一位不該被遺忘的工業時代領袖。
作者 | 楊玉科 郝亞洲
編輯 | Jane
來源 | Automotive News 郝亞洲的商業頻率
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
這是送別李·艾柯卡（Lee Iacocca）的日子。
2019年7月9日和7月10日，整整兩天，前往底特律郊區聖雨果山教堂(St. Hugo of the Hills Church)為艾柯卡送行的人絡繹不絕。
這其中既有艾柯卡的前同事，也有野馬車主，還有政界人士以及他的朋友們，他們向艾柯卡及其家人表達了敬意。他們永遠不會忘記，這位福特汽車前總裁、克萊斯勒前董事長兼首席執行官在最需要他時所發揮的卓越領導力。
艾柯卡，2019年7月2日辭世，享年94歲。工程師出身，後轉型為一名營銷天才。他創生了野馬，1970年代擔任福特汽車總裁。1970年代末開始執掌克萊斯勒，1980年代曾幫助克萊斯勒在美國獲得前所未有的政府救助。
牧師Anthony Tocco主持葬禮彌撒，為艾柯卡禱告送行。
來自加州棕櫚沙漠聖心教堂（艾柯卡曾是該教堂的一員）的牧師霍華德·林肯(Howard Lincoln)在悼詞中說：“幾十年來，李用雙手和雙腳改變了世界……在我看來，李從來沒有真正消沉過，即使在最黑暗時刻，我想他也堅信，就連克萊斯勒也會成功。”
艾柯卡一直喜歡雪茄。林肯補充道。
前來參加葬禮的人群中，很多是克萊斯勒前高管們，他們曾在艾柯卡管理團隊中工作。這些名字包括Jerry Greenwald、Hal Sperlich、Tom Denomme、Jim Tolley、Tom Pappert、Bud Liebler、Tom Sidlik、Bernard Robertson、Tom Gale、Bill O'Brien 和Gary Valade。
艾柯卡是個什麼樣的人？或許他的家人能給出最佳答案。
“他總是擠出時間陪家人。”艾柯卡的女兒凱瑟琳·凱特·亨茨(Kathryn Kate Hentz)說，“我們每天都交談……不管他有什麼生意要談，他都能趕回家吃晚飯。”
艾柯卡的孫子帕克·亨茨(Parker Hentz)回憶，雖然祖父在其傳奇汽車生涯中取得很多成就，但他的兒孫們並不在意這些成就。他們所記得的是，祖父吃黑甘草和“最響亮的意大利吻”——這些美好回憶。
“他總是擔心他深愛的人。”亨茨說，“總是會出現這樣的場景:‘你需要什麼？你快樂嗎？到那以後請給我打電話好嗎？很難想象吧——這樣的話出自一位位高權重的商業人士之口。”
7月10日，很多人專程趕來參加以野馬為主題的葬禮——紀念這位創造併成功推出第一輛所謂小馬車的人物。
應艾柯卡家人要求，美國野馬俱樂部在教堂外停放了4輛1965年產野馬汽車。隨後，一輛定製版克萊斯勒Pacifica靈車加入隊列，將艾柯卡的靈柩運往位於密歇根州Troy市的懷特教堂墓地——這是他最後的安息之所。
送葬隊伍中有許多野馬、克萊斯勒汽車以及福特汽車的其他車型。
7月9日，參加探訪活動的密歇根州前州長詹姆斯·布蘭查德(James Blanchard)說，艾柯卡不僅是汽車行業的領導者，更是一位社會哲學家，在政治上有著強大影響力。
布蘭查德回憶，艾柯卡是一位有獨特風格的政治家，“他幫助挽救了美國密歇根州和底特律數千個就業崗位”。
那是1979年和1980年，艾柯卡曾遊說國會和時任美國總統的吉米·卡特(Jimmy Carter)，為拯救克萊斯勒提供15億美元貸款擔保。彼時，身為國會議員的布蘭查德幫助發起這項協議。作為回報，克萊斯勒提出20億美元成本削減，艾柯卡首先將自己的薪水削減到1美元。
“當時李的退休金、工作和家庭都命懸一線，但他卻很樂觀。”布蘭查德說，“大多數首席執行官在國會面前都顯得笨拙：舌頭打結，不習慣被人質疑。他們沒有公眾意識，也沒有歷史感。但李擁有這些能力，並且還不止這些能力。他不僅是1979年（克萊斯勒）的領導人……更是我們現在需要的領導者。”
鮑勃·盧茨（Bob Lutz）——這位克萊斯勒前總裁兼副董事長曾在艾柯卡手下工作。他非常讚賞艾柯卡的領導風格，儘管兩人關係並不穩定。當艾柯卡突然任命通用汽車高管鮑勃·伊頓(Bob Eaton)接替盧茨出任克萊斯勒下一任董事長時，整個汽車行業都為之震驚。
7月9日，盧茨這樣談起艾柯卡。“他直言不諱，願意說出他看到的真相，並且不去在意這樣做是否會疏遠一些人。”盧茨說，“領導者必須強大，這意味著他（她）有時不得不去做一些不受歡迎的事情，甚至會傷害一些人，比如關閉工廠(讓員工離開)……有時他知道下一步該怎麼做，但這個想法沒一個人同意。不管反對者是員工，是律師，還是財務人員，他都會說，無論如何我們都會這麼做。”
盧茨認為，正是很多這些不受歡迎的想法——不僅僅是產品層面——成就了艾柯卡，使他成為改變汽車行業格局的人。
“徹底改變克萊斯勒的是1987年收購美國汽車公司，每個人都反對，包括我自己。當時我們剛剛恢復財務健康，但我們卻擁有了吉普品牌。”盧茨補充說道，“如果非要找出一個具體事件，就是這起收購讓他（艾柯卡）在美國商界名聲鵲起。對，就是這件事。”
工業的背影
為懷念這位時代鉅子，我們在此刊登微信公號“郝亞洲商業頻率”（ID:guanlixueren，作者郝亞洲）的紀念文章《工業的背影》。我們希望能以此與讀者諸君們共勉：當下這個時代，我們為什麼懷念他，我們懷念他什麼，以及我們該怎麼懷念他。
艾柯卡的一生就是美國現代商業史的生動註解，他經歷了1929年的大蕭條，經歷了羅斯福新政給戰後美國帶來的商業繁榮，經歷了由“藍血十傑”推動的美國經理人時代，經歷了引發時代轉折的石油危機，經歷了信息經濟的崛起。而且，他在大部分時間裡都是重要的參與者，並在美國大工業經濟的鼎盛時期演繹了人生的跌宕起伏。
現在講艾柯卡的故事，抑或總結其價值所在，似乎並不合時宜。可見的現實是，這位時代鉅子的離世對於中國財經媒體來說，沒能引起任何漣漪，哪怕是一篇像樣的生平追述都沒出現。不是我們忘記了他，而是我們並不知曉他，或者說我們並不想知曉他。
究其原因有四：
首先，現在財經媒體和自媒體都是以90後為創作主力。在他們出生的時候，艾柯卡已經退休，在他們成長的時候，信息時代的創富者們已經填充了少年們的夢境。
其次，傳統汽車工業的魅力早已被帶有強烈信息化特徵的特斯拉消解。舊世界的物種雖然尚存，但喜歡追逐新世界的人們更願意相信朝陽才是最美好的，談論馬斯克顯然比談論亨利福特們更加時髦。
第三，這是一個早已被國內網絡巨頭壟斷的輿論環境，內容創作者們無暇去顧及一位在1980年代開創輝煌的汽車品牌商的經理人。
第四，艾柯卡本人低調，雖然他的自傳成為百萬暢銷書，但後來生活的平淡並沒有讓他像傑克韋爾奇一樣，始終活在管理聖者的光環下。加之克萊斯勒品牌在中國始終弱勢，導致艾柯卡沒能像郭士納、安迪格魯夫那樣成為人盡皆知的商業“愛豆”。
我們對艾柯卡的選擇性忽略並不代表他真的可以被忽略。除去他出手拯救克萊斯勒於破產之際，其職業生涯和個人生活都可謂平淡無奇。從福特汽車管培生做起，一步步升到總裁位置，這個過程就像被上帝寫好的劇本，劇中人只要沿著組織金字塔的底層慢慢往上爬就可以。
但也恰恰是這種高光之前的平淡無奇，讓我們現在看來附著了濃重的工業味道。和信息經濟時代的組織扁平化、創業資源隨處可取、風險資本臨陣待命相比，工業時代的人無法跳脫層級的藩籬，他們好像揹負十字架的信徒，辛苦地向著頂端前行。
就在我們熱情歌頌移動互聯網給予個體更多自由和選擇時，我們卻無法直面這樣一個現實：躁動與投機隨之盛開。恰恰是大工業思維的束縛和循規蹈矩，使得一個人必須腳踏實地、心無旁騖地工作和生活。這種參照宗教層級而來的工業文明，一定不會製造出一個創富型社會，但也一定會讓心有安處。
艾柯卡所處的汽車製造業，是大工業的支柱產業，可以說美國現代史在IBM製造出第一臺PC之前，幾乎都是由汽車廠商們書寫的。從亨利福特開始，到斯隆帶領GM登頂，再到中東石油危機倒逼底特律，底特律進而與日本三大廠商的對戰從而引發新的管理革命。如果說汽車業的興衰榮辱表徵了大工業經濟的起起落落，也毫不過分。
對艾柯卡本人來說，這位差點被美國民眾推動去競選總統的職業經理人，更是具備網絡創富一代無法相提並論的能力——力挽狂瀾。這種力挽狂瀾是獨屬於工業時代的英雄頌歌，平凡、成長、磨難、抗爭、離去，這是關於心性和心智成長的現代神話。它存在於現實中，離你我的本來更近。
網絡創富一代各種拔地而起、一夜成名的故事，除給自媒體寫作提供大量談資和對於你我而言遙不可及的運氣——我們的心性和心智卻變得更加搖擺和無處安放。我們感慨於財富的捉摸不定，感慨於資本的上帝能量，感慨於企業陣營的變換之快，感慨於你我皆凡人。
“力挽狂瀾”對於網絡創富一代來說，更是一門失傳的手藝。他們的字典裡沒有失敗，只有流量獲取和獲得資本加持的法門：這個項目沒成功，那就做下一個項目去；有的人甚至以失敗為榮。世道的變壞，或許就是這麼開始的。
艾柯卡不僅僅是一位工業時代的參與者，更是最後一位時代具有“力挽狂瀾”能力的英雄。艾柯卡的去世，給我們留下一副完美的工業背影，同時也是商業英雄主義的終章。
艾柯卡和汽車的緣分始於父親。父親移民到美國後不久，就購買了一臺福特T型車，那時艾柯卡就被福特汽車產品征服。以至於當他大學畢業後，同時拿到普林斯頓獎學金和福特汽車offer時猶豫不決。大度的福特汽車保留了艾柯卡的名額，建議他先去把研究生讀完。
1946年，艾柯卡進入福特汽車從管培生做起。出於對銷售工作的熱愛，他申請離開工廠，進入福特汽車的一個銷售公司，開始有機會接觸到“藍血十傑”之一的羅伯特·麥克納馬拉（Robert Strange McNamara）。美國商業史上著名的“藍血十傑”是個美國空軍英傑，他們找到亨利·福特（HenryFord），提出幫助福特汽車做經營管理工作。
現代管理史就從這裡翻開一個新篇章。
據艾柯卡回憶，亨利·福特有個爛筆頭子，需要算賬時，就在一張破信封的背面寫寫畫畫——福特汽車的財務體系就在這幾張草紙上。麥克納馬拉在軍隊接受過系統的統籌訓練，對數字格外敏感，艾柯卡稱他為“精於核算的人”。
“藍血十傑”的到來，把福特汽車推入到財務管理時代，戰略就是計算出各種可能性，然後進行精準規劃。這種風氣很快成為主流，美國大公司告別了家長式管理。
在艾柯卡看來，麥克納馬拉最大的優點是可以平衡好財務人員的謹慎和銷售人員的進取。隨著麥克納馬拉為福特汽車贏得更多市場，就在他被擢升為（福特汽車）總裁不久，新當選美國總統的肯尼迪將其招入白宮，委任他為國防部長。
在麥克納馬拉的推薦下，亨利福特二世(Henry Ford II )將福特汽車分公司總經理的位子交到艾柯卡手裡。從此時算起，艾柯卡進入一段高速成長期。
如果將艾柯卡在福特汽車32年的職業生涯放到福特汽車發展史上，那麼艾柯卡的成功主要體現在增長快速，尋求更高市場佔有率——艾柯卡所有策略的內核便是創新。
艾柯卡真正展露頭角是在1956年。對他來說，過去十年是沉澱。在這個階段，他時常主動與經銷商溝通以幫助公司提高銷量。
這一年，福特汽車銷售遇到低谷。在推銷方面頗有些天分的艾柯卡率先提出“56 for 56”口號，即“任何買1956年福特新車的顧客都可以先付20%首付款，往後3年每月付56美元”。
這一銷售策略在當時極大地刺激了消費市場，艾柯卡所負責的費城區域銷量從全美倒數變成全美第一。那時候，艾柯卡很難想到分期付款概念在今天卻被互聯網、金融玩出各種各樣花樣，且不侷限於汽車這一品類。
福特汽車推出野馬是艾柯卡職業道路走上巔峰的開始。
1960年，肯尼迪入主白宮，嬰兒潮一代已經長大，美國進入朝氣蓬勃的新時代。艾柯卡敏銳地嗅到市場變化，他“越來越強烈地意識到年青一代的購買力”，加上市場的數據變化，艾柯卡決定開發一種新型車：設計要好，空間要夠，車型不能太大，最關鍵的是價格一定要實惠。
帶有創新意味且迎合市場需求的野馬汽車推出後，福特汽車大獲成功。僅在推出的第一個週末，便創下史無前例的400萬人次參觀紀錄。作為“野馬之父”的艾柯卡也因此晉升為兼管公司汽車和卡車兩大部門的副總裁。
不僅僅是在產品製造上，這種創新還體現在銷售手段上。
例如，推廣福特汽車旗下的林肯水星時，艾柯卡採用動物為汽車做廣告的方案。在一個月左右時間裡，他們成功地讓一隻受過訓練的美洲豹站在林肯水星標誌上面拍攝了廣告。這一珍貴鏡頭使得美洲豹成為非常具有魅力的商標，並且為林肯水星車系樹立嶄新形象。
這一舉動使得聲名不顯的林肯水星車系在短時間內家喻戶曉。
此後，艾柯卡又趁勢推出馬克3系列。野馬、美洲豹、馬克3系的成功讓艾柯卡在1970年底如願成為福特汽車總裁，開始擔起掌握全局的職責。
艾柯卡在福特汽車任職期間，很長一段時間都將精力放在研究市場趨勢上。趨勢就是未來，未來由創新者開拓。無論是發明分期付款的銷售手段，還是設計出美觀實惠的野馬系汽車，背後引力還是源自艾柯卡對消費者和市場的洞察。
這種洞察力即是創新源泉，同時也是超越時代的經營法則。
至此，可以將艾柯卡看成美國夢實現的一個例子，這在為福特汽車努力謀求的同時，也可能激勵越來越多的人追求美國夢。
一步一步升上來的艾柯卡或許能預料到登頂的一刻，但他可能不曾想過持續為福特汽車創造價值，領導企業不斷增長的自己會因為與亨利福特二世的矛盾被解僱。
對這件事，他在自傳中寫道，在他避開媒體鏡頭之後，低聲說了一句“我覺得窩囊透頂”。被解僱的一段時間內，艾柯卡陷入了痛苦之中，“我彷彿覺得自己不再存在……昨天我還是英雄，而今天我卻成為大家避之唯恐不及的麻風病人。”
此時，克萊斯勒仍是美國本土三大汽車公司之一。但外人很難知道克萊斯勒的情況可能不太妙——1978年的克萊斯勒隨時可能觸礁沉船。
如果不是艾柯卡，克萊斯勒有可能會成就另一個人，但卻會更大概率就此折戟。畢竟“讓大象跳舞”並不簡單，風險極大。
艾柯卡的經歷證明了這一點。因此，在看待艾柯卡在克萊斯勒的所作所為時，我們可以把這種力挽狂瀾看作是公司改革的可參照案例。
改革需要置之死地而後生的氣魄，必須徹底。在還沒進入克萊斯勒時，艾柯卡就提出絕對自主權的任職條件，這給他之後的改革提供了便利。
1978年11月2日，艾柯卡在克萊斯勒任職的第一天，就遇到克萊斯勒公佈連續3個季度虧損達1.6億美元的事，創下公司有史以來最嚴重的虧損紀錄。
隨後，部門間分裂、資金週轉不靈、人員冗餘、無人調度、市場萎縮等問題支成一個爛攤子擺在艾柯卡面前。更讓他無奈的是，克萊斯勒竟沒有工廠投資報表，要知道，此時企業早都實行了科學化管理方式。
重塑企業秩序不是一件簡單的事情。內憂之際，外患接踵襲來。1979年1月，由於伊朗國王下臺，石油價格在幾周之內漲了一倍，未能預料的能源危機令許多汽車公司損失慘重，克萊斯勒身陷其中。
除此之外，美國的經濟蕭條亦加劇局勢危急。
剛剛上任的艾柯卡陷入別無選擇的境地，他“必須要做徹底的手術”。
在財務方面，他從關閉一些工廠開始，建立一套制度儘可能地節省開支：機械部件要用時再運過來；加快零件和補給品配送速度；車長不超過176英寸。
為補貼虧損，克萊斯勒還將公司的經銷商不動產土地賣出。除此之外，艾柯卡還委派格林沃爾德（Greenwald）整頓公司財務系統，讓每個人都有明確的職責劃分。
克萊斯勒銷售模式堪稱奇葩。公司並非根據經銷商訂單生產汽車，反而是製作部定期通知銷售部將生產何種車型或數量的車子，賣不賣得了完全是銷售部的事情，這在艾柯卡看來完全是“本末倒置”。
另一件讓艾柯卡焦灼的事，是克萊斯勒的“人”老了。他們缺乏行動力、想象力，也缺乏學習能力。
艾柯卡曾說：“所有企業經營歸根結底都能簡化成三個要素——人、產品和利潤，三者之中，尤以人最為重要。”因此，他對人才制度的改革引人注目。
為解決行政策劃人員隊伍龐大的問題，艾柯卡選擇了對他而言最難的裁員。“裁員本身就是悲劇，這是無法假裝的事情”。1980年4月，公司一度解僱了7000名白領員工，這為公司在一年中節省了2億美元。
後來，他從福特汽車已退休的經理名單中尋求人才，“我需要藉助他們的頭腦和應變能力重整江山”。
即便如此，克萊斯勒想要重煥生機仍不容易。克萊斯勒缺錢，但因為經營狀況以及能源危機的到來，幾乎沒人相信克萊斯勒已經具備正常經營能力。
走投無路之際，艾柯卡選擇了看起來最沒有希望的美國政府。在美國這個宣揚自由、民主、市場經濟的國度裡，政府很少會干預企業運營。
艾柯卡拿到貸款的過程，在他的書裡有兩個章節的篇幅，可見過程之艱辛。但英雄可能總有些區別於普通人之處，雖然過程並不容易，但英雄的主角光環總算有些作用。
經過幾次脣槍舌劍之後，艾柯卡最終拿到一筆貸款。
彼時，通用汽車、福特汽車同樣受到能源危機影響，市場份額出現下降。就在這時，長於做小型車的日系車打入了以往求而不得的美國市場。
終於走上正軌的克萊斯勒選擇將未來押注到K型車上。這是一種小車型，契合能源危機的時代背景。K型車的成功讓克萊斯勒提前7年還完銀行貸款，從大廈將傾的漩渦中拖了出來。
1983年，《時代》週刊為艾柯卡寫了封面故事，譽其為“底特律的迴歸之子”。而在兩年後的蓋洛普民意測驗中，艾柯卡成為美國人“最崇拜的人”中的第三名，僅次於羅納德·威爾遜·里根（Ronald Wilson Reagan）總統和教皇約翰·保羅二世（Pope John Paul II）。
在完成兩次商業經營管理上的奇蹟後，艾柯卡被稱為“美國夢”的商業英雄。
通常情況下，英雄往往因其事蹟揚名，更深刻的意義則在於事蹟表現出來的精神和價值觀。以艾柯卡的故事為例，很多年後，如果人們還記得他，那應該是他在解決商業經營、管理道路上所提供的方法論或精神具備長久價值。
艾柯卡的成長是線性的，就像是工業時代的公司成長，每一個階段都是為下一個階段蓄能。和我們時下熱衷的非線性特徵完全相反，如果沒有在福特汽車時駕輕就熟的生產計劃手段，他也不可能在克萊斯勒時面對每天都在修改的目標從容不迫。
艾柯卡從日本汽車製造商那裡學到了“及時庫存”管理理念，並將之運用到克萊斯勒的生產中。艾柯卡經常用“球隊”來稱呼自己的管理層，這是他從橄欖球運動中受到的啟發——一個團隊之所以成立，是因為他們有精神在。顯然，艾柯卡就是那股精神的源頭，其中既有對老東家的怨恨，也有對重塑自我的熱切期望。
克萊斯勒成為艾柯卡的精神載體。
在艾柯卡出版第一本自傳後的第四年，他又寫了一本自傳。與其說是自傳，不如說是他對美國政治和經濟的一些看法。用他的話來說，這些看法是集中回答這四年裡的71412封讀者來信。
2019年7月2日，艾柯卡去世，享年94歲。
（文中圖片來自網絡）