今年 4 月的硅谷創投圈並不寧靜。二級市場上,巨頭微軟首次突破萬億美元市值,而一眾獨角獸 Lyft、Zoom、Pinterest 等接連上市。這些事件看似毫無關聯,但硅谷知名分析師 Ben Thompson 卻在它們的目標市場、用戶基礎和用例對比中為我們重新梳理了 SaaS 領域的機會。

不提微軟,SaaS 領域無法討論。恰好在 4 月底,繼蘋果與亞馬遜之後,微軟(短暫地)成為第三個市值突破萬億美元的美國公司,而且是目前世界上最有價值的上市公司。

這是一個顯著的轉變。其實,微軟在三個方面取得了關鍵突破,而這三方面都和 Windows 有關:

  • 首先,微軟領導層承認,其本質是一家橫向公司,而不是圍繞 Windows 構建的高度差異化的縱向公司。
  • 其次,微軟擁抱了 Windows 只是芸芸眾生產品的一部分的世界,並將其服務擴展到iPhone、Android、Linux 和 Mac 等各個平臺。
  • 第三,也是最重要的一點,薩蒂亞•納德拉出色地率領微軟實現了 Windows 內部的轉型,讓微軟員工有機會開發客戶真正想要的產品,而不是微軟需要的產品。

然而,使所有這一切成為可能的最重要的因素,是軟件即服務(SaaS)的興起,企業市場面臨著種種顛覆,而只要微軟能夠走出自己的方式,那麼它在利用這種新模式方面處於非常有利的地位。

至少部分如此。

SaaS 業務模型

任何新的技術範例都有三個實現方式:更好地處理當前用例,提出新的業務模型,以及創建全新的用例。而由於鮑爾默的努力,微軟在 SaaS 的新業務模型方面起步很早。

以前,企業軟件是按許可銷售的:公司按席位購買軟件(或者按服務器購買軟件,或者按核心購買後端軟件),當軟件的新版本出現時,它們可能會更新,也可能不會。這樣的結果是雙輸的:公司被迫使用過時軟件,而供應商也無法獲得新的收入。

微軟發現,對自己及其客戶而言,以訂閱為基礎付費更有意義:公司將按月/年支付固定價格,並獲得最新和最好的軟件。這並不是一個完美無缺的主意——更新軟件仍然挺麻煩,但至少避免升級的動機被消除了。

從資產負債表的角度來看,還有一些微妙的優勢:現在,企業為軟件支付的費用大致相當於軟件的使用成本(運營成本),而非固定成本。如果不出意外,這將改善他們的投資回報率(ROIC)。而且,對微軟來說,收入變得更加可預測。

SaaS 和當前用例

SaaS 的一個更深刻的含義是(需要澄清的是,我的意思是軟件在互聯網上訪問,而不是數據中心軟件付費訂閱的基礎上),它一方面使當前的用例對現有企業客戶更有效,另一方面又為全新客戶提供便利。

先看現有的企業客戶:許多行業的現實是,他們的需求是變化的。有時他們需要為某個特定軟件購買更多的座位,有時需求則會減少;這在基礎設施即服務(IaaS)的情況下尤其明顯,比如計算需求可能隨季節而變化。按訂閱付費的絕妙之處在於,一個公司可以在需要的時候買到它想要的東西,僅此而已。同樣是因為鮑爾默,微軟以這種方式推出了 Office 365:座位可以按月分配,無需大筆前期支出。

此外,不再需要前期支出也擴大了市場:在 Office 365 上購買 Exchange 席位意味著僱用微軟來運行您的電子郵件服務器,這在以前需要在內部完成。現在,各種中小型企業都可以使用企業級軟件而無需搭建自己的 IT 部門。

微軟的 SaaS 挑戰

當然,這對微軟來說也是一個挑戰:“僱傭”SaaS 提供商意味著更容易找到真正關心現代用例的提供商,尤其是移動端。2015 年,我在 Redmond and Reality 上發表了一篇關於雲存儲的文章:

一旦你消除了支持和維護的負擔(由服務提供者處理),就會突然發現只從一個供應商購買產品並不一定有意義,因為它們是集成的。有更多的自由來評估一個特定產品的不同特性,比如,它使用起來有多容易,或者它對移動設備的支持有多好。正因如此,微軟的產品,尤其是令人討厭的 SharePoint,被發現競爭力似乎不那麼強。

這就是納德拉發揮最大作用的地方。值得注意的是,從象徵性的角度來看,他的第一個公開活動是為 iPad 推出 Office:

這就是 CEO 們所擁有的權力。他們不能做所有的工作,也不能超出他們的控制影響行業趨勢。但他們可以選擇是否接受現實,這樣做會影響他們所領導的所有人的世界觀。

這就是為什麼薩蒂亞•納德拉出席的第一個公開活動是 iPad Office 很重要的原因。這就是為什麼在 Windows Touch 版本還沒完成時,微軟就發佈了它,這一點很重要。這就是為什麼微軟放棄了 Windows Phone 許可證支付的偽裝,而只是免費發放,這一點很重要。

對於 SaaS 提供商來說,這是唯一可行的途徑:關鍵是將所有基礎設施都放在一個地方,這意味著最大的收益來自於增加可尋址市場,這進一步意味著服務於所有設備,而不僅僅是公司擁有的設備。然而,這就是在職者的負擔:涉及到公司的現金流,尤其是公司文化時,在外部看來明顯正確的做法往往與公司明顯正確的做法背道而馳。

Zoom,讓 SaaS 變得更好

僅僅看到雲服務市場還不夠,SaaS 將競爭的層面從易於集成轉變為易於使用——或許最好的例證是 Zoom 的崛起。事實證明,視頻會議軟件是一個異常困難的技術問題,Zoom 在解決這些技術挑戰方面做得比任何人都好。

即便如此,如果上述視頻會議軟件必須通過現場安裝的軟件交付,Zoom 是否會像過去那樣成功還是個疑問:同樣重要的是,註冊 Zoom 只需要一個電子郵件地址;付費只需要一張信用卡。這種摩擦的減少意味著質量比以往任何時候都重要,這就是 Zoom 如此成功的原因。

現任者(包括微軟和 Citrix、思科等)面臨的挑戰是,多年來他們利用自己與企業的現有關係來建立業務,而這一點在 Zoom 這樣一家專注於提供優質產品的公司面前不堪一擊。尤其是當下的 SaaS 架構使得發行產品變得如此容易。毫無疑問,企業軟件仍然需要銷售人員,但是從已經發現並嘗試過該產品的客戶開始,要比在沒有任何預先存在的關係的情況下銷售產品容易得多。

Slack 和新用例

然而,新範式還有最後一個含義,這是最有意義的:全新的用例。這是 Slack 在 4 月下旬公開的 S-1 文件中想要強調的一點。

首先,該公司認為,Slack 改變了內部溝通方式:

Slack 最有用的解釋通常是,它取代了企業內部使用電子郵件的方式。與電子郵件(或互聯網或電力)一樣,Slack 具有非常廣泛的適用性。它不是針對具體的目的,而是幾乎所有人們在工作中一起做的事情。

然而,與電子郵件不同的是,大多數此類活動發生在基於團隊的群聊中,而不是單個收件箱中。群聊提供了與項目或主題相關的對話、數據、文檔和應用程序工作流等持久記錄。當人們加入或離開一個項目或組織時,群聊的成員資格也會隨之改變,但新用戶依然可以從歷史信息中獲益,而這是員工從空的電子郵件收件箱中永遠無法獲取的。根據組織的大小,這可能比工作在以電子郵件為主要溝通手段的環境中的個人能夠獲得的信息多數十倍、數百倍甚至數千倍。

其次,Slack 認為它改變了集成軟件的含義:

與電子郵件的差異還體現在,Slack 的設計初衷是與外部軟件系統集成。Slack 為用戶提供了一種簡單的方式,讓他們可以共享和聚合來自其他軟件的信息,對通知採取行動,並在眾多第三方應用程序中推進工作流,有超過 1500 個 App 都列在 Slack 的目錄中。

此外,Slack 平臺的功能不僅可以與第三方應用集成,還可以輕鬆地與組織內部開發的軟件集成。在截至 2019 年 1 月底的三個月裡,Slack 日活超千萬,註冊開發者超過 50 萬。開發者平均每週創建超過 45 萬個第三方應用程序。此外,Slack 目前正在開發低代碼解決方案,適用於所有用戶,並且基於一個簡單的、非技術的用戶界面。

在引入一種全新的工作方式時,面臨著兩方面的挑戰:首先,你必須讓公司相信,這種新的工作方式更好;其次,你必須切實幫助他們實現它。這就是為什麼互聯網對企業軟件的影響是最為深遠的:

  • 首先,互聯網本身就是病毒式傳播的,這要歸功於信息可以以零邊際成本傳播。在 Slack 的例子中,告訴別人它的好處只需要在社交媒體上發個帖子,隨著時間的推移,還需要向 Slack 團隊發出邀請。
  • 其次,與前面一點相關,Slack 提供免費產品實際上是划算的:不需要客戶安裝,只需在數據庫中安裝幾個條目。
  • 第三,安裝只是一個付費問題——僅此而已。使用稀缺的 IT 資源沒有任何顧慮,這只是一個成本問題,而且這個決策在最初階段通常可以免費實現。

這就解釋了為什麼我認為 Slack 是互聯網對企業軟件市場影響的典型代表:Zoom 在某些方面是一家更令人印象深刻的企業,但它的用例是之前就存在的。另一方面,Slack 引入了一種全新的工作方式(Slack 仍在虧損,但虧損增速遠低於收入增速;這是一家對成本有槓桿作用的公司,未來將非常有利可圖。)

相比於 Zoom 和 Slack,微軟缺的是什麼?

毫無疑問,投資者對微軟保持樂觀,推動了其萬億美元的估值,這是有道理的。Azure 是最大的原因,但 Office 365 受益於所有我上面描述的動力:它的市場正在增長(包括現有客戶和新用戶),以及向所有這些用戶推銷新功能。

與此同時,使用微軟的理由在很大程度上是基於過去:Office 文檔很熟悉,Exchange 仍然是企業電子郵件的標準。與微軟合作的優勢在於,一切都和以前一樣有效。不過,這也提出了一個納德拉領導下的微軟尚未回答的生存問題:為什麼一家不依賴微軟工作流的新公司要選擇 Office 365?

請注意,當涉及到微軟的 Teams 和 Office 365 對 Slack 是否可行的時候,這是個新問題:在企業軟件中,渠道仍然很重要,而 Teams 從與微軟其他產品的集成中獲得了寶貴優勢。

與此同時,即使是對 Teams 有利的情況,它也抓住了微軟現有用戶基礎的一部分:

科技新秀 Zoom 和 Slack,憑什麼對微軟產生巨大威脅?

這正是我們對利用現有用例和現有客戶關係的產品所期望的。首先對比 Zoom,它解決了現有用例需要獲得新客戶關係的問題:Zoom 在建立初始客戶群方面遇到了挑戰,但是從此開始,他們就有了新的用例方面的增長機會,也加深了他們與客戶的聯繫。

Slack 的機會更引人注目:通過同時從新客戶和新用例開始,吸收現有用例(比創建新用例更容易)和深化現有客戶機會都很重要。我們可以從其 IPO 申請文件中看到:

科技新秀 Zoom 和 Slack,憑什麼對微軟產生巨大威脅?

Slack 不僅在不斷增長用戶,而且隨著時間的推移,這些用戶的貨幣化程度也在不斷提高,我們有理由期待這兩種趨勢都能繼續下去。這正是微軟所缺乏的:充其量,該公司正在將現有的微軟用戶轉變為 SaaS 模式,並讓他們遠離 Zoom、Slack 等公司。不過,從長遠來看,這並不是增長的良方。

企業成長框架

你可以從兩個維度理解這三個產品——客戶關係是否預先存在,用例是否預先存在:

科技新秀 Zoom 和 Slack,憑什麼對微軟產生巨大威脅?

這正是納德拉領導的微軟所欠缺的。該公司已經很好地利用了現有優勢,與現有客戶建立了更有價值的關係,併為新客戶提供了一個不錯的選擇。而且正如我上面提到的,它確實已經進入了新的用例;Teams 顯然在上圖的右下角:

科技新秀 Zoom 和 Slack,憑什麼對微軟產生巨大威脅?

問題在於,從某種程度上說,Teams 之所以成功,是因為它利用了微軟現有的客戶基礎,而不一定能贏得那些從未把微軟放在首位的客戶。幾乎沒有足夠的行業領先技術(如 Zoom)或新用例中的創新(如 Slack)來樹立信心,讓人們相信,從長遠來看,該公司能夠超越現有的客戶關係實現增長。

這就是 Zoom、Slack 這樣的公司如此有價值的原因:它們創造的新客戶已經做好了增長的準備;與此同時,微軟主要試圖留住現有客戶。

這就是納德拉麵臨的新挑戰:該公司本可以在納德拉上任之初收購 Slack(甚至是 Zoom),但他們猶豫了太久。微軟已經找到了利用現有用戶群的方法:但如何增加新用戶群,這仍然是一個懸而未決的問題。

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