本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
二維領導力與一維領導力最大的不同在於，一維的出發點是痛點與問題，進而追究問題產生的原因，尋找解決問題的方法。這是一個要求員工改正錯誤的過程。而在二維領導力中，我們著眼於與員工共建成功的方案。
這裡的成功不僅僅是員工個人的成功，同樣也是組織的成功，如何找到員工個人成功到組織成功的一個平衡點，如何幫助員工去完成組織目標的同時，實現個人目標，這就是我所說的二維領導力。
三維領導力
從內部走向外部
一維領導力和二維領導力的著眼點都是在企業內部，是我們和員工之間的對話。而三維領導力需要我們從內部走向外部，來傾聽市場與客戶的聲音。
建立一個機制來引入客觀中立的第三方， 來評估每個潛在的領導者對市場、對客戶、對競爭對手的影響力是發展三維領導力的關鍵所在。這裡我想重點突出的是客戶的評價和反饋，因為我們組織存在的目的首先是為我們的外部客戶創造價值。
為什麼客戶的聲音如此的重要？因為在我們和客戶的合作過程中有三個階段。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
二維領導力與一維領導力最大的不同在於，一維的出發點是痛點與問題，進而追究問題產生的原因，尋找解決問題的方法。這是一個要求員工改正錯誤的過程。而在二維領導力中，我們著眼於與員工共建成功的方案。
這裡的成功不僅僅是員工個人的成功，同樣也是組織的成功，如何找到員工個人成功到組織成功的一個平衡點，如何幫助員工去完成組織目標的同時，實現個人目標，這就是我所說的二維領導力。
三維領導力
從內部走向外部
一維領導力和二維領導力的著眼點都是在企業內部，是我們和員工之間的對話。而三維領導力需要我們從內部走向外部，來傾聽市場與客戶的聲音。
建立一個機制來引入客觀中立的第三方， 來評估每個潛在的領導者對市場、對客戶、對競爭對手的影響力是發展三維領導力的關鍵所在。這裡我想重點突出的是客戶的評價和反饋，因為我們組織存在的目的首先是為我們的外部客戶創造價值。
為什麼客戶的聲音如此的重要？因為在我們和客戶的合作過程中有三個階段。
第一階段：轉型。所謂轉型階段就是我們和客戶的關係處在一個交易性的水平上，是銷售產品的過程。
第二階段：夥伴關係。我們已經走入了客戶的工作生活中，和客戶共同發展的一個階段。
第三階段：同步。我們和客戶的合作已經滲入到彼此組織的各個層面，建立了緊密的聯盟。怎樣做到建立緊密的聯盟？過程中，與客戶共同制定發展策略、發展規劃，在最關鍵的時刻聽取客戶的聲音。
四維領導力
時空觀是核心
四維就是三維的基礎上，再加上時空觀。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
二維領導力與一維領導力最大的不同在於，一維的出發點是痛點與問題，進而追究問題產生的原因，尋找解決問題的方法。這是一個要求員工改正錯誤的過程。而在二維領導力中，我們著眼於與員工共建成功的方案。
這裡的成功不僅僅是員工個人的成功，同樣也是組織的成功，如何找到員工個人成功到組織成功的一個平衡點，如何幫助員工去完成組織目標的同時，實現個人目標，這就是我所說的二維領導力。
三維領導力
從內部走向外部
一維領導力和二維領導力的著眼點都是在企業內部，是我們和員工之間的對話。而三維領導力需要我們從內部走向外部，來傾聽市場與客戶的聲音。
建立一個機制來引入客觀中立的第三方， 來評估每個潛在的領導者對市場、對客戶、對競爭對手的影響力是發展三維領導力的關鍵所在。這裡我想重點突出的是客戶的評價和反饋，因為我們組織存在的目的首先是為我們的外部客戶創造價值。
為什麼客戶的聲音如此的重要？因為在我們和客戶的合作過程中有三個階段。
第一階段：轉型。所謂轉型階段就是我們和客戶的關係處在一個交易性的水平上，是銷售產品的過程。
第二階段：夥伴關係。我們已經走入了客戶的工作生活中，和客戶共同發展的一個階段。
第三階段：同步。我們和客戶的合作已經滲入到彼此組織的各個層面，建立了緊密的聯盟。怎樣做到建立緊密的聯盟？過程中，與客戶共同制定發展策略、發展規劃，在最關鍵的時刻聽取客戶的聲音。
四維領導力
時空觀是核心
四維就是三維的基礎上，再加上時空觀。
作為一個領導者，如何來擴大和縮小時空觀？找到企業發展的最最核心的原動力，就是四維領導力。當企業的領導者遇到問題、挑戰的時候，問問自己能不能回到我們的初心？
擴大時空觀，就是假設當你遇到了問題和挑戰，三年、五年、十年以後的你會如何來看待這個問題？縮小時空觀，就是想象一下，如果你的企業只有一年的生命週期，對你來說最重要的是什麼？讓企業基業長青，穿越時空的力量是什麼？
這是讓我們思考企業在生存發展中的初心是什麼。企業的使命和願景是永恆的，它是不會隨著時空的改變而消失的。因此，四維領導力就是教我們怎樣建立一個和員工共同發展的使命，價值觀與企業文化。
我們要發展四維領導力，需要經歷三個重要的轉變：
第一，是從過去的經驗管理，過渡到經驗、科學、效能的管理。所謂效能即要做正確的事情，它指的是企業的發展方向以及戰略管理的過程。
其次，從過去僅僅著眼於結果的管理，到現在關注員工的思維、過程、結果和健康的管理。這裡的健康管理，是指企業和人一樣，都需要每年做一次健康體檢，一個健康的企業必須滿足三個主要特徵：
特徵1：你的業績來自與它應該來的地方——策略、工作數量/質量及方向
特徵2：老客戶流失和新客戶增加保持平衡，不斷地去開發新市場、新客戶，才是企業能夠持續發展的動力和源泉
特徵3：員工需要每天在組織中都能學習到一些新東西，員工才會願意和企業共同發展
第三，從控制管理，到文化價值觀、激勵和潛能的管理。
在此，我想重點分享一下四維領導力中的激勵管理。在以往的線性領導力中，激勵就是一個結構化的、滿足員工需求的過程。
然而，在四維領導力裡面，激勵是一個著眼於績效的過程。員工滿意度並不等於員工激勵，一個被激勵的員工是可以不斷地為組織、為團隊去達成高績效，去創造價值。如何把員工的個人目標與組織目標相結合，鼓勵員工滿足工作目標的同時滿足個人目標，這才是激勵的真諦。
那麼，一個領導者如何來創造員工的自我激勵的氛圍呢？這裡介紹一下我過去的領導與我分享的、Gary Chapman寫的“愛的五種語言”：
第一種語言：真誠的讚美
讚美非常重要，它首先需要我們能夠找到員工的優勢和潛能，找到員工真正的價值，通過讚賞來強化員工正面行為。在讚美的理論中，我自己開發了一個框架體系，稱之為FCI模型。
F（Fact）是指在任何讚美的過程中要做到以事實為依據，要針對其具體的行為以及這個行為所導致的美好結果來讚美；C（Compare）是比較員工的過去和現在有哪些成長；I （Impact）是說明員工的行為改變所帶來績效的改變對他自己以及對這個團隊的影響。
第二種語言：陪伴—投入的時間
作為一個管理者，能不能在員工高興或者沮喪的時候陪伴左右是很重要的，及時為員工工作成果、個人成就鼓掌；在員工最沮喪的時候，傾聽他的聲音，理解他的困難，給他提供應有的幫助。
第三種語言：精心挑選的“禮物”
在一些特殊的日子，為員工送上你的真誠的祝福和精心挑選的禮物。這個禮物中除了有形的禮物外，還包括了真誠的反饋，這樣才能保證員工按計劃順利地完成工作。
第四種語言：肢體的語言
眼神的鼓勵，肢體的擁抱。肢體語言能夠充分顯示了你對這個員工的信心和信任。
第五種語言：貼心的服務
在員工遇到工作上的困難的時候，你能不能幫助員工共同克服TA的困難，給予TA有價值的指導/輔導。
如果你能做到這五種愛的語言交替使用，就能夠給你的員工創造一個自我激勵的氛圍。同時，我們需要和員工一起來規劃如何通過實現組織目標實現TA的個人目標，培養員工的工作價值感、成就感，讓TA能夠以在工作中超越競爭對手，樹立行業標杆而驕傲自豪。
同樣，在激勵過程中，前饋也非常重要，前饋和反饋是有區別的。
反饋是你在員工完成了某項工作後，對其工作做出評價，哪些地方做得好，哪些值得改進；前饋則是在員工在啟動這項工作前，就先了解員工的想法、計劃，以及你準備怎樣去幫助其更好地完成工作。前饋和反饋相結合，才能保證員工不斷地受激勵，更好地完成工作。
激勵水平還和員工的期望息息相關，所以，在這裡我特別強調的是員工激勵過程中的期望管理。
我們發現，有的時候很多員工出現負激勵的狀態，使得員工不僅不去努力的工作，還對工作表現出漠不關心和冷淡。一個很常見的原因就是領導者沒有很好地管理員工的期望，員工是否被激勵，不僅取決於你給他創造的氛圍和條件，還取決於他對老闆、團隊、收入、未來前景的期望。
在這個過程中，我們每個管理者都需要主動的去了解員工的期望。一個重要的原則就是言語不要含糊，比如管理者對員工說“好好幹，年底會給你提升和加薪”，這樣的表述含糊不清，員工對於“好好幹”會有不同的定義，所以模糊的承諾有時會使得你的員工認為領導言而無信，在工作中會表現出一種負激勵的狀態。
每個管理者不僅要了解員工的期望，還需要很好地把員工的期望和工作目標關聯起來。不同的員工有不同的期望；有時候，這些期望甚至未必現實，但同時，期望與夢想相關，是員工在工作中不斷進取的動力。
所以，不要輕易去否定員工的期望，不管這個期望在你看來多麼不現實，把期望與員工需要提高的能力、所要做出的貢獻關聯起來，鼓勵員工通過不斷地創造非凡業績實現個人的職業夢想。
因此，對於每一個領導者而言，至關重要的一項職責就是運用多元化的手段，幫助員工創造一個激勵的氛圍，建立一個以績效和員工的能力為導向的差異化的人才激勵手段。我們可以用績效九宮格，對員工進行一個簡單的分類。
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
二維領導力與一維領導力最大的不同在於，一維的出發點是痛點與問題，進而追究問題產生的原因，尋找解決問題的方法。這是一個要求員工改正錯誤的過程。而在二維領導力中，我們著眼於與員工共建成功的方案。
這裡的成功不僅僅是員工個人的成功，同樣也是組織的成功，如何找到員工個人成功到組織成功的一個平衡點，如何幫助員工去完成組織目標的同時，實現個人目標，這就是我所說的二維領導力。
三維領導力
從內部走向外部
一維領導力和二維領導力的著眼點都是在企業內部，是我們和員工之間的對話。而三維領導力需要我們從內部走向外部，來傾聽市場與客戶的聲音。
建立一個機制來引入客觀中立的第三方， 來評估每個潛在的領導者對市場、對客戶、對競爭對手的影響力是發展三維領導力的關鍵所在。這裡我想重點突出的是客戶的評價和反饋，因為我們組織存在的目的首先是為我們的外部客戶創造價值。
為什麼客戶的聲音如此的重要？因為在我們和客戶的合作過程中有三個階段。
第一階段：轉型。所謂轉型階段就是我們和客戶的關係處在一個交易性的水平上，是銷售產品的過程。
第二階段：夥伴關係。我們已經走入了客戶的工作生活中，和客戶共同發展的一個階段。
第三階段：同步。我們和客戶的合作已經滲入到彼此組織的各個層面，建立了緊密的聯盟。怎樣做到建立緊密的聯盟？過程中，與客戶共同制定發展策略、發展規劃，在最關鍵的時刻聽取客戶的聲音。
四維領導力
時空觀是核心
四維就是三維的基礎上，再加上時空觀。
作為一個領導者，如何來擴大和縮小時空觀？找到企業發展的最最核心的原動力，就是四維領導力。當企業的領導者遇到問題、挑戰的時候，問問自己能不能回到我們的初心？
擴大時空觀，就是假設當你遇到了問題和挑戰，三年、五年、十年以後的你會如何來看待這個問題？縮小時空觀，就是想象一下，如果你的企業只有一年的生命週期，對你來說最重要的是什麼？讓企業基業長青，穿越時空的力量是什麼？
這是讓我們思考企業在生存發展中的初心是什麼。企業的使命和願景是永恆的，它是不會隨著時空的改變而消失的。因此，四維領導力就是教我們怎樣建立一個和員工共同發展的使命，價值觀與企業文化。
我們要發展四維領導力，需要經歷三個重要的轉變：
第一，是從過去的經驗管理，過渡到經驗、科學、效能的管理。所謂效能即要做正確的事情，它指的是企業的發展方向以及戰略管理的過程。
其次，從過去僅僅著眼於結果的管理，到現在關注員工的思維、過程、結果和健康的管理。這裡的健康管理，是指企業和人一樣，都需要每年做一次健康體檢，一個健康的企業必須滿足三個主要特徵：
特徵1：你的業績來自與它應該來的地方——策略、工作數量/質量及方向
特徵2：老客戶流失和新客戶增加保持平衡，不斷地去開發新市場、新客戶，才是企業能夠持續發展的動力和源泉
特徵3：員工需要每天在組織中都能學習到一些新東西，員工才會願意和企業共同發展
第三，從控制管理，到文化價值觀、激勵和潛能的管理。
在此，我想重點分享一下四維領導力中的激勵管理。在以往的線性領導力中，激勵就是一個結構化的、滿足員工需求的過程。
然而，在四維領導力裡面，激勵是一個著眼於績效的過程。員工滿意度並不等於員工激勵，一個被激勵的員工是可以不斷地為組織、為團隊去達成高績效，去創造價值。如何把員工的個人目標與組織目標相結合，鼓勵員工滿足工作目標的同時滿足個人目標，這才是激勵的真諦。
那麼，一個領導者如何來創造員工的自我激勵的氛圍呢？這裡介紹一下我過去的領導與我分享的、Gary Chapman寫的“愛的五種語言”：
第一種語言：真誠的讚美
讚美非常重要，它首先需要我們能夠找到員工的優勢和潛能，找到員工真正的價值，通過讚賞來強化員工正面行為。在讚美的理論中，我自己開發了一個框架體系，稱之為FCI模型。
F（Fact）是指在任何讚美的過程中要做到以事實為依據，要針對其具體的行為以及這個行為所導致的美好結果來讚美；C（Compare）是比較員工的過去和現在有哪些成長；I （Impact）是說明員工的行為改變所帶來績效的改變對他自己以及對這個團隊的影響。
第二種語言：陪伴—投入的時間
作為一個管理者，能不能在員工高興或者沮喪的時候陪伴左右是很重要的，及時為員工工作成果、個人成就鼓掌；在員工最沮喪的時候，傾聽他的聲音，理解他的困難，給他提供應有的幫助。
第三種語言：精心挑選的“禮物”
在一些特殊的日子，為員工送上你的真誠的祝福和精心挑選的禮物。這個禮物中除了有形的禮物外，還包括了真誠的反饋，這樣才能保證員工按計劃順利地完成工作。
第四種語言：肢體的語言
眼神的鼓勵，肢體的擁抱。肢體語言能夠充分顯示了你對這個員工的信心和信任。
第五種語言：貼心的服務
在員工遇到工作上的困難的時候，你能不能幫助員工共同克服TA的困難，給予TA有價值的指導/輔導。
如果你能做到這五種愛的語言交替使用，就能夠給你的員工創造一個自我激勵的氛圍。同時，我們需要和員工一起來規劃如何通過實現組織目標實現TA的個人目標，培養員工的工作價值感、成就感，讓TA能夠以在工作中超越競爭對手，樹立行業標杆而驕傲自豪。
同樣，在激勵過程中，前饋也非常重要，前饋和反饋是有區別的。
反饋是你在員工完成了某項工作後，對其工作做出評價，哪些地方做得好，哪些值得改進；前饋則是在員工在啟動這項工作前，就先了解員工的想法、計劃，以及你準備怎樣去幫助其更好地完成工作。前饋和反饋相結合，才能保證員工不斷地受激勵，更好地完成工作。
激勵水平還和員工的期望息息相關，所以，在這裡我特別強調的是員工激勵過程中的期望管理。
我們發現，有的時候很多員工出現負激勵的狀態，使得員工不僅不去努力的工作，還對工作表現出漠不關心和冷淡。一個很常見的原因就是領導者沒有很好地管理員工的期望，員工是否被激勵，不僅取決於你給他創造的氛圍和條件，還取決於他對老闆、團隊、收入、未來前景的期望。
在這個過程中，我們每個管理者都需要主動的去了解員工的期望。一個重要的原則就是言語不要含糊，比如管理者對員工說“好好幹，年底會給你提升和加薪”，這樣的表述含糊不清，員工對於“好好幹”會有不同的定義，所以模糊的承諾有時會使得你的員工認為領導言而無信，在工作中會表現出一種負激勵的狀態。
每個管理者不僅要了解員工的期望，還需要很好地把員工的期望和工作目標關聯起來。不同的員工有不同的期望；有時候，這些期望甚至未必現實，但同時，期望與夢想相關，是員工在工作中不斷進取的動力。
所以，不要輕易去否定員工的期望，不管這個期望在你看來多麼不現實，把期望與員工需要提高的能力、所要做出的貢獻關聯起來，鼓勵員工通過不斷地創造非凡業績實現個人的職業夢想。
因此，對於每一個領導者而言，至關重要的一項職責就是運用多元化的手段，幫助員工創造一個激勵的氛圍，建立一個以績效和員工的能力為導向的差異化的人才激勵手段。我們可以用績效九宮格，對員工進行一個簡單的分類。
*橫座標：員工發展潛質分為低、中、高
*縱座標：員工績效分為不達標、達標、優異
右上角是明星員工，對這類員工，我們需要更多創造一個全新的平臺，通過分享TA的成功故事來更好地激勵和影響其他員工。管理者對明星員工的培訓和發展不是著眼於眼前的工作，而是培養和發展TA的下一個工作崗位的能力。
對於其他象限的員工，應該有不同的激勵手段和措施，使他們都朝著明星員工的方向努力：
對於績效達標、潛質好的員工，可以通過工作設計，和明星員工結伴學習，幫助他們快速地達成更好的業績；對於績效很好、但潛質中等的員工，我們可以通過工作的多元化來培養他們的工作能力，讓他們成為明星員工。
同時，在九宮格管理中，每個領導者都要意識到的一點是，人是處於不斷變化中的，有時候，明星員工也會給你帶來諸多挑戰；如果你不能給他們創造新的機會，無法讓他們看到未來發展的方向，就很可能會遭遇人才流失。因此，領導者要制定一個因人而異的激勵手段，真正做到差異化和個性化激勵。
最後，對四維領導力做一個總結：
每個人、每個團隊都有無限可能，當我們能夠充分發揮團隊優勢的時候，也許可以創造前所未有的奇蹟。領導力之所以重要，是因為團隊的工作熱情、創新性、主動性是無法通過管理手段來達成的，只能通過發揮個人和組織的領導力，才能夠最大化地創造對組織、對社會的價值。管理者通過四個維度領導力的提升，可以讓平凡的員工去創造不平凡的業績。
▷關於作者：李嘉騌，現任上海交通大學健康管理與服務創新中心企業領導力發展事業部教務長。曾任諾華管理學院院長、高級培訓總監；在羅氏製藥曾任羅氏中國大學負責人。本文內容根據其線上分享整理而成。
本文來源於中歐商業在線（ID：eCEIBS）。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
投稿請聯繫：editor@trainingmag.com.cn
"本期導讀：
所謂“四維領導力”，即：一維聚焦痛點，二維聚焦成功，三維聚焦客戶，四維則聚焦願景、使命及如何放大每個人、每個團隊的無限可能。
一維領導力：線性的侷限
二維領導力：由線到面，定義成功
三維領導力：從內部走向外部
四維領導力：時空觀的擴大與縮小
本文是2019年7月推送的第3篇乾貨，計5000字，閱讀時間10分鐘。
文丨李嘉騌
來源：中歐商業在線（ID：eCEIBS）
VUCA時代充滿了未知和變化。每個企業的管理者，如何跳出日常思維的固有模式，積極地應對困難和挑戰，決定了我們是否能夠超越競爭對手，走在行業的最前沿。
這也意味著，我們首先需要在未知的環境中，敏銳察覺已知的挑戰：
人才流失：大數據分析表明，在過去的一年裡，外資製藥企業的流動率普遍在25%以上。這不僅源自於員工對企業的忠誠度降低，實際上企業對員工的忠誠度也在下降。人才流失在VUCA時代已經是一個我們面臨的首要挑戰。同時，不容樂觀的是，往往越是企業的核心人才、重點培養的人才，流失率會越高，也就是說企業普遍面臨著人才領導力梯隊的斷層。
代際領導力：在這個過程中，我們還面臨著代際領導力的問題。一個80年代的管理者，可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交織的團隊，如何在團隊協作中充分激發各代人的特點和優勢？這也是企業管理者所普遍關心的問題。
溝通中斷：所謂的溝通中斷，就是跨部門、跨層級的管理團隊看起來有溝通，但是浮於表面，沒有辦法真正達到內心的交流和同理心的溝通。
同樣，團隊凝聚力、企業文化也逐漸成為每一個企業管理者不容忽視的關鍵主題。
借用前陣子熱議的話題“996”，你可以讓一個員工用996的方式來工作，但是如何讓員工展現工作熱情，發揮主觀能動性，發揮創新性，這些都不只是通過管理手段就能夠實現的。應對這些挑戰，是我們提升組織與個人領導力的一個重要契機。
一維領導力
線性的侷限
一維領導力就是從問題與痛點出發，找到解決方案的過程。
這也是企業目前常用的做法——對每個領導者及潛在的領導者做一個全方位的評估診斷，找到其欠缺的、重點需要發展的領域，然後設計發展解決方案。
這是一個線性的過程，也是一種對抗性思維——發現欠缺並進行改進。它簡單有效，直擊痛點，能夠快速提升團隊成員的領導力。然而，實踐過程中我們發現，同樣的問題有可能來自於不同的根源；這些根源或許是客觀可以改變的，但更多時候，摻雜著很多主觀的、情感的因素。這種場景下領導者通常扮演了“警察”與救火隊員的角色。
每個人都通過自己的視角來捕捉外部的現象，形成自己固有的思維，每個人都可能對事實存在著誤解。憑藉自己過去的經驗來判斷員工在某些特定環境中的表現，有可能是帶有偏見的，因此，用一維領導力分辨問題，很容易陷入侷限性的視角。
一維領導力假設領導者的行為是有定式的、是模式化的。然而，一個能夠不斷帶動團隊組織，為員工與客戶創造更大價值的有效的領導者，他的行為方式卻未必有一個定式。例如，喬布斯、傑克·韋爾奇、馬雲、任正非等偉大領導者，他們的個性特徵、行為方式有很大的不同。
此外，我想通過愛因斯坦的話來總結說明一維領導力的侷限性：
也就是說，發現問題的角度與解決問題的角度，有可能是不一樣的。一維領導力對人的行為模式提出相對固化的發展路線，卻對成功的彼岸沒有清晰的定義。
對於一個領導者來說，不應該只停留在發現員工本身的問題，而是應通過和員工互動、交流，共同設計走向個人與組織成功的方法；真正的危機不是發現困難，而是在危機中無法帶領員工找到方向。
二維領導力
由線到面 定義成功
二維領導力是一個由線到面的過程，是從發現問題轉換到定義成功，最後取得成功的過程。
如果說一維領導力的出發點是痛點，那麼二維領導力就是尋找員工的興奮點，從尋找員工待發展的領域，到尋找員工的天賦、潛能、優勢的過程。二維管理的出發點，首先著眼於成功的本身。
怎樣從診斷問題到定義成功？當我們思索員工存在的問題的時候，其實需要從領導者的角度去思索如何最大化員工的優勢。就像教育自己的子女一樣，二維領導力在於找到你的“子女”對成功的定義是什麼？TA的成長動力是什麼？TA的天賦在哪裡？
這是個從短板到長板的過程。在企業管理中，我們不可能期望塑造出一個完美的人，但是員工的缺點，可以通過團隊的力量來彌補。所以說，如何更好地發揮團隊的互補優勢，是一個二維領導力的領導者最關心的主題。
二維領導力與一維領導力最大的不同在於，一維的出發點是痛點與問題，進而追究問題產生的原因，尋找解決問題的方法。這是一個要求員工改正錯誤的過程。而在二維領導力中，我們著眼於與員工共建成功的方案。
這裡的成功不僅僅是員工個人的成功，同樣也是組織的成功，如何找到員工個人成功到組織成功的一個平衡點，如何幫助員工去完成組織目標的同時，實現個人目標，這就是我所說的二維領導力。
三維領導力
從內部走向外部
一維領導力和二維領導力的著眼點都是在企業內部，是我們和員工之間的對話。而三維領導力需要我們從內部走向外部，來傾聽市場與客戶的聲音。
建立一個機制來引入客觀中立的第三方， 來評估每個潛在的領導者對市場、對客戶、對競爭對手的影響力是發展三維領導力的關鍵所在。這裡我想重點突出的是客戶的評價和反饋，因為我們組織存在的目的首先是為我們的外部客戶創造價值。
為什麼客戶的聲音如此的重要？因為在我們和客戶的合作過程中有三個階段。
第一階段：轉型。所謂轉型階段就是我們和客戶的關係處在一個交易性的水平上，是銷售產品的過程。
第二階段：夥伴關係。我們已經走入了客戶的工作生活中，和客戶共同發展的一個階段。
第三階段：同步。我們和客戶的合作已經滲入到彼此組織的各個層面，建立了緊密的聯盟。怎樣做到建立緊密的聯盟？過程中，與客戶共同制定發展策略、發展規劃，在最關鍵的時刻聽取客戶的聲音。
四維領導力
時空觀是核心
四維就是三維的基礎上，再加上時空觀。
作為一個領導者，如何來擴大和縮小時空觀？找到企業發展的最最核心的原動力，就是四維領導力。當企業的領導者遇到問題、挑戰的時候，問問自己能不能回到我們的初心？
擴大時空觀，就是假設當你遇到了問題和挑戰，三年、五年、十年以後的你會如何來看待這個問題？縮小時空觀，就是想象一下，如果你的企業只有一年的生命週期，對你來說最重要的是什麼？讓企業基業長青，穿越時空的力量是什麼？
這是讓我們思考企業在生存發展中的初心是什麼。企業的使命和願景是永恆的，它是不會隨著時空的改變而消失的。因此，四維領導力就是教我們怎樣建立一個和員工共同發展的使命，價值觀與企業文化。
我們要發展四維領導力，需要經歷三個重要的轉變：
第一，是從過去的經驗管理，過渡到經驗、科學、效能的管理。所謂效能即要做正確的事情，它指的是企業的發展方向以及戰略管理的過程。
其次，從過去僅僅著眼於結果的管理，到現在關注員工的思維、過程、結果和健康的管理。這裡的健康管理，是指企業和人一樣，都需要每年做一次健康體檢，一個健康的企業必須滿足三個主要特徵：
特徵1：你的業績來自與它應該來的地方——策略、工作數量/質量及方向
特徵2：老客戶流失和新客戶增加保持平衡，不斷地去開發新市場、新客戶，才是企業能夠持續發展的動力和源泉
特徵3：員工需要每天在組織中都能學習到一些新東西，員工才會願意和企業共同發展
第三，從控制管理，到文化價值觀、激勵和潛能的管理。
在此，我想重點分享一下四維領導力中的激勵管理。在以往的線性領導力中，激勵就是一個結構化的、滿足員工需求的過程。
然而，在四維領導力裡面，激勵是一個著眼於績效的過程。員工滿意度並不等於員工激勵，一個被激勵的員工是可以不斷地為組織、為團隊去達成高績效，去創造價值。如何把員工的個人目標與組織目標相結合，鼓勵員工滿足工作目標的同時滿足個人目標，這才是激勵的真諦。
那麼，一個領導者如何來創造員工的自我激勵的氛圍呢？這裡介紹一下我過去的領導與我分享的、Gary Chapman寫的“愛的五種語言”：
第一種語言：真誠的讚美
讚美非常重要，它首先需要我們能夠找到員工的優勢和潛能，找到員工真正的價值，通過讚賞來強化員工正面行為。在讚美的理論中，我自己開發了一個框架體系，稱之為FCI模型。
F（Fact）是指在任何讚美的過程中要做到以事實為依據，要針對其具體的行為以及這個行為所導致的美好結果來讚美；C（Compare）是比較員工的過去和現在有哪些成長；I （Impact）是說明員工的行為改變所帶來績效的改變對他自己以及對這個團隊的影響。
第二種語言：陪伴—投入的時間
作為一個管理者，能不能在員工高興或者沮喪的時候陪伴左右是很重要的，及時為員工工作成果、個人成就鼓掌；在員工最沮喪的時候，傾聽他的聲音，理解他的困難，給他提供應有的幫助。
第三種語言：精心挑選的“禮物”
在一些特殊的日子，為員工送上你的真誠的祝福和精心挑選的禮物。這個禮物中除了有形的禮物外，還包括了真誠的反饋，這樣才能保證員工按計劃順利地完成工作。
第四種語言：肢體的語言
眼神的鼓勵，肢體的擁抱。肢體語言能夠充分顯示了你對這個員工的信心和信任。
第五種語言：貼心的服務
在員工遇到工作上的困難的時候，你能不能幫助員工共同克服TA的困難，給予TA有價值的指導/輔導。
如果你能做到這五種愛的語言交替使用，就能夠給你的員工創造一個自我激勵的氛圍。同時，我們需要和員工一起來規劃如何通過實現組織目標實現TA的個人目標，培養員工的工作價值感、成就感，讓TA能夠以在工作中超越競爭對手，樹立行業標杆而驕傲自豪。
同樣，在激勵過程中，前饋也非常重要，前饋和反饋是有區別的。
反饋是你在員工完成了某項工作後，對其工作做出評價，哪些地方做得好，哪些值得改進；前饋則是在員工在啟動這項工作前，就先了解員工的想法、計劃，以及你準備怎樣去幫助其更好地完成工作。前饋和反饋相結合，才能保證員工不斷地受激勵，更好地完成工作。
激勵水平還和員工的期望息息相關，所以，在這裡我特別強調的是員工激勵過程中的期望管理。
我們發現，有的時候很多員工出現負激勵的狀態，使得員工不僅不去努力的工作，還對工作表現出漠不關心和冷淡。一個很常見的原因就是領導者沒有很好地管理員工的期望，員工是否被激勵，不僅取決於你給他創造的氛圍和條件，還取決於他對老闆、團隊、收入、未來前景的期望。
在這個過程中，我們每個管理者都需要主動的去了解員工的期望。一個重要的原則就是言語不要含糊，比如管理者對員工說“好好幹，年底會給你提升和加薪”，這樣的表述含糊不清，員工對於“好好幹”會有不同的定義，所以模糊的承諾有時會使得你的員工認為領導言而無信，在工作中會表現出一種負激勵的狀態。
每個管理者不僅要了解員工的期望，還需要很好地把員工的期望和工作目標關聯起來。不同的員工有不同的期望；有時候，這些期望甚至未必現實，但同時，期望與夢想相關，是員工在工作中不斷進取的動力。
所以，不要輕易去否定員工的期望，不管這個期望在你看來多麼不現實，把期望與員工需要提高的能力、所要做出的貢獻關聯起來，鼓勵員工通過不斷地創造非凡業績實現個人的職業夢想。
因此，對於每一個領導者而言，至關重要的一項職責就是運用多元化的手段，幫助員工創造一個激勵的氛圍，建立一個以績效和員工的能力為導向的差異化的人才激勵手段。我們可以用績效九宮格，對員工進行一個簡單的分類。
*橫座標：員工發展潛質分為低、中、高
*縱座標：員工績效分為不達標、達標、優異
右上角是明星員工，對這類員工，我們需要更多創造一個全新的平臺，通過分享TA的成功故事來更好地激勵和影響其他員工。管理者對明星員工的培訓和發展不是著眼於眼前的工作，而是培養和發展TA的下一個工作崗位的能力。
對於其他象限的員工，應該有不同的激勵手段和措施，使他們都朝著明星員工的方向努力：
對於績效達標、潛質好的員工，可以通過工作設計，和明星員工結伴學習，幫助他們快速地達成更好的業績；對於績效很好、但潛質中等的員工，我們可以通過工作的多元化來培養他們的工作能力，讓他們成為明星員工。
同時，在九宮格管理中，每個領導者都要意識到的一點是，人是處於不斷變化中的，有時候，明星員工也會給你帶來諸多挑戰；如果你不能給他們創造新的機會，無法讓他們看到未來發展的方向，就很可能會遭遇人才流失。因此，領導者要制定一個因人而異的激勵手段，真正做到差異化和個性化激勵。
最後，對四維領導力做一個總結：
每個人、每個團隊都有無限可能，當我們能夠充分發揮團隊優勢的時候，也許可以創造前所未有的奇蹟。領導力之所以重要，是因為團隊的工作熱情、創新性、主動性是無法通過管理手段來達成的，只能通過發揮個人和組織的領導力，才能夠最大化地創造對組織、對社會的價值。管理者通過四個維度領導力的提升，可以讓平凡的員工去創造不平凡的業績。
▷關於作者：李嘉騌，現任上海交通大學健康管理與服務創新中心企業領導力發展事業部教務長。曾任諾華管理學院院長、高級培訓總監；在羅氏製藥曾任羅氏中國大學負責人。本文內容根據其線上分享整理而成。
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