這看上去是下屬的原因，實質上又是管理者的原因，所以光把原因歸因給下屬，是非常地不合理的，我認為這也有管理者的原因在裡面，所以這有下屬因素和管理者自身因素兩個原因在這裡面，只是我們習慣了歸納失敗原因時，很容易先從外面找原因開始，往往對自己有選擇性的“失盲”，認為自己沒有多大問題的。
當你升上管理者的時候，一定要先改變自己對工作上的認知，比如你喜歡用自己的長處跟他人的短處比，或者是看人的時候是先看短處，這些習慣一定要先改，不然這問題就是先出在管理者身上，管理者自身成了一個問題，而不是問題在於其下屬。
1.在與下屬的溝通中，你要站在積極主動的位置上。
很多管理者有個不好的陋習，就是認為自己是上司，下屬應該主動來跟自己溝通才對，自己就等著下屬來找自己，如果下屬不主動找自己，那麼自己也不會主動去找他談話。
另一個陋習就是害怕給下屬帶去“不好的消息”——對下屬不良的、沒達到工作預期的行為反饋，擔心自己與下屬的關係會因為這個反饋而鬧得不愉快，關係變僵硬，更害怕自己被下屬列為不喜歡的人行列裡面去，日後工作不好開展。
以上兩個都是管理者想太多，在思維上你是為公司積極地解決問題，並把下屬帶好，讓其產出公司所期待的結果，那麼你就要盡心盡力去帶。這時就不要分誰先主動了，除非你們有約定，否則管理者應該走出去，積極地跟下屬做正式<談工作上的行為反饋>和非正式<談愛好、家庭、新聞熱點、孩子、教育、投資等>的溝通，讓你更全面地瞭解這下屬和被下屬所瞭解你的為人，產出信任感，你也知道這位下屬內心是在追求什麼，目前具備什麼樣的技能，該怎樣用好，讓其拿到預期的結果，瞭解你的下屬也有利於你的個人判斷：真的是下屬能力不行嗎？
2.不敢說所有團隊成員都是你親自招進來的，但既然給了你來帶隊伍，你就可以選擇跟什麼樣的人並肩作戰
管理者可能是空降兵，也可能是從基層提拔上來的，不一定團隊裡面的所有人都是你自己親手招回來的，在這之前你是沒有選擇的權力，但既然能讓你來帶這個團隊，你現在就有這個權力了，要注意的是有權力並不是代表了可以為所欲為地濫用，更應該是站在客戶的角度、團隊的總體結果產出、公平公正公開以理服人、結果導向、價值觀符合度等綜合評估這人是留還是離開這個團隊，很多時候你是可以用這幾個維度的評估，來決定這個是否要留，不適合的就不要留下來了，要敢於請他們離開你的團隊，同時還要為後面有潛質、有能力、有執行力和有結果的人騰空位置，讓他們加入你的團隊，跟你一起把團隊總績效做上去，使得客戶滿意，公司獲得不錯的收益。
3.不捨得放手讓下屬去幹，更容不了下屬犯一些他看上去顯而易見的錯誤。
很多上司是從一線提拔上來的，他們有專業的業務知識和能力，並且引以為豪，可能這任務在他眼中看來，是沒有多大難度的事，並且已經知道怎樣做，也有能力把它做好，現在當管理了，只能眼睜睜看著下屬把事情搞砸，自己還要給下屬填坑，恨不得自己親自上陣，把這件事做好，然後告訴下屬這事怎樣做，第1步、第2步、第3步分別做什麼，自己看下屬滿眼的缺點，自然認為下屬能力不行。
管理者是通過下屬去拿結果的，要是每個下屬做好自己手上事，甚至出色地超越了預期的目標，團隊的績效自然會高產出。而你每次的忍不住出手，都在做著跟下屬搶活的事，而這事並不應該由你來執行，而你非得自己去撿起來，同時你也剝奪了下屬通過做事、犯錯誤去成長的機會，使得他們的能力在原地打轉，甚至倒退，且對上司產生依賴性，那麼下屬的能力怎樣上來了呢？
不得不提的在團隊管理裡面，必須要有容錯管理機制——這些出錯你是承受得起的，並且風險可控的，不能承受下屬的錯誤，下屬要麼就是隻做同樣的事不進步，要麼就是怕出錯而不敢做事，過程都做不好，人的能力也沒有成長，工作結果怎樣會好呢？團隊的總績效自然會下降。所以容許犯錯但不是低級錯誤的管理機制，很重要，記得同時讓下屬親自去處理自己“挖”出的坑，讓其深有感觸和體會，承擔起相應的責任，並且讓其去做改善建議和預防再次發生，比你用說教更有效。
4.因材施教，針對性給1對1的反饋，輔助下屬養成新的、良好的工作習慣
輔導下屬從來就沒有一勞永逸，而市場業務在急劇變化的，所以你要根據下屬的工作結果（考核的行為數據）、工作意願度、工作狀態和未來的自我提升計劃，來做輔導，既要做到對當下的結果和行為做一個反饋，哪裡做得不錯，哪裡是他的長處；而哪些是你看到的短處，並且遵循他個人的想法和意願度，是否採取補短，還是揚長避短的策略，且根據公司的政策和規章制度，團隊當下要拿到的結果，來給他定工作崗位和績效，針對未來公司需要什麼樣的人才，結合他自己想發展的職業方向，給他一些提升建議，如果有必要，則你自己幫他爭取培訓資源或親自輔導他。
因為每個下屬的能力和悟性是不一樣的，所以你要因材施教，更要跟蹤觀察、督促他們是否執行到位，直到新的、良好的工作習慣養成，同時提醒他們不要過度依賴過去的經驗而形成“管窺”——手裡拿著個錘子，看什麼都像釘子，更要啟發他們從多角度去收集信息，客觀地看待問題，跳出自己依賴的專業經驗，也許會有不一樣的想法和感知，從而會改變自己的執行動作，使得個人工作能力再上一個臺階。
5.管理者制定的工作目標合理嗎？可達到嗎？
從一線升職成為管理者的人，會容易進一個誤區：他對市場非常瞭解，甚至現在當上管理了，也很瞭解，而這是過分依賴過去的經驗和心得，並非當下這個真實情況。這時你更應該在有時間的時候，到一線去看看，走動式地跟下屬聊一聊，並且去一線驗證自己的想法是否靠譜，而不是坐在辦公室拍腦袋，制定工作目標時既要考慮企業的戰略安排，又要多方面收集市場的一手真實信息，以及集思廣益——讓在一線的下屬提出他們的想法和工作建議，使得制定的決策既有效又能得到下屬的支持，同時大家對同一目標有認知，知道團隊努力的方向，管理者再給各自的工作進度和結果反饋，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目標自然是讓下屬洩氣——既不想做，又做不好，還積累一堆怨氣。
6.提供的待遇
離開待遇談能力，算是耍流氓，雖然不都是高薪的人都很牛，在現在消息算透明的時代，至少這樣的人能力不會差，在市場裡面就是一分錢一分貨的，會有水貨挾在裡面，但經不住時間的考驗的。要是你覺得下屬的能力差，那麼反觀一下你自己提供了什麼樣的薪水待遇，招來了什麼樣能力和素質的人，畢竟有能力和素質的人，對待遇還是有一定要求的。
而待遇是分兩種，一種是錢，另一種是公司資源、做事的機會、名譽、職位、個人成長速度和空間等隱形資源，要立體地去看，而不是隻光談錢。有些員工工作是為了錢；有些則是為了認同公司的使命，立志要去踐行實現；有些則是為了自己的職場能力和品牌工作；無論是哪種，他們都需要有要求的待遇先去養活自己，至少這個是多少合適，就得看回行業的標準、人才緊缺程度、競爭對手提供的薪水等參考了。
1.員工的成就動機——我到底是為了什麼而工作？
很多人是為了績效而工作——我只要做到了，你給我相應的報酬就好了，然後該休息的就休息，該享受的福利就享受，從來不會真正地問一下自己的內心，自己做現在的工作是為了什麼，難道是因為之前重複做了那麼多年，積累了工作經驗，離開又不知道能做什麼，只能繼續做下去？
有時間的時候記得拷問一下自己的內心，而非想行屍走肉一樣“機械化”地工作，找到了自己的成就動機，自然會給你積極的能力和激情去開展工作，那麼能力就算前期一般，在後面的努力中也會追趕上來的，因為你知道怎樣通過眼前的工作來達成你心中的目標。
2.分清工作上的事情的主要和次要之分。
不得不承認的是，現在一堆事要做，一線下屬既想面面俱到，所以什麼都做，一般做事的順序是從易到難，從緊急到不緊急，實際上這個邏輯是有問題的，因為有些你看起來重要的事，對於公司和領導來看，它根本就是小事，不值得投這麼多的時間和精力，同時下屬不敢做“減法”——你想想自己曾引以為豪的技能和做的事情，突然間被公司認為已經失效了或者用處不大了，你是不是有點恐慌：我要失去工作了嗎？這可是我最擅長的啊？那麼就會像非得拼命做些什麼，來緩解自己心中的焦慮，導致上司看你的能力“不咋滴”！
要相信事情肯定有重要與次要之分，並且它們並不是一成不變，它們也會按時勢、客戶的需求而不斷地變化和發展的，你在開展工作之前，先自己想一下各項事情的重要性，找到那些投入中等投入高回報的事情優先處理，同時與你的上司、公司確認，你做的事正是上司和公司所期待的，並且他們也認為你的執行方案，認可你這樣去做，工作也是要抓大放小的，實在你是負荷不過來，記得找你的上司申請其它人幫你分擔一下，而不是硬扛，這是需要預先提出來的，既為了工作效率也為了工作質量。
3.良好的工作心態，並且有能力去做執行，懂得自我總結和反思
好的工作心態是少抱怨，少埋怨，想的解決方法多於描述問題，並且在執行上會不斷地做優化，直到能歸納出好幾種工作方法完成同一結果或多個結果，同時會不驕不躁，知道知識和技能的侷限性，思維的慣性，從而做到剋制：防止自己的工作成果成了路徑依賴，不全把方法當成永恆的金科良藥，更會用根據不同的環境和事情來出招，反思自己哪裡的不足，想辦法去做提升<請教他人、看書>或找他人做能力互補，這樣的人一般是每天知道自己的工作進度和差距在哪裡，從而一天天地追趕或利用自己休息的時間去完成。
4.持續自我學習，並且敢於提出自己對目標與現實遇到問題之間的差距的想法，併為這個問題提供解決方案。
人是有惰性的，在某個時間節點上很容易安逸和滿足，有些則是價值觀使然：現在這樣也不錯了，為啥還要繼續自我做提升？
一方面是要與比你厲害的人做對比，沒有對比就沒有差距，有差距了才會知恥而後勇；
一方面是看你個人對生活的選擇：是選擇安逸的工作和安逸地生活，還是喜歡投入在更多不確定性的未來中打拼和接受挑戰，想辦法保持自己的競爭力不掉隊，這種是自我驅動性的。
下屬應該要知道，惰性會把人給平庸化，只有不斷地提升自己的眼界，與厲害的人過招，你才會知道該從哪幾方面提升自己，併為此而自動努力，不需要人推著去幹。而在遇到問題的時候，無論是你自己面臨的問題，還是上司的提出的目標不接地氣，你都要組織你的語言，提出你對這問題的想法與洞察，順便帶上自己認為可執行的解決方案，給到上司信息，然後讓其做決策和選擇，而不是因為他是上司，你就要聽他的，慢慢地會把你的能力給邊緣化，我認為在上司沒有拍版之前，完全是可以提出來的，等他拍版後，無論你內心是否真正同意，你在這個執行的崗位上就得去做執行，在執行中拿到一手的信息再做反饋，然後讓上司改變其主意或給你資源幫你去完成工作，這樣你的實力展現出來，上司也會慢慢對你產生認可和依賴，就不會覺得你的能力不行了。
不管你是否有察覺，你都會發現，組織<企業>文化不是口號，不是隻掛在牆上，它貫穿在組織內的人行為當中，很多的一些思維慣性和行為，都有著企業老闆所看重和提倡的，它無形中就成為了大家的工作習慣，你身在其中時，也會加入到他們的隊伍中去——因為這樣才會合群，而至於為什麼這樣做，你是不太瞭解的，與此同時，有一些在你看來不好的、過時的組織文化也加進去了，這些可能是因過去企業靠這個做成功了，那麼就保持下來，實際這些組織文化對現在的市場還有沒有變化，它有沒有過時或低效，組織內部的人是沒有去審視的，如果你剛加進來，發現這個問題並沒法去避開，你也會做得不好，因為你底層在排斥，牴觸，自然做不好，這是需要時間去適應的，同時你又身揹著任務。而這時的管理者應該及時地發現這個問題，對現在的組織文化進行“更新”——去掉一些過時的、對現在沒多大益處的組織文化，增加一些新的組織文化元素，讓組織裡面既接納員工的多樣性，又能保持組織看重的文化，並讓其落地踐行，從而能讓公司這艘“船艦”更好地往前開，包容多樣性意味著發現組織以前沒有發現的機會，組織有這擅長能力的人一起去折騰，為組織帶來新的紅利。
更新經營的理念和組織文化很重要，它有助於提升組織的運行效率，從而使組織成員的執行力上來。
作為管理者的你，還在戴著有色眼鏡去看下屬嗎？
