作者：十年自由之路88
來源：雪球
一．前言：
接下來要分公司，詳細介紹一下每家龍頭酒企的渠道發展歷史和目前的現狀，未來的變革方向；雖然貴州茅臺貴為大哥，但無奈筆者對五糧是真愛，所以先從五糧開始，茅臺粉見諒啦！
二．概述：
前面的系列文章中已經介紹，五糧液的渠道管理實行的是典型的大商制模式（也叫總代模式），是一種由經銷商主導的營銷模式，具體是指廠家以省或區為單位，指定實力強的大經銷商來擔任總代，由其全權代理所在區域的產品銷售活動。在該模式下，廠家可以做甩手掌櫃，區域內的銷售全權交給大商負責，大商有定價權，甚至可以做品牌OEM，可以很好地激發大商的積極性，但是缺陷也很明顯，酒企對渠道的掌控力很弱，無法很好地控制批價、終端零售價，渠道容易發生竄貨的情況，酒企也無法快速的、準確的感知市場變化；
雖然我在《四家龍頭酒企的渠道對比》這篇文章裡，給不同的渠道模式進行了評級，把大商制列為最差的模式，其實那只是根據近些年的市場情況進行的評級，也方便讀者對各種模式的好壞有一個大概的印象，並不見得完全準確；事實上，在不同的時代，不同的市場環境下，同一種模式發揮的作用差別很大，比如大商制模式在2000年左右就是最有效的模式，幫助五糧液成為白酒大王。
所以，一個模式的好壞，關鍵要看它是否契合這個時代的市場環境。五糧液在過去20多年裡一直沿用大商模式，但是也根據市場環境進行了多次調整，有成功也有失敗，此文試圖穿透這20多年曆史的層層迷霧，把他的渠道演變客觀的呈現出來，也方便我們更好的把握五糧液近兩年改革的方向；
三、五糧液大商制模式簡介
五糧液注重發展營銷能力強的大經銷商，通過設置總經銷商，由其全權代理管轄區域的銷售活動，並協助廠家管理部分小經銷商或專賣店，並由此形成了不同層級的總代理體系：
1）全球總代：負責全球範圍內的產品銷售，側重開拓海外市場，如06年授權華澤集團為五糧液年份酒（10年/15年）全球總代，隨後授權銀基商貿為永福醬酒全球總代；
2）全國總代：負責不同品牌產品在全國範圍內的銷售，如廣西翠屏酒業48度五糧液全國總代、北京金榜題名一帆風順五糧液全國總代、宜賓智溢酒業五糧春全國總代；
3）區域總代：負責所在銷售大區的產品銷售，是五糧液運用相對充分的一種商業模式，如浙江商源集團、安徽百川商貿、廣東粵強、北京市糖等，其業務範圍區域涵蓋到華南、華東、華北、西南等白酒重度市場；
4）省級總代：負責所在省級市場的產品銷售，如廣西翠屏、湖北人人大、石家莊橋西、山東泰山名飲等省級大商是五糧液能夠實現全國擴張的重要力量；
5）地級總代：負責所在地級市場的產品銷售，如安徽天韻商貿、陝西高川商貿、保定百年商貿等區域性代理商為五糧液的渠道下沉奠定基礎。
與大商制模式相對應，五糧液前5大經銷商的銷售收入佔比始終處於較高水平，尤其是05-08年期間，前五大經銷商對五糧液的總營收貢獻度超過70%，而同期茅臺的經銷商CR5均值僅在7.5%左右。
近年來五糧液前五大經銷商銷售收入佔比已經下降至10%左右的水平，但依然高於茅臺和洋河：
四、五糧液渠道發展史
1. 第一階段（1995-2003年）：充分放權，定製合作OEM，助力五糧液成為白酒大王
1）這個時代，改革開放剛剛20年左右，人民大眾的生活水平已經有大幅提高，解決了基本的溫飽問題以後，社會對酒的需求量有快速的增長。雖然大眾的收入有提高，但整體還是處在很低的水平，此時大眾的品牌意識還不是很強，各行各業基本都是處在混戰狀態，當時酒企通過大規模的宣傳可以短時間內建立一個品牌，比如當時奪得央視標王的孔府宴、秦池，瞬間獲得了巨大關注和銷售業績，這在今天是不可能做到的；
2）在這個時代，五糧液順勢推出了大商制銷售模式。大商制下，五糧液無需投入過多資金建立自己的營銷渠道，也無需招聘大量的銷售人員，生產出產品後全權委託大商負責某個區域的銷售，大商擁有定價權、主導權，銷售網絡完善，積極性高，這樣五糧液可以非常快速的、低成本的依託大商將產品導入全國各地的空白市場，完成全國化佈局，如在1999-2003年期間，其營收市佔率從30%提升至41%左右，逐漸發展成為行業龍頭。
3）同時，五糧液創造性的開發出了OEM授權貼牌模式；以1994年五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯合推出“五糧醇”為標誌，五糧液的OEM貼牌模式正式誕生。在該模式下，五糧液負責生產質量達標的產品，經銷商則負責市場推廣，所得利潤按雙方的協商比例共同分享。
這種模式一方面解決了五糧液產能利用率低的問題，另一方面進一步激發了經銷商的積極性，各種貼牌產品藉著五糧液的牌子層出不窮，到2002年，五糧液已經孵化出上百個產品系列，上千個子品牌。比如今天依然活躍的五糧醇、金六福、瀏陽河都是誕生在那個年代，是OEM模式下存活下來的佼佼者。
子品牌的快速發展為五糧液營收規模的增長注入新動力。在1995-1997年期間，OEM品牌五糧春的營收從939萬元增長至6712萬元，提升幅度高達615%；同期五糧醇的營收規模劇增437%，比總營收的變化幅度高出296個百分點。
4）為什麼OEM模式可以在這個時代取得成功？一方面，這個時代大眾的品牌意識還不強，所以商家可以通過大量的廣告營銷快速的創造一個子品牌；另一方面，受制於當時的收入水平，社會對於高端白酒的需求遠沒有今天這麼旺盛，高端酒的銷售收入也遠沒有達到今天佔比70%的水平，因此眾多的系列酒品牌並未對五糧液的整體業務增長造成明顯的破壞。
1. 第二階段（2003-2009年）：大商制缺陷凸顯，慘遭茅臺超越
1）這個階段大眾的收入水平和消費水平進一步提高，對高端酒的需求快速增加，大眾的品牌意識也進一步增強；在這個階段，大商制模式的各種弊病凸顯出來
2）大商制下，酒企對渠道控制力較弱。依託大商，五糧液確實快速的把產品推向全國，而且並未耗費太多成本，但是銷售渠道龐大了之後就出現了各種問題。首先，五糧液無法控制住經銷商的定價，大商進貨價格低，又有庫存和資金壓力，市場不景氣的時候就會低價往下游甩貨，造成價格倒掛，經銷商虧損，某些大商的出貨價格比五糧液的出廠價低，經銷商直接跨區域拿貨就可以節省大量成本，這就造成區域間竄貨嚴重；極大損害了廠家和渠道的利益，使五糧液品牌形象受損；
3）大商OEM創造的眾多子品牌開始稀釋五糧液主品牌。大眾品牌意識的崛起是OEM模式衰落的核心因素。大眾消費水平越來越高，越來越看重品牌的重要性，意味著消費者願意為高端品牌支付更高的價格；競爭對手貴州茅臺正是在這個階段憑藉著準確的高端品牌定位，突出大單品，極力營造國酒形象以及稀缺性，在消費者心目中形成了高端白酒的印象；而五糧液OEM的子品牌大量仿製五糧液的高端產品普五，出現了各種類似包裝和名稱的系列酒，比如五星五糧液，五糧PTVIP等等，誠然，這樣的仿製確實提高了這些子品牌的銷量和價格，但是導致消費者根本分辨不出哪個是真正的五糧液，也就無法滿足消費者對“面子”的需求，這對五糧液高端形象造成了極大的傷害；另外，一些做大的OEM子品牌也開始脫離五糧液自立門戶，比如2007年單飛的瀏陽河；
4）五糧液2005年淨利潤慘遭茅臺超越，痛失白酒一哥寶座，2013年營收也被超越，市值差距也越拉越大。
2. 第三階段（2010-2016年）:開始變革營銷模式，有所改善，但無法根治根本問題
1）2010-2013年，五糧液逐步建立華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北七大區域營銷中心，以區域劃分職責，全面負責各自地區的五糧液所有品牌的銷售；
2）2014年，五糧液實行核心大商體系下的直分銷模式，形成“廠家對接大商、大商對接小商”的銷售模式。從全國2000多家經銷商中篩選出約500家構建的核心大商隊伍，由廠家直接管理，而其他小型經銷商則通過核心大商進貨，不與五糧液直接發生財務關係。
3）2015年成立五糧液品牌管理事務部：具備品牌推廣和市場營銷雙重職責，由其全面負責品牌的運作、管理和服務工作；
4）五糧液採取的這些變革從一定程度上改善了酒企渠道的管理和掌控，但要解決子品牌雜亂，價格倒掛，區域間竄貨問題，必須觸動眾多利益，比如很多子品牌都由實力強大的大經銷商掌握，砍掉這些牌子相當於奪走了他們手裡的蛋糕，難度可想而知。所以前些年五糧液的改革往往是停留在口頭上，雷聲大，雨點小，僅憑這些變革還不足以從根本上解決問題。
5）這期間，受塑化劑風波和打壓三公消費影響，白酒行業，尤其是高端白酒轉入下行週期，五糧液的渠道模式的弊端在此時展露無遺。五糧液大商庫存較多，行業上行週期，產品價格上漲，動銷快速自然不存在問題，但12-13年高端白酒需求量大降，終端價格隨之下行，經銷商庫存開始積壓，迫於資金和成本壓力，部分大商開始虧本甩貨，當時出廠價是729元，但是華東區域大商的一批價跌到600元以下，倒掛嚴重，低價貨在區域間流竄，造成了價格體系的混亂。偏偏在2013年2月份，五糧液錯判形勢，做出了提價10%的決定，僅在一個月之後，迫於壓力五糧液又宣佈返還經銷商10-15%的打款額，相當於變相降價，第二天五糧液的一批價便大跌100元。由此也可以看出在大商制模式下，酒企對於市場變化的感知非常不敏感，對經銷商的庫存情況、動銷情況掌握不準確才會導致此類誤判。
1. 第四階段（2017至今）：新任掌門實質性鐵腕改革，曙光已現
新任掌門李曙光自2017年上任以來，一改之前雷聲大、雨點小的作風，對五糧液實施了一系列實質性的改革，尤其是近一年來，其對營銷模式改革的力度和效果都是顯而易見的。
1）百城千縣萬店工程下沉渠道，
隨著市場競爭的日益激烈，酒香也怕巷子深的當下，商務消費及個人消費的崛起，渠道下沉已成為品牌發展的必經之路。
2017年6月開始的“百城千縣萬店”工程將通過在上百個大中城市、上千個重點縣區建設上萬家高質量的核心銷售終端，優化現有渠道結構，實現五糧液向終端營銷的轉型。
但隨著市場競爭的日益激烈，酒香也怕巷子深的當下，商務消費及個人消費的崛起，渠道下沉已成為品牌發展的必經之路。
2017年底，五糧液已經建設7000家核心終端網點，2018年完成10000個終端建設，通過這些銷售終端，消費者可以在此直觀的感受五糧液產品的口感和品質，真正使消費者對五糧液品牌可觀、可感，進而形成強烈的品牌認同感。
2）明確了五糧液“1+3”及系列酒“4+4”核心產品體系，統一規劃，鐵腕收縮子品牌。
對五糧液稍有了解的人應該都知道，子品牌雜亂是五糧液存在多年的核心問題之一，不是五糧液管理層看不到這個問題，而是因為子品牌涉及的利益眾多，尤其是經銷商的利益，在行業下行週期，經銷商本來就不賺錢，再把這塊肉拿掉難度可想而知。但是今年以來，五糧液已經停止五糧液“VVV”、五糧液“PTVIP”、“東方嬌子”、“壹玖壹捌1918”四個產品的合作，並要求73個規格產品下架。要知道這四個總經銷品牌的年銷售額都在億元以上，硬生生從經銷商手中砍掉這幾個品牌可見五糧液改革決心確實很大，從側面也反映出五糧液對於渠道的話語權已經今非昔比。
另據調研，總經銷品牌以五糧字頭的，每年合同期間任務率完成低於70%的將面臨品牌淘汰的局面。
今年6月份，在原宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司、原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司、原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司基礎上，整合成立了新的系列酒公司，統籌管理五糧液系列酒品牌。此次改革將解決系列酒板塊缺乏統一規劃、營銷模式和策略落後、品牌過多過雜等問題。
3）數字化營銷體系已經上線
前文已經提及，五糧液大商制最大的問題就是廠家對渠道管控不足，對下游經銷商的庫存、銷售、價格情況感知不足，在渠道上導入數字化管理系統算是彌補大商制缺陷的一劑良藥；
今年6月份，IBM為五糧液定製的數字化系統已經上線，在這個體系之下，五糧液廠家、各級經銷商、終端、消費者層層掃碼，售出的每一瓶酒都會在系統裡記錄，經銷商的銷售情況、庫存情況、銷售價格、銷售區域都會被系統監控到，這樣廠家就可以根據下游的動銷情況做出快速的反應，比如未來一旦出現銷售下滑，五糧液可以快速感知到市場的變化，採取停貨挺價等措施，而不至於出現2013年經銷商庫存過高、價格倒掛的問題；同時，對於不守規矩的經銷商，例如低價甩貨、向其他區域竄貨的經銷商進行處罰。
4）第八代五糧液導入控盤分利
所謂控盤分利，是指從價格盤、貨物盤、需求盤三個核心盤，秩序盤、渠道盤、服務盤三個輔助盤進行深入的調節與管控。控盤分利將是五糧液實現品牌價值提升和渠道利潤穩中有升的核心保證，也是未來營銷模式變革的堅定方向。
通俗一些講：以前，五糧液經銷渠道管控不足，廠家將產品銷售給一級大商之後，由一級大商自主決定價格，銷售給下游的二三級經銷商乃至終端，各級經銷商各自賺取價差，這就容易導致不同的環節利潤分配不均，比如一級大商定價過高，下游小經銷商利潤不足，自然會影響銷售積極。控盤分利相當於把各級經銷商與廠家利益綁定在一起，通過建立的數字化信息系統，經銷商、終端、消費者層層掃碼，建立一個利潤蓄水池，提前制定利益分配的規則，最終由廠家按照規則在各級經銷商之間進行分配，保證各個環節都能取得合理的利潤；
五糧液當前的改革可謂天時地利人和。自16年以來，高端白酒進入了新一輪的景氣週期，不論酒企還是渠道經銷商利潤都出現了明顯的回升，此時五糧液的話語權是最強的，經銷商自然要珍惜來之不易的經銷權，此為天時；縱觀2017年李曙光董事長上任兩年以來的改革，能夠看出來新的管理層是一批勵精圖治、講求實幹的人，此為人和。
當然，改革不可能是一蹴而就的，品牌瘦身、管控渠道難免會觸及眾多利益，五糧液改革的決心和力度都需要保持持續的跟蹤。如果最終五糧液能夠成功的進行渠道改革，彌補大商制的缺陷，形成管控有效的經銷商體系，那麼作為曾經白酒大王，五糧液確實可以釋放出更多的潛力。
