前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
前幾天，跟一個老闆聊天，他很苦惱地說：提拔了一個人，沒想到他把團隊搞得烏煙瘴氣，逼走了好幾個骨幹。我說，那是你識人不明。他問識人選才有什麼標準，我給了他10條建議。
一、有態度
能不能幹，是能力問題，想不想幹，是態度問題。雖然能幹，但是能不能幹好，態度要大於能力。幹好工作的前提，一是技能，二是意願。所以，一個人除了“會做”遠遠不夠，更要有自動自發的工作意願。自動自發不是口號，而是“用心”去工作，是一種帶有能動性與責任心的工作狀態。
二、有細節
天下大事，必作於細，天下難事，必作於易。張瑞敏曾經說：“什麼是不簡單？把每一件簡單的事情做好就是不簡單；什麼是不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡”。不關注細節，或者視細節為末節的人，說明缺乏認真的工作態度，馬馬虎虎，敷衍了事。這樣的人，你敢委以重任嗎？
三、有擔當
有擔當，折射一個人兩種可貴品格，一是做人誠信，二是敢於負責。誠信為本，才有勇氣面對出現的問題和責任，絕不會明哲保身，更不會推卸他人。劉易斯說：“儘管責任有時使人厭煩，但不履行責任，只能是懦夫，是不折不扣的廢物。”一個懦夫和廢物，有值得提拔的價值嗎？
四、有思維
一個人只有學歷是遠遠不夠的，必須有開放的、獨立的、系統的思維。思維表現為一種分析問題、判斷性質、把握趨勢的能力，這是一個領導者不可或缺的重要素質。一個人缺乏獨立思考，頭腦僵化，人云亦云，交給他一個團隊能放心嗎
五、有創意
學習能力、執行能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力。阿法納西耶夫說過“沒有創新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。”整天看別人的臉色行事，把自己束縛起來，按部就班，蕭規曹隨，團隊業績不可能突飛猛進，尤其是在科學技術日新月異的年代，很難生存下去。
六、有激情
管理階層的領導能力是刺激員工努力工作的原動力。領導力哪裡來？一是自身能力，二是人格魅力，三是充滿活力，四是富有膽力。沒有這四種力，怎麼可能帶出一個生龍活虎的團隊！而活力就是對工作的激情。傑克韋爾奇說：“對工作熱情而又有動力的領導，不僅自身具有很多的能量，而且能激發部屬的能量！”
七、有韌性
韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。做任何事都必須有韌性，非如此，不能成就大事。領導交辦的事，就跟《把信送給加西亞》中的羅文上尉一樣，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成，這樣的人，才是可堪大用的人才。淺嘗輒止，沒有耐心的人，一定要慎用。
八、有合作
比爾蓋茨認為：“團隊合作是一家企業成功的保證，也是個人成功的前提。”團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。如果一個人沒有大局意識，缺乏協作精神，經常跟同事鬧矛盾，與誰都無法有效合作，這樣的人提拔起來，誰又能服他呢。
九、有慾望
所謂的慾望，不是對金錢和名利的貪婪，而是對求勝和成功的渴望。求勝的慾望是行動的動力，是成功必備的條件。沒有這種慾望，任何事情都不可能堅持下去，又何談成功呢。如果一個人無慾無求，隨遇而安，表面看是缺乏進取心，本質是缺少求勝的慾望，這樣的人是不可能帶好團隊的。
十、有結果
《請給我結果》書中有一句話：“你怎麼想，你就怎樣做，你就有什麼樣的結果，有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生”。“執行”是公司基業長青之道，“結果”是員工生存進階之道。公司靠結果生存，不會為如果買單。完成任務≠結果，苦勞≠功勞。一個人看似努力，但是沒有業績，拿不出結果，怎麼能提拔重用呢。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
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