不知道從什麼時候開始，喝奶茶成為都市圈裡的一種時尚，還記得我小時候，奶茶這種東西是非常遙遠的東西，我平常喝的最多的是這個：
AD鈣奶，酸酸甜甜的很好喝，這個味道我至今難忘，那也是那個年代最暢銷的飲品之一，一包老北京方便麵配上一瓶小號的AD鈣奶，沉醉其中的我是這個世界上最幸福的人，這便是我的童年。
直到今天，即便是工作了，有了工資，我依然迷戀這種味道，我會偷偷的買一打AD鈣奶放在冰箱裡。如今AD鈣奶在超市裡已經沒有了當年的風光，或許隨著90後一代人的老去，娃哈哈的AD鈣奶也和我們一同老去。
娃哈哈和健力寶，90年代的飲料神話，健力寶因為各種各樣的原因沒落了，而娃哈哈在宗慶後的領導下，成為中國飲料界的領頭羊，然而英雄遲暮，74歲的宗慶後還能帶著娃哈哈走多遠，廉頗老矣尚能飯否？
因文化程度太低只能做校工 宗慶後被迫創業
宗慶後出身貧苦，中學畢業後，為減輕家庭負擔，身為長子的宗慶後主動來到條件艱苦的浙江舟山鹽場鍛鍊。一年後，又輾轉到紹興茶廠。還因為文化程度太低，當不了老師，只能被安排在一所小學裡當校工。
日復一日，年復一年，42歲的宗慶後做出了一個大膽的決定。他要帶領兩名老師，靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。靠著14萬元借款創立杭州市上城區校辦企業經銷部，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張開始了自己的創業歷程，
創業初期的條件十分艱苦，借來的14萬元，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
其實廠子剛開始幹並不順利，甚至一度要破產，宗慶後也想過就此不幹了，回去老老實實打工，但是廠子裡還有好多工人要吃飯，沒辦法只好硬著頭皮幹下去。
第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療"藥食同源"理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產品一炮打響，走紅全國。
1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，此後娃哈哈引起社會和各級政府的廣泛關注。
這段時間中國飲料產業基本都是靠“山寨貨”產品策略活下來的，娃哈哈也是藉此發家，這也成為娃哈哈的黑歷史，宗慶後本人也很少提及。
非常可樂
披著國資背景的“家族企業”
經過上世紀90年代的股份制改造後，宗慶後獲得娃哈哈集團有限公司29.4%股份，娃哈哈集團職工持股會獲得24.6%股份，國資背景的杭州上城區投資控股集團有限公司持有剩餘46%股份。此後，這一股權結構再未變更，從集團公司層面，娃哈哈至今仍是國資佔主要比重的公司。
但一手將娃哈哈做大的宗慶後，顯然不願意國資坐享其成。宗慶後在合資公司之外，單獨另造了一批“體外公司”。
如今娃哈哈已經連續多年成為中國飲料銷量冠軍，成為繼美國可口可樂、百事可樂、英國吉百利之後世界第四大飲料生產企業。
但娃哈哈核心競爭力從來就不是創新，而是依賴於低成本的山寨仿製和強大經銷商體系。正如宗慶後本人所說，是時代造就了他，在中國飲料市場一片荒蕪的年代，娃哈哈優勢巨大，畢竟在沒有互聯網的時代，渠道為王，這就如同今天的騰訊，靠渠道打敗對手，但隨著信息時代的到來，依賴線下渠道和信息不對稱帶來的優勢已經喪失殆盡，創新和品質成了產品的原動力，而娃哈哈一直以來的策略就是模仿，產品研發滯後、市場定位模糊、曾經的爆款風頭不再，娃哈哈在互聯網時代越發水土不服了。
宗慶後曾經一度是中國首富，但如今早已經被王健林等搶走風頭。2015年娃哈哈營業收入494億元，排名民營企業500強中的第70位，相較於2014年收入暴跌226億元，2016年業績仍表現不佳。
娃哈哈病急亂投醫 開展多元化戰略
2010年，宗慶後斥資17億元投資娃歐商場，定位於滿足中國中產階層消費趨勢，銷售知名度較低的歐洲品牌，還計劃5年內在全國開設100家連鎖店。甚至一度要到澳大利亞開採鐵礦，放棄後又計劃在西澳大利亞建養牛場和奶粉廠。
此外，娃哈哈還試水了童裝、乳業、酒業，重金砸向商業零售等，以宗慶後的思路，是利用娃哈哈的品牌和積累的渠道優勢，嫁接新進入的產業方向，快速實現合力，完成多元化佈局和突圍。但是最終嘗試下來，多元化全部被打上了“失敗”的烙印。
一款產品研發下來，在試水幾個月後沒有明顯的成效後就馬上放棄，如此重複試錯，對眾多類型的飲品往往只是淺嘗輒止，娃哈哈似乎再難打造一款爆款的產品了。
2010年成為胡潤富豪榜和福布斯富豪榜雙榜首富，到2012年再度成為“雙榜首富”，宗慶後似乎走完了其人生的巔峰時刻。2013年被更年輕的王健林、馬雲取代後，“下坡路”成為宗慶後和娃哈哈不得不面對的現實。
虛擬經濟搞死了實體經濟？
宗慶後將娃哈哈的失利歸咎於互聯網和媒體，宗慶後曾經多次在公開場合指責“虛擬經濟搞過頭了”，斥責BAT大佬，在4月20日，騰訊主辦的2017“互聯網+”數字經濟峰會上，座上賓宗慶後連續逼問東道主，讓本來就靦腆少話的馬化騰十分尷尬， “我不知道我們現在的網絡後臺，是在美國人手裡還是自己手裡？”馬化騰：“那啥，過去一年半的時間我們花了大量的精力，去處理很多虛假的謠言……”；關於李彥宏的人工智能、自動駕駛等想法，宗慶後也是直接表示反對：“什麼都被機器取代了人派什麼用場？什麼都做不了就成傻瓜。”“現在年輕人買來車是身份的象徵，想過開車癮，無人駕駛買車幹什麼？跟打的（一樣）了。
要說BAT，宗慶後對馬雲是最有意見的，他狠批馬雲的“五新”理論，說馬雲是胡說八道。馬雲也和他隔空對罵，在演講中多次強調：“搞死實體經濟的不是互聯網，而是實體經濟自己，互聯網只是催生了實體經濟的改革”。
宗慶後公開表示媒體也是導致娃哈哈效益不好的原因之一，因為近年媒體過度關注食品健康，把中國食品公司說成了洪水猛獸，導致整個行業的風評都不太好，除此之外，高額的稅收更是給實體經濟帶來了沉重的負擔。
船大難掉頭的娃哈哈如何轉型
不管是什麼因素造成的，娃哈哈的日益衰退是不爭的事實，在宗馥莉（宗慶後的女兒）看來，娃哈哈目前的管理現狀是因其“父親的性格”。宗馥莉對娃哈哈的銷商體系乏力、長線產品缺失、多元化業務氾濫以及以父親為核心的企業人事架構、內部管理等問題感到不滿與煩惱。
或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，於是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。
曾經喝AD鈣奶的那群人都已經成長起來，而AD鈣奶依然還是那個AD鈣奶，不是它變了，只是它不再適合我們，同樣是全球知名的飲料企業，可口可樂已經馳名了一個多世紀，而且經久不衰，可口可樂總能代表著年輕與活力，而娃哈哈如今被認為是low的象徵，用戶成長了，而娃哈哈卻沒有對應的成長，你不能指望我20多歲了，還拿著兒童包裝的娃哈哈走在大街上。
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作者：仰望星空的貓
來源：電商報
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