文/編輯:曾老師
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導讀:
通用電氣公司,總部設在美國康涅狄格州的電器製造業巨人,其經營範圍包羅萬象,小到生產價格不足1美元的燈泡,大到設計建造10億美元的發電廠。
在董事長傑克·韋爾奇統率下,不斷創造著一個個銷售新紀錄,年銷售額高達600多億美元。韋爾奇和公司全體員工之所以能夠不斷創造一個個新輝煌,原因是依靠了一種全新的經營核心管理模式,該模式由三個關鍵部分組成:群策群力、充分實踐工作過程定位。
從根本上講,韋爾奇的這種新型核心管理模式就是一種績效激勵制度,通過調動員工的積極性,參與公司決策過程,從而激發出他們用之不竭的工作幹勁。
按韋爾奇自己所說的就是:“我們以全新的管理理念贏得人心,而非依靠強制性手段。”如今,韋爾奇創立的這一經營管理模式已被無數企業爭相仿效。
1、群策群力。
是指公司定期們在特定的地點,召開一個為期相對固定的研討會,地點設在會議中心或飯店。
參加人員包括各基層的人員,公司高層、股東,管理人員,以及其負責從挑選的基層工作人員40~100名員工,
組成研討團大會為期一般是3天,
參加研討的員工分成5~7個小組,每組由一名會議協調員帶領。
每組選定一個日程,然後開始為期一天半的研討。
大會組織人員聽取每組代表的發言。
在聽完建議後,只能做出三種選擇,即:當場同意,當場否決,或進一步詢問情況。群策群力這種方式集思廣益,大大提高你工作效率,同時為公司節省了大量的時間和金錢。
2、深入實踐。
這個模式的主要目的在於,針對成績突出的公司進行專門研究,藉以發現其成功之道。
最初,通用電氣公司追蹤研究了8家公司。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。這8家公司的生產增長速度曾一度是同類行業中最傑出的代表,至少在10年內保持增長勢頭,甚至更長的時間。
為了與這些公司交流管理經驗,通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果,併為對方提供研究上的便利。
3、工作過程定位。
韋爾奇曾說:“只有那些經過實踐檢驗,真正發揮作用的想法才是一流的創意。除此之外,別無他法。這就是說,我們要盡力做到,全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了,一流的創意就會傳達到最高層領導者那裡。
其實,這就是實施“工作過程定位”模式的精髓所在,可使參與者某項工作的人時常保持同一類工作,並保持自始至終。
這對員工的專業性提高是非常有效的,同時還可以搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的小組的人員包括經理和員工,還包括客戶和供應商。
比如公司曾用這一方法,對製造飛機發動機渦輪葉片過程進行跟蹤,特地給制工作流程圖。最終貼在研究室的牆上一共研究,最終攻關組終於突破了制約生運計程的瓶頸,一舉攻克了難關。這使得渦輪葉片的製造時間縮短了一半,節省下400萬美元的資金。
總結:
書爾奇的這一做法將公司最高領導者的因素排除在外,這意味著在當今時代,優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理模式,即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心價值的舊管理模體系,擔當起新的管理角色,成為員工的工作顧問,為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑,送上急需的工作資料。
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為什麼高工資,員工還是離職?如何科學設計最富激勵性績效模式!
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