專注實體企業，服務於國內連鎖企業發展！
餐飲連鎖該如何完善連鎖系統呢？首先，因最近幾年，不管是連鎖行業還是新型行業，都是快節奏的，急切的。現在的企業家都在談怎麼怎麼定戰略，怎麼融資或者怎麼進行品牌推廣做大做強。是的，這是非常必要的，但是做連鎖企業，最必要的是要如何把基礎做好。成功是系統的。
實際上是跨越整個連鎖業複製系統建設上每一個子系統對我們提出的挑戰，到底這個系統的模塊你能不能夠成功的突破它呢?比如說，第一個是餐飲運營活動的梳理，第二個是人員激勵機制系統，第三個是後臺支持系統建設，第四是商業模式的總結和生命優化，最後是企業文化和企業的治理結構、長遠的計劃和戰略的導入，這都是企業需要考慮的。
比如說，現在木屋燒烤經過這麼多年發展，到今年年底全國直營門店數突破100多家，對於這100多家連鎖店，相對來說規模不算小。對一個比較大的連鎖系統，這個階段考慮的事情不一樣。我們大概有四五個節點，每三年算一個大坑，看能不能爬出來，某種意義上，每進去一次、出來一次，就是鳳凰涅磐、慾火重生的過程，每一個做連鎖的同行都逃脫不了這些關。
連鎖運營系統的建設相當於是為連鎖企業打造一個V6的發動機。為什麼說打造V6發動機呢？實際上所有的連鎖複製系統最核心的是建立一個秩序，也就是整個運作、運營是在有序控制的前提下進行運作的。就像德國人認為在天堂的第一定律是秩序。實際上，作為任何一個連鎖企業，特別是做餐飲的，任何一個連鎖餐飲企業的老闆一定會感覺一天到晚一堆爛事，門店不停的出狀況，我們每天的工作基本上都處在一個打怪、滅火的狀態，不斷出事、不斷滅火。做連鎖是最苦逼的事，為什麼呢？假如說做一家店，出大問題的概率是一年一次，這對大老闆還可以接受，一年一個月難過的日子，還有十一個月好過的日子。如果是12家店，每個月都出一回事，每個月都沒有好日子過。如果有100家，每3天就會出一次事。如果有1000家店呢？意味著每天要出3件事，這個老闆怎麼當？基本上日子沒法過了。為什麼很多連鎖企業做到二三十家做不下去，甚至有的已經做到七八十家了，最後還是放棄了，轉而做一些簡單無風險的投資，原因就在這裡，就是因為事太多了。為什麼老是發生這些事？核心是沒有建立起來作為連鎖門店的最基本的運營秩序。
作為一個連鎖企業，最起碼有中間顧客驅動的六個子系統，這六個子系統必須有序運作，任何一個子系統的傳動輪跟大家步調不一致，整個系統就會崩潰。實際上，整個連鎖門店的運作出的狀況就是這個系統沒有搭建起來。所以對於連鎖運營管理來說，每一個門店就相當於能夠創造價值的一把鎖，把這個價值鎖在裡面。從本源來說，每一個店，從原理上來說都可以為這個企業創造價值，但是為什麼很多店不賺錢甚至倒閉了呢？核心還是沒有找到開啟這個價值之鎖的鑰匙。這個鑰匙實際上就是我們連鎖門店運營的運管系統。
連鎖的運管系統建設的核心就是源於你銷售的特性，這是連鎖系統的起點，也是很多人不太瞭解的，為什麼這個起點在這裡？實際上這個道理很簡單，個人覺得連鎖運營跟打仗一樣，有句話叫知己知彼百戰不殆，知彼就是知敵情，做企業就是圍繞這個特性來做的。
對於所有的門店運營來說，最重要的就是銷售的預估，到底明天、後天能做多少營業額，這些營業額裡面到底由多少品類構成，這樣可以計劃開單。很多人和所謂智能的POS系統或者智能的把POS系統和後端ERP連接起來的智能系統，用的所謂預估系統是前四周正常值的平均數。這個對不對？這是非常錯誤的。用平均數的計劃是慢性自殺行為，因為平均數是天花板的預估模型。大家可以看到，如果用平均數來做，一定是你的預估營業額越來越低，也就是計劃數越來越低。很多連鎖企業如果上了系統，營業額會逐步下降，自己還不知道原因，這是所謂的IT系統，由於不懂運營，只是很多工程師坐在辦公室裡面，拍著自己腦袋想怎麼算準這個門店到底預估怎麼樣，但是這個東西沒有用，真正懂運營之後才知道到底該怎麼做。到底怎麼做就不多說了，因為這個很複雜。真正想預估清楚明天到底有多少營業額，這裡面考慮的因素最起碼有十幾、二十個，是一個複雜的計算邏輯。現在所有很多智能電腦系統的計劃邏輯是這樣，讓很多老闆死都不知道怎麼死的，當了一把自宮的太監。
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