盛田昭夫曾經說過這樣的話："優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營最根本的出發點。"
先給大家分享一個大家都知道的小故事：
1993年，正當經濟危機在美國蔓延的時候，哈里遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家裡，等待著董事長宣佈破產和失業風暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終於接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續支薪一個月。
在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或寫信向董事長亞倫·傅斯表示感謝。一個月後，正當他們為下個月的生活發愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣佈，再支付全體員工一個月薪酬。3000名員工接到信後，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。
在失業席捲全國、人人生計均無著落的時候，能得到如此照顧，誰會不感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯絡被中斷的貨源。3個月後，哈理遜公司重新運轉了起來。當時的《基督教科學箴言報》是這樣描述這一奇蹟的：
員工們使出渾身解數，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25個小時，曾勸董事長傅斯領取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業精神的人開始服輸。現在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍佈五大洲60多個國家。
成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發揮他們的長處就會獲得成功。因此如何釋放出員工的能量就尤為重要了。
盛田昭夫曾經說過這樣的話："優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營最根本的出發點。"
先給大家分享一個大家都知道的小故事：
1993年，正當經濟危機在美國蔓延的時候，哈里遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家裡，等待著董事長宣佈破產和失業風暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終於接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續支薪一個月。
在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或寫信向董事長亞倫·傅斯表示感謝。一個月後，正當他們為下個月的生活發愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣佈，再支付全體員工一個月薪酬。3000名員工接到信後，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。
在失業席捲全國、人人生計均無著落的時候，能得到如此照顧，誰會不感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯絡被中斷的貨源。3個月後，哈理遜公司重新運轉了起來。當時的《基督教科學箴言報》是這樣描述這一奇蹟的：
員工們使出渾身解數，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25個小時，曾勸董事長傅斯領取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業精神的人開始服輸。現在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍佈五大洲60多個國家。
成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發揮他們的長處就會獲得成功。因此如何釋放出員工的能量就尤為重要了。
01、激發員工事業心
人們想為一項事業，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發展，則是另外一個方面。
公平而又充滿競爭的報酬是實現願望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，瞭解他們的關注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業而工作的感覺。在你的公司裡面，事業體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發展道路的指南和指導點。
02、尊重員工的貢獻
認可並尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。為此，管理者應該藉助於任何一個機會，表達對員工付出的尊重。
尤其是對於一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會認為這不是什麼重要的事情，但對於這些經常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。
我喜歡德魯克的一句話："如果你把‘功績’從你的詞彙表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方—客戶、員工和股東。"讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來並獲得成功的核心。
03、授權員工去改革
企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們—尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須願意和能夠去革新。
對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工願意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。
在一個充滿改革精神的企業裡，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。授權與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最後成為公司快速成長的動力和依靠。
革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。 這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。
04、人先於利潤
如何調動員工的積極性、創造力和對顧客的優質服務，取決於以什麼方式進行領導，人本的管理最好的註解就是：用愛來經營。
真正懂得經營的人，才真正懂得做領導人，這樣說也並不過分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋裡克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能，即：
①有效地並以負責的態度運用權力的能力；
②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；
③鼓舞人們的能力；
④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。
這四種綜合的領導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發人。
05、控制只能來自個人
在沒有任何指導的情況下，將會產生一種混亂狀態，並且對形成共同的奮鬥目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，真正的控制，只能是來自於員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。
對於員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業需要給員工一個自我發展的機會，不是用控制的手段而是用激發的力量。企業需要一個機構，這個機構的職能和職責僅取決於一件事情：員工發展的客觀需要。
管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權力，但是，管理機構的性質、職能和職責則是根據任務來決定，而不是通過權力來決定，控制應該來自於員工自身而非權力。
盛田昭夫曾經說過這樣的話："優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營最根本的出發點。"
先給大家分享一個大家都知道的小故事：
1993年，正當經濟危機在美國蔓延的時候，哈里遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家裡，等待著董事長宣佈破產和失業風暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終於接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續支薪一個月。
在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或寫信向董事長亞倫·傅斯表示感謝。一個月後，正當他們為下個月的生活發愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣佈，再支付全體員工一個月薪酬。3000名員工接到信後，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。
在失業席捲全國、人人生計均無著落的時候，能得到如此照顧，誰會不感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯絡被中斷的貨源。3個月後，哈理遜公司重新運轉了起來。當時的《基督教科學箴言報》是這樣描述這一奇蹟的：
員工們使出渾身解數，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25個小時，曾勸董事長傅斯領取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業精神的人開始服輸。現在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍佈五大洲60多個國家。
成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發揮他們的長處就會獲得成功。因此如何釋放出員工的能量就尤為重要了。
01、激發員工事業心
人們想為一項事業，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發展，則是另外一個方面。
公平而又充滿競爭的報酬是實現願望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，瞭解他們的關注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業而工作的感覺。在你的公司裡面，事業體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發展道路的指南和指導點。
02、尊重員工的貢獻
認可並尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。為此，管理者應該藉助於任何一個機會，表達對員工付出的尊重。
尤其是對於一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會認為這不是什麼重要的事情，但對於這些經常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。
我喜歡德魯克的一句話："如果你把‘功績’從你的詞彙表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方—客戶、員工和股東。"讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來並獲得成功的核心。
03、授權員工去改革
企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們—尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須願意和能夠去革新。
對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工願意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。
在一個充滿改革精神的企業裡，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。授權與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最後成為公司快速成長的動力和依靠。
革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。 這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。
04、人先於利潤
如何調動員工的積極性、創造力和對顧客的優質服務，取決於以什麼方式進行領導，人本的管理最好的註解就是：用愛來經營。
真正懂得經營的人，才真正懂得做領導人，這樣說也並不過分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋裡克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能，即：
①有效地並以負責的態度運用權力的能力；
②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；
③鼓舞人們的能力；
④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。
這四種綜合的領導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發人。
05、控制只能來自個人
在沒有任何指導的情況下，將會產生一種混亂狀態，並且對形成共同的奮鬥目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，真正的控制，只能是來自於員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。
對於員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業需要給員工一個自我發展的機會，不是用控制的手段而是用激發的力量。企業需要一個機構，這個機構的職能和職責僅取決於一件事情：員工發展的客觀需要。
管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權力，但是，管理機構的性質、職能和職責則是根據任務來決定，而不是通過權力來決定，控制應該來自於員工自身而非權力。