'辯證審視蔚來汽車（英國《金融時報》中文網重磅）'

現在幾乎是蔚來汽車和創始人李斌最需要成就激勵的時刻，這家頗具傳奇的公司超越了自己，但正在被現實碾壓。

你可以想象：一群本來已經財務自由的成功創業者推著西西弗斯大石推上去又滑下來的那種滋味。但商業的世界就是這樣質樸和殘酷，貴族和平民在價值創造上有著平等的機遇，沒有戰士因為滿身傷疤而成為英雄，公眾只為凱旋鼓掌。這也意味著蔚來“富二代”或“創二代”的出身使它需要經得起更多批判和嘲諷，需要同樣用尋常路的跋涉證明自己。

進入2019年，媒體上出現了多篇質疑文章，這些文章犀利但不乏誠懇。很多分析的主基調都是“看懂了蔚來的挑戰”以及“感受到確定的風險”，主要從三個角度挑戰蔚來的創新驅動戰略，其一是其對標特斯拉的領先性。要知道特斯拉價值主要是建立在用“智能”重構電動汽車的新系統，進而拉昇了關於百年汽車業互聯網化和智能化的想象，但從蔚來身上看，他要在中國承載世界對特斯拉的追捧並沒那麼容易；其二是對產品力的完美主義探究。實際上幾乎每個試駕過蔚來的人都是好感居多，但對其安全系統的質疑一直不乏報道，雖然這些還沒有造成嚴重事故，但背後問題是——經濟下滑和資本市場狂熱退潮過後的消費心理，正在趨於保守，這對蔚來是一個輿論挑戰；其三是挑戰蔚來在新一輪競爭中的比較優勢。蔚來描繪的智能交通創新、智能終端創新、電動生態創新，本質都是通過智能和互聯網重構汽車產業鏈，但對於大多數消費者都開始顯得遙遠，也已經在後來者小鵬、理想、威馬、零跑，還是上汽、廣汽，甚至奔馳寶馬等傳統巨頭眼中，都已經是普遍佈道的思維，先發優勢的蔚來都沒有了一騎絕塵的效果。

沒有神話的預期，註定眼前出現的都是材米油鹽的問題。用一位業內專家的話來看：智能電動汽車第一圈的長跑已經結束了，蔚來成功脫穎而出，奠定了探索者的地位，但第二圈註定關注製造能力和產品力，第三圈也許真正落地基礎研發平臺和智能生態創新，蔚來沒有平庸，但做好所有事情需要時間。可見，客觀審視蔚來，它獲得了階段性成功，但它必須擠掉之前拉高公眾預期的輿論泡沫，和預期搶打地基的時間。本文，周掌櫃諮詢團隊將從宏觀視角分析蔚來戰略進化的可能路徑，我們認為蔚來必須打破基於5年前高亢資本市場環境出發的三個“戰略假設”。

排除“資本可以驅動並引領創新”的戰略假設

蔚來在行業的戰略定位其實已經從“造車新勢力”悄然轉變為後發“新勢力”的戰略對標，這也就意味著，全行業可能潛移默化的通過對比研究消化蔚來的先發優勢和勢能。通俗一點說，做一個跨行業對比，應該說蘋果和三星在智能手機行業的先發優勢，就是其成為行業中心後，被諸多廠家生生PK掉的。很多人都會記得華為、小米和OPPO、vivo如何在發佈會上“吊打三星”、“吊打蘋果”的，正是因為這些公司非常強大，所以後來者不會用“平衡博弈”全面對標，往往選擇“不對稱博弈”找到你的弱點，最開始的電池、中間的系統卡頓和後來的拍照就是兩家被持續對標的點，但友商和媒體都不會去對比屏幕、對比生態盈利能力這些強項。輿論戰中，後發者往往不斷放大先發者的弱點，然後不對稱攻擊。所以，此時此刻的蔚來已經不能一味的把自己當成行業領先者的“造車新勢力”拼命奔跑了，一定的防守姿態，以及務實品牌傳播尤為重要。也就是要抱著打持久戰的心態面對後面的競爭，需要更親民的姿態迴應後來者的挑戰；

所以，進入長跑的第二圈，智能電動汽車行業其實已經沒有完美的產品，無論高端還是低端都是和消費者妥協的結果。宏觀看汽車行業未來的主要競爭點應該是在15-25萬的腰部檔位，比亞迪的宋Pro其實也是17-22萬左右的腰部價格，小鵬14-25萬，廣汽、上汽、威馬等卡位都是對標蔚來的腰部品牌。或許這個時刻，蔚來可能需要拋開基於五年前的“戰略假設”，找到品牌和產品之間的最好支點。當然，我們看到ES6其實已經下沉到30萬左右，或許需要繼續下沉到15-20萬區間，這個區間蔚來的品牌優勢可能會更大化發揮。

排除“顛覆式改寫汽車行業”的戰略假設

如果我們在2019年的新時期，再來對比蔚來汽車2015年創業時期的市場環境，不由得發現了幾個深刻的外部環境變化。比如，互聯網的領先勢能消失，全球化有逆轉傾向，本土製造業的實業精神正在被喚醒。在互聯網時代，創新品牌往往是通過價值觀的媒體化強勢植入獲得一個機會窗口，這個窗口中通過同屬於那個時代的激進創新者獲得支撐，不斷迭代形成強有力的產品，但這個時代在互聯網紅利下滑中，高端人群對中低端消費者的媒體引領作用正在消減，體現在KOL的引領性降低，草根口碑效應重新主導很多產業；再比如，蔚來造車的能力和性價比定位在2015年的時間點完全是對標特斯拉的，特斯拉在汽車產業就像蘋果在手機行業一樣，拉昇了行業創新門檻，同時給後來者更大的空間保持性價比優勢，ES8在40-50萬的定價優勢也是相對於80-120萬的特斯拉顯示出的優越性。但特斯拉並沒有向蘋果那樣不斷拉高價格，而是開始用Model 3向35萬價位放量，這給蔚來帶來了新的戰略不確定性。所以，在電動汽車激烈競爭的今天，小鵬、威馬、廣汽和上汽的腰部產品，客觀上成為了對標蔚來新的“造車新勢力”，他們用更強大的成熟品牌勢能，不斷在底部攻擊蔚來，反而在特斯拉進入中國之前，蔚來情願不情願的站在前排成為了“高端舊勢力”的代名詞。這兩個壓力正在傳導給蔚來的最新戰略。

而且，我們可以再梳理一下智能電動車出現之前的汽車行業發展路徑，背後有幾個值得思考的大邏輯：其一，交通工具進化的核心推動力是動力系統。從德國人卡爾·本茨（1844～1929）於1885年10月研製成功的第一輛純粹意義的汽車。汽車行業的發展一直是動力系統、安全性和舒適性之間滾動上升，今天的電動汽車重視電池續航和駕駛體驗的邏輯也沒有例外，從資料上看，在2010年6月，美國的純電動汽車用蓄電池及其管理系統相關專利申請數量位於日本之後，而特斯拉正是基於日本和美國動力電池行業的技術優勢迅速崛起，比亞迪的起點同樣是電池；其二，所有汽車歷史性巨頭都是從大規模生產入手。1903年成立的美國汽車行業的巨頭福特因為提倡“人人都買得起”的汽車，並改良T型車生產方式迅速成為巨頭。大眾汽車（德語：Volkswagen）的德語名字的意思就是“國民汽車”。而日本豐田汽車崛起為世界霸主的路徑，不僅靠1973年之後石油危機帶來的節油車需求，也因為其豐田生產方式能夠低成本高效率的進行專業化生產。歷史性的汽車巨頭都擁有普惠使命；其三，美國、德國和日本的汽車製造品牌背後，都承載著國家的製造業精神。美國產品以林肯為代表展現了美國霸氣的文化，德國車代表著德國的嚴謹和精密，日本車體現了日本國家對資源利用效率的追求，比亞迪、吉利等新晉汽車巨頭都擁有明顯的中國製造親民進化基因。可見，從傳統汽車行業進化來看，切入點、生產方式、文化承載是三個歷史性的進化要素背後都有著根植於市場的大邏輯，如果現在中國市場的戰略假設不是顛覆式創新，那中國製造的靈魂是什麼？蔚來戰略則必須清晰迴應。

排除“人才可以買到，組織靠大佬”的戰略假設

首先來說說蔚來的濃厚的精英意識。比如ES8的發佈會上，幾乎大家耳熟能詳的雷軍、沈南鵬、馬化騰、李想、劉強東等互聯網名人都在為其背書，甚至鏡頭多次切換章澤天（奶茶妹妹）的身影，明星範兒十足。而某知名評測媒體人的試駕視頻和李斌訪談中，海闊天空的談論理想和未來的同時，大家共同的聚焦點都是他們共同好友對此的評價，依然是大佬視角。所以，不得不提醒蔚來的是，其品牌營銷和傳播中，由於過度通過強勢人物展現壓迫性觀念，實際上帶給普通人一種疏遠感，而中國社會的價值觀正在發生潛移默化的轉變，“親民牌“不僅是戰術也是戰略。

其次，在蔚來的品牌傳播中，多次渲染無可挑剔的成功。整個未來的發展故事多次被概括為1116天，創造了歷史，艱辛而充滿快樂的3年，創造了世界最安全的ES8，打造了世界自動化程度最高的工廠，世界級的研發體系以及零部件供應體系。但客觀講，這些故事更適合內部員工激勵，對於外部的傳播中確實無形拉高了消費者預期。

再次，其全球化能力的展現則顯得離用戶較遠。比如李斌多次訪談中講述NIO EP9的性能，如何勇奪冠軍，突破世界記錄，也包括美國、歐洲的全球性聯動研發實驗室等等。不可否認這些在國外頂尖汽油車的營銷中非常普遍，可從第三方視角去感受的時候，不免產生一種遠離中國消費者生活場景的不真實感，這種不真實感帶有互聯網時代全球化的慣性，但容易成為被挑戰的關注點；

最後一點，全方面的完美主義似乎已經徹底超越了成本思維。比如說女王副駕，腳託真皮，加熱、通風、按摩的座椅，醫療級濾芯的空氣進化系統，人工智能導航等等。應該說，能同時做到這些是非常了不起的，不過這些完美化內容無論從用戶預期還是可持續性上後期壓力都很大。而品牌的基本邏輯應該是承載用戶差異化情感，而非完美主義。

綜上分析，我們不由得開始追問三個問題：蔚來戰略研究的主要精力用在研究市場還是投資人、商界名人和大佬？蔚來是否還需要單純對標特斯拉的戰略和成長路徑？蔚來是否需要戰略性聚焦中國？

或許拋棄精英思維的執著，眼前有幾點舉措值得考慮，包括：一、以內生性技術研發和人才培養為核心戰略，以通用研發平臺投資作為主要方向。這一點比亞迪2010年曾經一次性招聘1萬名畢業生，很多來自哈爾濱工業大學，可見其長期內部培養人才的重視程度；二、產品價格繼續親民化下沉，打好地基爭取時間，比如在15-20萬左右的產品中，形成品牌調性和產品性價比的完美融合，建立高中低三檔的產品體對。下沉最核心的意義就是為產品穩定性爭取更多時間；三、戰略性迴歸中國市場的內生性管理組織。要知道，梟雄整合是世界性管理難題，大佬越多整合成本越高，打持久戰有大後方（依託有獨家支持的地方政府）以及有低成本、一致性人才極其必要，註定成長型公司都要吃低成本的人才紅利；四，聚焦實用性應用研發，果斷削減偏離產品的生態研發投入。從現在的全方位研發展開來看，幾年內達到現在的規模是非常了不起的，但面對激烈的性價比競爭，比照華為曾經擁有的矩陣式充分研發的成本是運營商業務先買單的，特斯拉的不完美式迭代是裹挾美國文化高勢能由中國消費者買單的，目前李斌考慮拆分NIOPower單獨融資是非常務實的，這方面的切割客觀講需要更激進的行動，背後是對新型競合關係的思考；五，在北京、上海和廣州這三個城市裡，儘快確定利益最大化的戰略中心。戰略中心的標準應該只有一個，就是為了蔚來可以普及出租車的城市。

以上對蔚來的粗線條戰略分析，總體看還是基於我們對這家公司的看好和期待。基於我們總體研究評估，我們認為3年的時間軸靜態來看，蔚來260億人民幣左右的市值，第一步的對標目標應該是比亞迪三分之一的500億，第二步是特斯拉3000億市值的三分之一1000億，第一個目標主要是看產品的穩定性，第二個目標主要看放量的能力。但前提是蔚來必須重回“邊緣中心”獲得比較優勢，但現狀是蔚來成了行業的“現實中心”，這非常危險，如圖：

現在幾乎是蔚來汽車和創始人李斌最需要成就激勵的時刻，這家頗具傳奇的公司超越了自己，但正在被現實碾壓。

你可以想象：一群本來已經財務自由的成功創業者推著西西弗斯大石推上去又滑下來的那種滋味。但商業的世界就是這樣質樸和殘酷，貴族和平民在價值創造上有著平等的機遇，沒有戰士因為滿身傷疤而成為英雄，公眾只為凱旋鼓掌。這也意味著蔚來“富二代”或“創二代”的出身使它需要經得起更多批判和嘲諷，需要同樣用尋常路的跋涉證明自己。

進入2019年，媒體上出現了多篇質疑文章，這些文章犀利但不乏誠懇。很多分析的主基調都是“看懂了蔚來的挑戰”以及“感受到確定的風險”，主要從三個角度挑戰蔚來的創新驅動戰略，其一是其對標特斯拉的領先性。要知道特斯拉價值主要是建立在用“智能”重構電動汽車的新系統，進而拉昇了關於百年汽車業互聯網化和智能化的想象，但從蔚來身上看，他要在中國承載世界對特斯拉的追捧並沒那麼容易；其二是對產品力的完美主義探究。實際上幾乎每個試駕過蔚來的人都是好感居多，但對其安全系統的質疑一直不乏報道，雖然這些還沒有造成嚴重事故，但背後問題是——經濟下滑和資本市場狂熱退潮過後的消費心理，正在趨於保守，這對蔚來是一個輿論挑戰；其三是挑戰蔚來在新一輪競爭中的比較優勢。蔚來描繪的智能交通創新、智能終端創新、電動生態創新，本質都是通過智能和互聯網重構汽車產業鏈，但對於大多數消費者都開始顯得遙遠，也已經在後來者小鵬、理想、威馬、零跑，還是上汽、廣汽，甚至奔馳寶馬等傳統巨頭眼中，都已經是普遍佈道的思維，先發優勢的蔚來都沒有了一騎絕塵的效果。

沒有神話的預期，註定眼前出現的都是材米油鹽的問題。用一位業內專家的話來看：智能電動汽車第一圈的長跑已經結束了，蔚來成功脫穎而出，奠定了探索者的地位，但第二圈註定關注製造能力和產品力，第三圈也許真正落地基礎研發平臺和智能生態創新，蔚來沒有平庸，但做好所有事情需要時間。可見，客觀審視蔚來，它獲得了階段性成功，但它必須擠掉之前拉高公眾預期的輿論泡沫，和預期搶打地基的時間。本文，周掌櫃諮詢團隊將從宏觀視角分析蔚來戰略進化的可能路徑，我們認為蔚來必須打破基於5年前高亢資本市場環境出發的三個“戰略假設”。

排除“資本可以驅動並引領創新”的戰略假設

蔚來在行業的戰略定位其實已經從“造車新勢力”悄然轉變為後發“新勢力”的戰略對標，這也就意味著，全行業可能潛移默化的通過對比研究消化蔚來的先發優勢和勢能。通俗一點說，做一個跨行業對比，應該說蘋果和三星在智能手機行業的先發優勢，就是其成為行業中心後，被諸多廠家生生PK掉的。很多人都會記得華為、小米和OPPO、vivo如何在發佈會上“吊打三星”、“吊打蘋果”的，正是因為這些公司非常強大，所以後來者不會用“平衡博弈”全面對標，往往選擇“不對稱博弈”找到你的弱點，最開始的電池、中間的系統卡頓和後來的拍照就是兩家被持續對標的點，但友商和媒體都不會去對比屏幕、對比生態盈利能力這些強項。輿論戰中，後發者往往不斷放大先發者的弱點，然後不對稱攻擊。所以，此時此刻的蔚來已經不能一味的把自己當成行業領先者的“造車新勢力”拼命奔跑了，一定的防守姿態，以及務實品牌傳播尤為重要。也就是要抱著打持久戰的心態面對後面的競爭，需要更親民的姿態迴應後來者的挑戰；

所以，進入長跑的第二圈，智能電動汽車行業其實已經沒有完美的產品，無論高端還是低端都是和消費者妥協的結果。宏觀看汽車行業未來的主要競爭點應該是在15-25萬的腰部檔位，比亞迪的宋Pro其實也是17-22萬左右的腰部價格，小鵬14-25萬，廣汽、上汽、威馬等卡位都是對標蔚來的腰部品牌。或許這個時刻，蔚來可能需要拋開基於五年前的“戰略假設”，找到品牌和產品之間的最好支點。當然，我們看到ES6其實已經下沉到30萬左右，或許需要繼續下沉到15-20萬區間，這個區間蔚來的品牌優勢可能會更大化發揮。

排除“顛覆式改寫汽車行業”的戰略假設

如果我們在2019年的新時期，再來對比蔚來汽車2015年創業時期的市場環境，不由得發現了幾個深刻的外部環境變化。比如，互聯網的領先勢能消失，全球化有逆轉傾向，本土製造業的實業精神正在被喚醒。在互聯網時代，創新品牌往往是通過價值觀的媒體化強勢植入獲得一個機會窗口，這個窗口中通過同屬於那個時代的激進創新者獲得支撐，不斷迭代形成強有力的產品，但這個時代在互聯網紅利下滑中，高端人群對中低端消費者的媒體引領作用正在消減，體現在KOL的引領性降低，草根口碑效應重新主導很多產業；再比如，蔚來造車的能力和性價比定位在2015年的時間點完全是對標特斯拉的，特斯拉在汽車產業就像蘋果在手機行業一樣，拉昇了行業創新門檻，同時給後來者更大的空間保持性價比優勢，ES8在40-50萬的定價優勢也是相對於80-120萬的特斯拉顯示出的優越性。但特斯拉並沒有向蘋果那樣不斷拉高價格，而是開始用Model 3向35萬價位放量，這給蔚來帶來了新的戰略不確定性。所以，在電動汽車激烈競爭的今天，小鵬、威馬、廣汽和上汽的腰部產品，客觀上成為了對標蔚來新的“造車新勢力”，他們用更強大的成熟品牌勢能，不斷在底部攻擊蔚來，反而在特斯拉進入中國之前，蔚來情願不情願的站在前排成為了“高端舊勢力”的代名詞。這兩個壓力正在傳導給蔚來的最新戰略。

而且，我們可以再梳理一下智能電動車出現之前的汽車行業發展路徑，背後有幾個值得思考的大邏輯：其一，交通工具進化的核心推動力是動力系統。從德國人卡爾·本茨（1844～1929）於1885年10月研製成功的第一輛純粹意義的汽車。汽車行業的發展一直是動力系統、安全性和舒適性之間滾動上升，今天的電動汽車重視電池續航和駕駛體驗的邏輯也沒有例外，從資料上看，在2010年6月，美國的純電動汽車用蓄電池及其管理系統相關專利申請數量位於日本之後，而特斯拉正是基於日本和美國動力電池行業的技術優勢迅速崛起，比亞迪的起點同樣是電池；其二，所有汽車歷史性巨頭都是從大規模生產入手。1903年成立的美國汽車行業的巨頭福特因為提倡“人人都買得起”的汽車，並改良T型車生產方式迅速成為巨頭。大眾汽車（德語：Volkswagen）的德語名字的意思就是“國民汽車”。而日本豐田汽車崛起為世界霸主的路徑，不僅靠1973年之後石油危機帶來的節油車需求，也因為其豐田生產方式能夠低成本高效率的進行專業化生產。歷史性的汽車巨頭都擁有普惠使命；其三，美國、德國和日本的汽車製造品牌背後，都承載著國家的製造業精神。美國產品以林肯為代表展現了美國霸氣的文化，德國車代表著德國的嚴謹和精密，日本車體現了日本國家對資源利用效率的追求，比亞迪、吉利等新晉汽車巨頭都擁有明顯的中國製造親民進化基因。可見，從傳統汽車行業進化來看，切入點、生產方式、文化承載是三個歷史性的進化要素背後都有著根植於市場的大邏輯，如果現在中國市場的戰略假設不是顛覆式創新，那中國製造的靈魂是什麼？蔚來戰略則必須清晰迴應。

排除“人才可以買到，組織靠大佬”的戰略假設

首先來說說蔚來的濃厚的精英意識。比如ES8的發佈會上，幾乎大家耳熟能詳的雷軍、沈南鵬、馬化騰、李想、劉強東等互聯網名人都在為其背書，甚至鏡頭多次切換章澤天（奶茶妹妹）的身影，明星範兒十足。而某知名評測媒體人的試駕視頻和李斌訪談中，海闊天空的談論理想和未來的同時，大家共同的聚焦點都是他們共同好友對此的評價，依然是大佬視角。所以，不得不提醒蔚來的是，其品牌營銷和傳播中，由於過度通過強勢人物展現壓迫性觀念，實際上帶給普通人一種疏遠感，而中國社會的價值觀正在發生潛移默化的轉變，“親民牌“不僅是戰術也是戰略。

其次，在蔚來的品牌傳播中，多次渲染無可挑剔的成功。整個未來的發展故事多次被概括為1116天，創造了歷史，艱辛而充滿快樂的3年，創造了世界最安全的ES8，打造了世界自動化程度最高的工廠，世界級的研發體系以及零部件供應體系。但客觀講，這些故事更適合內部員工激勵，對於外部的傳播中確實無形拉高了消費者預期。

再次，其全球化能力的展現則顯得離用戶較遠。比如李斌多次訪談中講述NIO EP9的性能，如何勇奪冠軍，突破世界記錄，也包括美國、歐洲的全球性聯動研發實驗室等等。不可否認這些在國外頂尖汽油車的營銷中非常普遍，可從第三方視角去感受的時候，不免產生一種遠離中國消費者生活場景的不真實感，這種不真實感帶有互聯網時代全球化的慣性，但容易成為被挑戰的關注點；

最後一點，全方面的完美主義似乎已經徹底超越了成本思維。比如說女王副駕，腳託真皮，加熱、通風、按摩的座椅，醫療級濾芯的空氣進化系統，人工智能導航等等。應該說，能同時做到這些是非常了不起的，不過這些完美化內容無論從用戶預期還是可持續性上後期壓力都很大。而品牌的基本邏輯應該是承載用戶差異化情感，而非完美主義。

綜上分析，我們不由得開始追問三個問題：蔚來戰略研究的主要精力用在研究市場還是投資人、商界名人和大佬？蔚來是否還需要單純對標特斯拉的戰略和成長路徑？蔚來是否需要戰略性聚焦中國？

或許拋棄精英思維的執著，眼前有幾點舉措值得考慮，包括：一、以內生性技術研發和人才培養為核心戰略，以通用研發平臺投資作為主要方向。這一點比亞迪2010年曾經一次性招聘1萬名畢業生，很多來自哈爾濱工業大學，可見其長期內部培養人才的重視程度；二、產品價格繼續親民化下沉，打好地基爭取時間，比如在15-20萬左右的產品中，形成品牌調性和產品性價比的完美融合，建立高中低三檔的產品體對。下沉最核心的意義就是為產品穩定性爭取更多時間；三、戰略性迴歸中國市場的內生性管理組織。要知道，梟雄整合是世界性管理難題，大佬越多整合成本越高，打持久戰有大後方（依託有獨家支持的地方政府）以及有低成本、一致性人才極其必要，註定成長型公司都要吃低成本的人才紅利；四，聚焦實用性應用研發，果斷削減偏離產品的生態研發投入。從現在的全方位研發展開來看，幾年內達到現在的規模是非常了不起的，但面對激烈的性價比競爭，比照華為曾經擁有的矩陣式充分研發的成本是運營商業務先買單的，特斯拉的不完美式迭代是裹挾美國文化高勢能由中國消費者買單的，目前李斌考慮拆分NIOPower單獨融資是非常務實的，這方面的切割客觀講需要更激進的行動，背後是對新型競合關係的思考；五，在北京、上海和廣州這三個城市裡，儘快確定利益最大化的戰略中心。戰略中心的標準應該只有一個，就是為了蔚來可以普及出租車的城市。

以上對蔚來的粗線條戰略分析，總體看還是基於我們對這家公司的看好和期待。基於我們總體研究評估，我們認為3年的時間軸靜態來看，蔚來260億人民幣左右的市值，第一步的對標目標應該是比亞迪三分之一的500億，第二步是特斯拉3000億市值的三分之一1000億，第一個目標主要是看產品的穩定性，第二個目標主要看放量的能力。但前提是蔚來必須重回“邊緣中心”獲得比較優勢，但現狀是蔚來成了行業的“現實中心”，這非常危險，如圖：

現狀看：蔚來汽車的“邊緣創新”環境發生急劇惡化，已經從過去的邊緣成為全行業對標中心，由此品牌將出現系統性挑戰。比亞迪為代表的技術、研發和生產能力，威馬代表的性價比和廣汽等代表的品牌能力，都可能從現在的“邊緣中心”進化到未來真正的中心。對標特斯拉已經不現實。蔚來目前顯然將“增長戰略”帶有強烈“創新戰略”慣性，或者說應該更決斷的轉向“增長戰略”，而增長戰略需要“簡單系統”而不是蔚來目前描述的“複雜系統”。增長戰略如果作為核心，是否需要重新審視私有化？保證公司不被資本市場綁架持續健康發展，也很值得思考。我們評估蔚來至少需要3年調整渡過挑戰，但前提是戰略聚焦。

此刻正是蔚來最重要的生死轉折點，如果完成了新的戰略轉變，藉助特斯拉進入中國後重新拉開的創新預期，蔚來依然可以重回最好的戰略位置。而如果沒有止血、沒有極具勇氣的自我顛覆，等奔馳、寶馬、奧迪、上汽、廣汽甚至一汽這些“造車新勢力”兵臨城下的時候，“城下之盟”在所難免。

蔚來戰略正循環，從擺脫“中心化傲慢”開始，從迴歸邊緣開始，從瘦身和聚焦開始，但根本的路徑還是“持續賣車”。這方面相信二次創業的李斌能超越我們所有人的期待！

周掌櫃：北京周掌櫃管理諮詢有限公司CEO，知名商業戰略顧問，為多家全球化公司提供戰略諮詢服務，專注於研究戰略管理”複雜性科學“領域。同時，周掌櫃是英國《金融時報》中文網專欄作家，入選中歐漢堡峰會“中歐青年領袖”，常年在全球30多個主要國家和地區做全球化調研，對華為、榮耀、谷歌、微軟、聯想、美的、阿里、騰訊、滴滴、抖音、快手、中國平安、德國博世、特斯拉、比亞迪等有深入研究。