最近我對時尚行業的供應鏈做了一些研究，雖然我自己沒有在時尚行業的供應鏈工作過，但是我發現時尚行業的供應鏈其實非常有意思，絕對不簡單。
首先是SKU數量龐大，我們一會要講的維密，一個以女性內衣為主的業務，門店就有一萬多個SKU，線上業務更是有9萬多個SKU，而一些非常規性尺碼，行業內叫fringe size，一般顧客都會先試穿再買，需求極其難預測。
其次季節性特性明顯，這一季的東西，如果庫存準備失誤，就會面臨缺貨利潤損失或者減價清倉。
然後時尚行業的供應鏈週期其實也非常長，一個新品的推出要接近一年半，各個供應鏈環節遍佈全球。
我們傳統裝備製造業經常會對多品種小批量的供應鏈感到困擾，看看別的行業怎麼做的，他山之石也許可以攻玉。
“維多利亞的祕密"
讓我們先來看看維密到底是一傢什麼樣的公司。
維密的母公司叫Limited，1963年成立，69年上市。在美國時尚零售市場和各大公司都頗有淵源。在80年代到90年代公司強力擴張，收購了非常多的品牌和產品線，其中就包括A&F。Limited公司當時主要的經營策略就是跟隨時尚潮流做快速設計模仿，尤其是讓買手們去歐洲發掘有潛力的設計產品，拿回美國市場做商業化。但是到90年代末，公司的增長率已經非常難看了，因為太多的競爭對手都在做一樣的事情。
Limited在95年開始做戰略調整，首先是關閉一批表現差強人意的門店，出售一系列品牌，其中A&F就在98年被完全剝離，公司希望強化品牌的辨識度，變身為被消費者眼中的設計和時尚潮流的創造者。而維密，就是Limited在戰略重樹中主打的王牌。
維密本身由三大業務單元構成：
- Victoria’s Secret Stores (VSS) 維密門店
- Victoria’s Secret Beauty (VSB) 維密美容
- Victoria’s Secret Direct (VSD) 維密直銷
其中VSB和VSS都是共用全國性的零售門店網絡，而VSD則主要是網站和郵寄產品目錄。
產品線
在門店的產品線中，因為品牌，款式以及材質的不同形成大量的SKU選項。比如PINK就就是針對19歲左右的年輕女孩，而Sports顯然就是運動款（我為什麼會懂這些東西……）根據網站上的非常不完全統計（實在品類太多）：
而在這麼多眼花繚亂的產品中， 其實真正的產品的分類是三種：
- 時尚新款
- 時尚款
- 基本款
其中基本款佔到銷售數量的60%，時尚款佔到25%，新款一般佔到15%。基本款是指全年銷售的樣式和顏色，時尚款一般是專門在一個銷售季度（6個月）內銷售的設計和顏色，新款是公司重點宣傳並有可能在未來單獨成為一個品類。
而這三種產品分類，其實對應了完全不同的供應鏈設置。
在Fisher M.的供應鏈策略模型中，供應鏈的側重點就跟產品的分類高度掛鉤：
基本款就是典型的功能性產品：需求相對穩定，產品利潤率較低，整體的供應鏈需要講究效率降低成本；
而時尚款和時尚新款就是創新型產品，需求極不確定，需要供應鏈能快速響應面對市場情況。
而維密的供應鏈，恰恰是由這兩個不同的策略組成。
維密的供應鏈
維密的供應鏈的高端流程圖看起來應該是這樣的：
- 產品設計和發佈
一個設計從概念到產品送至門店的全過程，在維密內部被稱為“Concept-to-market”。Concept-to-market詳細定義了各個環節的流程，包括了市場定位，樣品試生產，採購，門店測試等。新款的週期一般都會達到一年半左右的時間。
- 商品計劃和預測
在商品預測和計劃階段，各個品牌的總經理一般會在一個三年的時間維度上設定品類的增長路線圖，這個計劃被進一步分解到年度計劃，季度計劃和月度計劃，傳達到層層經銷網絡。在這個過程中，銷售計劃中每種商品的構成和佔比也被決定下來，換句話講也是一個選貨的過程。
設計師會被考核一個”Design Ratio”的指標，就是產品設計和樣品被最終選擇的比例。
而整個計劃團隊都會被限定在一個叫做Costof Goods Available for Sales (COGAFS)的指標之內，COGAFS定義了分銷中心內所允許的最大庫存金額，也就意味著在任何時間點上，商品計劃的庫存總和不能超過這個值。
- 採購和生產
Limited旗下有一家叫做Mast的子公司，該公司承接了Limited80%的採購和生產量。每年在訂貨會上和商品團隊的高管們共通制定供貨計劃。
Mast的供應鏈設置基本上完全遵照了針對功能性產品要求效率，以及創新型產品要求相應速度柔性化的設置。將主要的製造和採購基地放在中國，斯里蘭卡和印度，在歐洲有一些小規模的生產和採購用於原材料創新。所有的供應商都被劃分成兩類：用於功能性產品的，以及用於時尚新品的。
- 物流運輸
維密的所有運輸都由母公司的LimitedLogistics Service (LLS)來完成。LLS自身在集團內作為一個獨立經營的單元體，承接每個業務集團物流運輸的業務。
一般來講，LLS會和業務單元之間簽訂一個服務協議，就時效運價等各方面做約定，然後在這個服務協議的框架要求之內，LLS可以自行對操作進行決策。LLS在接到提貨通知時可以自行決定是空運還是海運，前提是隻要能滿足服務水平協議。這麼做的好處顯然是讓LLS能夠有一定的自由度來對貨量進行整合。當然在大部分的情況下，基本款都是走的海運，新款和時尚款一般都是安排空運。
講到這裡就要提下當年據說有一款叫做IPEX的bra，被維密號稱是最先進的bra因為採用了最先進的材質，不但穿起來感覺非常的輕盈，在運輸上因為重量輕也是節省了大量的空運費。
- 門店運營
維密的門店分為四種形式：
- 34thStreet Design 旗艦店：位於紐約的旗艦店
- 專營店：基本以內衣為主，少於10%的美容美體產品
- 姐妹店：內衣店和美容店並排建立
- 獨立美容店
每家門店都會被考核單位面積銷售額，退貨率，貨損（行業內叫Shrink）等一系列指標。
所以維密的供應鏈要面對一個非常複雜的工序系統：
多樣化的品牌和設計選擇；
兩種完全不同的產品和供應鏈側重點：基本款vs 時尚新款
線上和線下同步的運營；
全球化的供應鏈
那麼維密是如何度身定製各種商業定製來實現既定的戰略目標？且聽下回分解啊。
下篇
在上一篇中，我們介紹了維密的運營模式，以及維密的供應鏈本身就是一個相當具有複雜性的系統工程：
多樣化的品牌和設計選擇；
兩種完全不同的產品和供應鏈側重點：基本款vs 時尚新款
線上和線下同步的運營；
全球化的供應鏈
而維密的經營戰略，是希望將自己打造成消費者眼中的潮流領導者，年輕、性感以及創新的品牌形象，這也就意味著維密的供應鏈必須為這個企業戰略服務。
這也就意味著維密的供應鏈設置和Zara有本質的區別。
Zara是什麼？Fast fashion.
一個最最最顯著的差異：在Zara產品斷貨根本不是問題，因為Zara就是在時尚單品上的極小批量，缺貨甚至在消費者眼中有一個正向的口碑效應；
而在維密，缺貨是不希望發生的。尤其對於基本款。
一個希望將自己打造成消費者眼中的潮流領導者，年輕、性感以及創新的品牌形象，為什麼會有基本款？這個問題我的解答不一定對，我的判斷是維密經營上有自己的風險控制：用時尚新款來打造品牌形象，用基本款來控制運營風險滿足主流需求。
所以維密的供應鏈也必須滿足這兩個設置。
兩種配置-兩套打法
維密針對兩種不同的產品品類：基本款，時尚款，設定了完全不同的配置和打法：
基本款：追求資產利用率，追求效率，成本
時尚款：追求快速響應，供需平衡
這兩種不同的配置決定了供應鏈各個環節不同的操作：
- 供應商選擇：基本款找亞洲供應商，時尚款則有一些歐洲的供應商，更加看重增值能力
- 生產安排：基本款的生產著重於效率，工廠滿負荷生產爭取最大規模化效應
- 物流運輸：基本款海運，時尚款空運
這也就意味著，這兩條供應鏈是按照不同的KPI來考核的。
我認為維密供應鏈最成功的地方，就在於這種分而治之，以及對完全整合的剋制。
為什麼這麼講？如果你拿基本款的供應商和時尚款的供應商做招標比價並以最低價取勝的話，那個結果想都不要想。如果你讓所有的時尚款都為了節省運輸費用海運的話，那維密是否還能維持品牌的創新潮流的形象？等等等等。
在這裡就不得不提一下供應鏈KPI的平衡三角。
就好像蒙代爾三角一樣，這個三角里面很多時候是不可協調的。
比如講，追求工序的利用率，用排隊論分析就可以知道必然導致排隊時間增長；而一個排隊時間短的系統很多工作站相當時間是空閒的。
有很多老闆在給供應鏈設指標的時候喜歡一口氣標上個5大KPI指標：效率/可變成本，庫存，訂單執行率，產能利用率，再想想還不夠，再大筆一揮加上質量和新產品開發週期。到年底的時候，供應鏈團隊的彙報可能是：老闆，我們六大指標，有三個完成了……如果六個都完成了，那腦子清楚一點的老闆會講，你這個指標肯定設置的有問題。
而這個通用KPI管理方法最大的問題，就是團隊會在六個指標裡面尋求最有可能完成的指標去努力。
我個人認為，減成本比提高客戶服務容易多了：找便宜的供應商談價，減庫存，改變運輸模式……但是這些能夠幫助維密維持公司期望的品牌形象麼？
所以維密供應鏈最大的成功，就是對進一步整合的剋制。讓最適用的供應鏈來服務企業戰略。雖然這樣做會有很多的代價，會增加很多的管理複雜性，會有更多的供應商，線上和線下的SKU重疊部分非常小，部分工廠的產能利用率不是很高，但是這些成本和維密在客戶心中的的形象所帶來的收益相比，都不重要。
供應鏈戰略，最終是服務於企業的經營戰略。
來源：範宏達供應鏈金線