫存管控，提高了企業的銷售管理水平，保障了產品的效期的新鮮度。庫存對於藥品來說就是效期的新鮮度，解決了公司在庫存管理、分銷管理、防竄貨管理的系列問題，降低了庫存，有效地控制了原料採購的成本和週期。
通過大數據分析、信息共享、數據透明化，鏈接了供應商、專營商、銷售終端、消費者、政府藥品監管部門等相關方，形成了生態鏈的互通模式。實際上，通過分配一個授權接口，所有的相關方都可以看到上述的完整鏈條信息，實現了“政府可管、百姓可查、客戶可用”，構建了和諧共享的醫藥生態鏈。
第三，海量的數據輔助決策。終端營銷的大數據平臺，覆蓋了100%的產品。原、輔、包、材和68條生產線，實時採集了全國43萬家藥店，總共大約100多萬家終端客戶的信息以及400多個指定終端店員的交易信息。
決定信息化營銷變革成功的四大關鍵點
第一，業務藍圖設計一定要先行。因為市場的信息是動態的，動態信息的獲取會形成對業務管理的新的支持。新興的管理軟件工具，特別是營銷端的管理軟件和工具，使得以前不能實現的一些管理方式，現在都成為可能，從而也造成了業務的管控原理髮生變化，引起業務重塑、流程再造、管理機制優化、組織權責的再分配。
例如，產品追溯體系不再簡簡單單像以前的TTS一樣是個查詢工具，也不是一個簡簡單單的防竄軟件，它實際上具備了新的鏈接終端的使命，而且通過過程中動態實時驗證的方式，客觀上形成了主動防竄和糾偏、改善市場秩序的價值。這使得原有竄貨的稽查管理方式和考核方式得到了很大的改善。這些特點都會使管理軟件從運作工具上升為管理方法體系和運營管理思維模式。企業應該從戰略的高度來認識業務管理軟件的重要性和必然性，從而真正實現整體有效的管理。
因此，在信息化建設的前期，特別是營銷體系的一些軟件，一定要有管理高層的參與，提前進行業務管理模式的設計，重新梳理和規範業務流程，配合新的管理規定，才能夠真正讓信息化軟件發揮它應有的作用。
哈藥在變革期的很多軟件系統開發也同樣面臨著需求不清晰、目標不明確、流程不確定等問題。一度IT部門、業務部門以及供應商之間溝通不暢，項目進度徘徊不前，我們也多次組織業務部門、信息系統、軟件廠商的溝通會，從集團的戰略發展方向、模式談起，使得大家真正去理解轉型的方向、模式和原理，重塑信息人員的業務洞察能力和價值使命感。
第二，業務人員要深入到業務場景進行充分的溝通和交流。我們的信息人員實際上全程參與了業務（也就是營銷轉型）的會議，要求軟件廠商的項目開發人員和信息人員在開發的過程中，多次到省、區、縣的銷售一線，親身體驗業務場景，這樣才能更好地進行軟件系統的開發與設計。
同時，我們引導業務人員必須要有迭代升級的思維，要求他們根據需求進行分期建設、逐步優化。這樣，使得信息人員被動工作的模式得到了很大的改善，開發的進度越來越高效，打破了系統開發的混沌狀態。
第三，要有卓越的項目管理。企業的CIO和CMO要充分地互動、交流。營銷端的軟件開發往往要以客戶為導向，要考慮客戶的體驗度，同時市場端的數據還要與產品製造內部的各種信息進行交互。數據源龐雜，數據的類型多樣化，需要集成的易購系統非常多，要求響應的速度也非常快。此類的項目開發，要求整個項目團隊能夠通曉多種新興的技術，綜合應用物聯網技術、大數據分析、定位、互聯網安全技術等。同時，要精通軟件的前臺、後臺、中臺以及決策和各個系統之間的耦合對接。需要熟悉關鍵的業務原理，具有業務洞察能力和多角色場景的模擬能力。同時，這樣的軟件設計往往會跨部門、跨業務、跨企業，需要項目團隊有很好的溝通協調能力。
第四，開發系統的架構設計要靈活可變。這也是信息化人員和業務人員、管理層、廠商之間經常爭議的一個事項。我們的一個基本認知是：由於很多系統事實上引領著新的業務模式，變化是永恆的，不變是不可能的，所以在系統架構的設計上，要選取具有靈活性的一些數據架構和數據開發語言，彈性要強，在業務模式的進化過程中能夠不斷改變，以應對新問題帶來的持續挑戰。
現代的企業經營管理中，客戶、業務員的需求實際上是多方面的。同時大家在新的時期，用戶、管理人員、業務人員也特別注重這些軟件的前端操作的體驗度，不方便、不好用的軟件，可能事實上最後會變成一堆“垃圾”，所以，這就使得系統數據庫的選擇要能支持多用戶端的系統開發，支持多桌面系統的開發，而且要支持跟各類易購系統的多端口的無縫對接。這確實挑戰很大。
同時，在軟件的業務流程的各個環節，要考慮到多業務場景，要留出足夠的餘量。在設計的時候，要考慮到在軟件的不同業務流程上、在不同的模式中，要有多模式的設計和多種組合。在軟件實施推進的時候，根據企業的不同發展階段，根據營銷轉型的不同推動階段，做到靈活可變，切換自如。
（文字整理 / 編輯 李澤慧、吳林君）