“經營之神”王永慶

王永慶 臺塑集團 王永在 經濟 臺灣 宇你同在觀天下 2018-12-14
“經營之神”王永慶

王永慶出生於1917年1月18日,臺灣台北人,祖籍福建泉州安溪。生於臺灣日本殖民時期臺北近郊的直潭(今屬臺北縣新店市)、逝世於美國新澤西州。為臺灣著名的企業家、臺塑集團創辦人,被譽為臺灣的“經營之神”。

1954年籌資創辦臺塑公司,1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理制度,他的“臺塑集團”發展成為臺灣企業的王中之王,下轄:臺灣塑膠公司、南亞塑膠公司、臺灣化學纖維公司、臺灣化學染整公司、臺旭纖維公司、臺麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司,在美國還經營著幾家大公司;全部資本額在1984年就達45億多美元,年營業額達30億美元,佔臺灣生產毛額的5.5%,在民間企業中首屈一指。與臺塑集團企業有著存亡與共關係的下游加工廠超過1500家,如今,在臺灣的富豪中他雄居首席,在世界化學工業界他居“50強”之列,是臺灣唯一進入“世界企業50強”的企業王。 在2008年5月12日四川汶川發生地震後,王永慶捐款一億元人民幣用於恢復建設。

沿著臺北縣新店溪蜿蜒而上,經半個小時的路程就到王永慶的家鄉—新店直潭。在直潭小學附近,有一座別緻的建築,名叫“感恩堂”,它就是王永慶後來興建的王家族厝。這裡供奉著王永慶家族的祖先,牆上排列著已離開人世的每一位祖先的遺照。每到清明節,王家的後代都要來此祭奠祖靈。

王永慶家族的祖輩是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉(報上常說的金田鄉現早已改名為長坑鄉,在前段時間長坑公開的一本早期手抄本長坑王氏族普上就有包括王永慶在內的多名臺灣名人的祖籍,並註明何時遷往何地)移居今臺北縣新店直潭的。

王家在臺灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。王天來是在因災荒隨寡母許雪娘由福建家鄉渡海逃難到臺灣的。王天來娶林謹為妻,共生育有六個兒子,依次為王清純、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四兒子王添泉就是王永慶的祖父。

王家來臺後,重操舊業,仍以種茶為生。茶葉在當時是一種重要的貿易商品,較種田划算得多,加上王家六位男兒,勞力強壯,生活也很快有了改善,逐漸成為直潭的小康人家。

王家像所有的中國家庭一樣,希望兒輩能上學讀書,有朝一日,升官發財,光耀祖宗。在王家的六個兒子中,四子王添泉算是一個聰明好學的孩子,更加受到父親王天來的疼愛。

王添泉成為新店直潭一位受人尊敬的秀才。後來他開了一傢俬塾,以教書為業。

王添泉長大成人後,父母給他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是當地一個殷實人家的小姐,長得嬌小纖弱,眉清目秀。可惜她也逃脫不了紅顏命薄的命運,在她風華正茂的23歲時,因患不治之症而香消玉碎,離開人世。更為遺憾的是,她未能為王家留有後代,丈夫王添泉又成孤身一人。

不久,王天來與林謹這對歷經人生諸多苦難的夫婦又給兒子娶了一位蘇家的閨女,名叫蘇好,她就是王永慶的祖母。蘇好一下子給王添泉生了三男一婦。長子王東平,次子王長庚,三子王水源,女兒王辛。王長庚就是王永慶的父親。

王永慶的伯父王東平,於1917年逝世。遺孀林蘆改嫁景得“人憔悴”,不願再拖累這個家,也不願再忍受病魔的折磨,曾試圖結束自己的生命。然而,閻王爺沒收留他,他沒死成,將他從自殺的邊緣救了下來。

誰知,奇蹟竟在王長庚身上出現了。也許是精神的力量,也許是死神不讓他過早的去見閻王爺,他的身體漸漸好了起來,不久便恢復正常,王家重新出現了歡樂,但日子已大不知從前,生活更為艱辛。王永慶的3個妹妹只好暫進送給鄰居代養。

當長子王永慶長到15歲時,便離開家鄉,離開父母,到嘉義闖天下。這一去,竟改變了王家的生活,據說在創業時僅借了200元,王家後來一躍成為當地的有錢人家。如今,王永慶家族是臺灣最有名望的大家族,家產豐厚,人丁興盛。海內外親朋甚多,總計在百人以上。

從米店小老闆到塑膠大王

當時,祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活,幾代人都以種茶為生,只能勉強餬口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園,微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年,王長庚不幸患病只得臥床休養,王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。

15歲那年,王永慶小學畢業,先到茶園做雜工,後到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年,王永慶作出人生中第一個重要決定,開米店自己當老闆,啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。

問題隨之而來,王永慶的小店開張後沒有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有競爭優勢,而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過,16歲的王永慶展現了超強的營銷能力,不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米,而且還免費給居民掏陳米、洗米缸,在維繫客戶關係上逐漸佔了上風。此外,當時大米加工技術比較落後,出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭,買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨,買主得到了實惠,一來二往便成了回頭客。有篇文章說,起初王永慶的米店一天賣米不到12鬥,後來一天能賣100多鬥。

幾年下來,米店生意越來越火,王永慶籌辦了一家碾米廠,同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起,王永慶的命運發生了變化。

抗日戰爭勝利後,臺灣經濟開始發展,建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點,便抓住時機經營木材生意,結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子,居然成了當地一個小有名氣的商人。這時,經營木材業的商家越來越多,競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點,便毅然決定退出木材行業。

50年代初,臺灣急需發展的幾大行業,是紡織、水泥、塑膠等工業。當時臺灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義,可是何義到國外考察後,認為臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品,所以不願向臺灣的塑膠工業投資。出人意料的是,這時還是個名不見經傳的普通商人王永慶,卻主動表示願意投資塑膠業!消息傳出,王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭,紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家,公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物,開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產!

其實,王永慶作出這個大膽的決定,並不是心血來潮,鋌而走險。他事先進行了周密的分析研究,雖然他對塑膠工業還是外行,但他向許多專家、學者去討教,還拜訪了不少有名的實業家,對市場情況做了深入細緻的調查,甚至已私下去日本考察過!他認為,燒鹼生產地遍佈臺灣,每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。

王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年,他和商人趙廷箴合作,籌措了50萬美元的資金,創辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產,但果然如人們所預料的,立刻就遇到了銷售問題。首批產品100噸,在臺灣只銷出了20噸,明顯地供大於求。按照生意場上的常規,供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之,下令擴大生產!這一來,連他當初爭取到的合夥人,也不敢再跟著他冒險了,紛紛要求退出。精明過人的王永慶,竟敢背水一戰,變賣了自己的全部財產,買下了公司的全部產權,使臺塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況,當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸,而日本的人口不過是臺灣的10倍,所以,他相信自己產品銷不出去,並不是真的供過於求,而是因為價格太高——要想降低價格,就只有提高產量以降低成本。

第二年,他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠,直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。事情的發展,證明了王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低,銷路自然打開了。臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利!從那以後,王永慶塑膠粉的產量持續上升,從最初的年產1200噸,發展到現在100萬噸,使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。

包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域,建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈,這在臺灣是獨一無二的企業集團。臺塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬,資產總額達1.5萬億新臺幣。

根據臺灣《天下雜誌》近年對島內2000家大企業實力狀況的調查,臺塑集團已經躍居臺灣各企業集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。

2002年,儘管王永慶宣佈退休,不再過問集團的具體經營事務,但仍是集團與主要企業的董事長,是臺塑集團幕後的舵手與精神領袖。

人生觀念

幾十年來,全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”,其經營之道更是備受推崇,很多臺灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。

有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,蒐集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導,寫出了一本書,名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到,“王永慶給年輕人的八堂課,道理雖然淺顯易懂,卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得,可謂句句珠璣,發人深省”。

第一堂課:刨根問底,也就是面對問題一定要追究到水落石出,否則決不罷休。

第二堂課:務本精神,凡事只求根本,不問結果;事事追求點點滴滴的合理化。

第三堂課:瘦鵝理論,這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念,說的是學習瘦鵝忍飢挨餓,用刻苦耐勞的精神面對困境,並以堅毅態度等待機會到來。

第四堂課:基層做起,必須腳踏實地、按部就班、從基層做起,還必須在選定目標後咬住不放,全力以赴。

第五堂課:實力主義,學歷不等於實力,只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富,成功機會就愈大。

第六堂課:切身感,企業的管理制度若能讓員工產生切身感,他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說:“雖是一分錢的東西,也要撿起來加以利用,這不是小氣,而是一種精神,是一種警覺,一種良好的習慣。”

第七堂課:價廉物美,只有建立在價廉物美的基礎上,企業才能夠蓬勃發展,在這一點上,王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。

第八堂課:客戶至上,買賣雙方脣齒相依,懂得維護客戶的利益,才能取得自己的最大利益。

還有文章指出,王永慶從多年的經營管理實踐中,總結出了一套實用理論,其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理,就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說,就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”,王永慶始終對此深信不已,他認為承受適度的壓力,甚至主動迎接挑戰,更能充分體現出一個人的旺盛生命力,因此無論對人還是對己,王永慶都提倡嚴格要求。

據說,臺塑集團的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裡吃一盒便飯,用餐後便在會議室裡召見各單位主管,先聽他們的報告,然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐彙報”,每週工作時間不少於70小時,他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚,對出現的問題做過真正的分析研究,才能順利“過堂”。王永慶本人每週工作100小時以上。由於堅持事無鉅細的工作方針,再加上習慣於刨根問底,龐大的臺塑集團完全在王永慶的掌握之中,他對企業運作過程的每一個細節都能瞭如指掌。

當然,獎懲分明是臺塑集團的一貫作法,王永慶對員工的要求雖然苛刻,但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道,臺塑的激勵方式有兩類:一類是物質的,即金錢獎勵;另一類是精神的。有關臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”,即公開獎金之外的獎金。對於一般職員,則採取“創造利潤,員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬,因此都拼命地工作,王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永慶曾在總結成功經驗時表示,他認為最有效同時也最有意義的做法,是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說:“我不但與別人競爭,對自己也是嚴之又嚴。”

公益之路

愛心遍撒四川

王永慶熱心公益事業,他提出要在大陸各地援建1萬所小學,目前該項目正在進行中。王永慶在大陸設立的“長庚獎學金”,也使不少學子身受其惠。5月14日,臺塑集團企業創辦人王永慶和王永在決定由企業捐贈1億元人民幣,支援四川災區,創下臺灣企業捐款之最,充分體現了“同胞愛、手足情”。

設立公益信託

設立“王長庚社會福利基金公益信託”、“王詹樣社會福利基金公益信託”,且委託臺銀、中信局操作執行,要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式,並希望王家不分家,子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。

這兩個公益信託,已累積信託資金規模逾一百億元,從事社會慈善事業,臺灣內某會計師說,臺塑創辦人王永慶,打造臺塑王國,恐死後遺留龐大財產,被政府亂花錢,早在生前就規劃設立公益信託,用來照顧弱勢。

王永慶在多年前,先砸下六億元,成立王長庚公益信託,為臺灣企業最大宗公益信託案,掀起不少科技界老闆效尤,連臺灣首富鴻海創辦人郭臺銘也發出豪語要捐出九成財產做公益,顯見公益信託蔚為風潮。

媒體報道,王家不排除將王永慶遺產全數捐贈給紀念王永慶父親的王長庚基金會,用途指定為醫療及教育。

王永慶先生還在2005年捐贈3700餘萬元投入殘疾人事業,將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。

兄弟聯手

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少

王永在比哥哥王永慶小五歲,原任臺塑集團副董事長,是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時,經常使用的詞語是“珠聯璧合”與“相得益彰”。一家雜誌的文章說,王永慶、王永在兄弟一靜一動,從年輕時代開始,王永慶負責規劃事業發展方向,弟弟王永在負責落實和執行。

在臺塑老員工眼中,哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色,思索規劃著臺塑集團下一步發展方向,而弟弟王永在就是“低頭做”,一步步推動著臺塑走向更高的階段,王永慶建立制度,王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴,王永慶做了決策,王永在百分之百服從,而王永在執行過程擁有絕對的自主權,哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架,王永在則委婉地說:“他講他的,我轉頭走掉就是了。”

在生活上,身為億萬富翁的王永慶,同樣對自己和家人嚴格要求,一貫奉行“勤勞樸實”,事事講究“合理化”。據說,王永慶的吃飯原則是“簡便”,最愛吃的是家常滷肉飯;穿的原則是“整潔”,一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安,對任何事情都泰然處之,進退自如。

近幾年來,一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣,很多知名大學也先後設立了專門的工作室,對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷,美國《新聞週刊》特地委託湯普森金融諮詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的數據庫中,湯普森的分析師們找到了答案:令經濟學家感興趣的,是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看,在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中,家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關係的企業板塊。

一些專家指出,從現代管理制度出發,公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系,但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗,而一些經濟界人士卻認為,家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理諮詢的律師米爾斯泰因認為,在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中,即使出現嚴重分歧,家族企業最終也能迅速達成共識,因為家族企業擁有一般企業沒有的東西:維護家族團結和財富的共同願望。

或許,這種兄弟之間的情義、家族內部的團結,就是帶有家族企業烙印的臺塑集團持續高速發展的原動力。

壓力管理

王永慶在總結臺塑企業的發展過程時說:“如果臺灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為缺乏資源所苦,臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話,我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一,不能不說是一個疑問。他又說:“研究經濟發展的人都知道,為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家,主要是由於這些國家氣候條件較差,生活條件較難,不得不求取一條生路,這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好,也是在地瘠民困之下產生的,這也是壓力所促成的;今日臺灣工業的發展,也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”

事實的確如此。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模,可以說就是在這種壓力逼迫下,一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業如果在當初不存在產品滯銷、臺灣沒有市場的問題,便不會想出擴大生產,開闢國際市場;沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏,也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果,融入企業管理中,創立了“壓力管理”的方法,就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。

首先,臺塑的企業規模越來越大,生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠,但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭,壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地,企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。

其次,全體從業人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裡吃一盒便飯,用餐後便在會議室裡召見各事業單位的主管,先聽他們的報告,然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐彙報”,每週工作時間不少於70小時,他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸,對出現的問題作過真正的分析研究,才能夠過關。由於壓力過大,工作緊張,臺塑的主管人員很多都患有胃病,醫生們戲稱是午餐彙報後的“臺塑後遺症”。

王永慶每週的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中,他對企業運作的每一個細節也都瞭如指掌。由於他每天堅持鍛鍊,年逾古稀身體狀況仍然很好,精力十分充沛。

隨著企業規模的擴大,人多事雜,單靠一個人的管理是不夠的,必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業管理機構,具體包括總經理室及採購部、財政部、營建部、法律事務室、祕書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構,只要自頂端施加一種壓力,自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業,大大提高了經濟效益。

與世長辭

臺塑集團創辦人王永慶赴臺塑美國視察。於美國時間2008年10月15日凌晨在睡眠中安詳辭世,享年92歲。王永慶遺體由長榮班機載運回臺灣,17日清晨6點18分降落在桃園中正機場,同機返臺的王永慶夫人李寶珠、王瑞華等人則經過特殊禮遇入境後,再前往停機坪接回王永慶遺體。王永慶遺體安放在長庚大學,並在長庚大學學生活動中心設置靈堂,從18日上午8時起開放各界弔唁。

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