“解決吃的問題，讓顧客生活的更輕鬆；唾手可得的服務響應滿足；融入社區。這是做便利店的基本前提。” 北京好鄰居總經理陶冶表示。
針對這三點，好鄰居在升級改造過程中都有了相應的變化。好鄰居綠標店在加入生鮮品類以後，客流得到極大改善。女性顧客明顯增多，佔比超過55%。此外，固定顧客佔比更高，45歲以上顧客群也明顯增加。
這種客流的改善，大幅提升了生鮮、日配、麵包、百貨等品類的銷售，讓便利店在社區具備生存的可能性。
在5月8日-9日由靈獸傳媒、薈捧場主辦的“2019中國零售創新峰會暨小業態發展大會”上，陶冶以“'吃'的都市樂章”為主題，進行了演講。
以下為陶冶演講全文：
從前年開始，便利店行業確實拿到了很多不錯的投資，但我覺得如今所有的競爭者，包括我自己，依然在困惑之中，中國的便利店到底應該是什麼樣子？
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什麼是便利店？
便利店是日本非常特殊的業態，日本人創造了這一業態。有數據顯示，全日本人大概平均兩天要去一次便利店，他們的門店裡面幾乎全是食品，其中差不多40%是鮮食產品。
前兩年，日本又有一個新的企業崛起了，就是永旺社區店。永旺社區店差不多在2010年左右開始加速，去年大概800家店，東京有500家，單店銷售大概在3萬多人民幣。
歐洲的便利店業態也有特色。歐洲的家樂福有200多平方米的店，裡面有各種食品和蔬果，冷藏產品和常溫產品。這家店大概3000多個單品，但是運營基本上和便利店一樣簡單，就是每個班次一到兩個人。
接下來是英國的TESCO，這個店特別有意思。在很多小鎮上，基本上步行1-2公里，一定會出現這家店。門店裡面可以買食材，也可以買即食的三明治，甚至自助咖啡，該店主打的是城市廚房。
還有瑪莎食品，瑪莎食品裡百分之百是自有品牌，他們的店裡面也有烘焙間。
圖片上的門店位於倫敦CBD地區，這是英國一個很有名的品牌 Pretamanger。很多人其實是把Pretamange當成了便利店一樣的存在。在倫敦這樣的大城市裡，該店的密度基本上跟東京的711差不多。
再說美國。這是美國的全食，這家門店裡面有六個自助菜，按重量去售賣，同時店內設有幾十張桌子，幾十張桌子在美國就算是大餐館了。同時店內有大量的食材類商品，生鮮、蔬果等等。被亞馬遜收購以後，也引入了中國的送貨上門服務，不過他們單品沒有國內這麼多，而且更多的是眾包式送貨。
其實這裡面主要說明一個問題，在美國，他們認為食品就是服務，這個服務裡面包含它的溢價，也包含不同的含義，我們看到美國有一個趨勢，就是包括星巴克等都增加食品類的銷售，這在過去快餐店，他們非常反感這種方式。
接著是香港，香港這個城市，便利店依然存在。香港的瑪莎食品店裡面也在賣健康餐。
臺灣的全聯社是我這些年一直在認真學習和研究的對象。全聯社整個商品相對比較簡單，乾貨比較多，是以代銷方式來銷售，保持比較好的價格形象。但他們最新一代改造的趨勢是在店內用直營方式增加服務項目，像店內有熱便當。門店不大，但是專門做了兩個加工間，一個是鮮魚加工間，一個是烘焙間，並且在門口設置了一個休息區。
看了全球那麼多不同的便利店，我只想回答一個問題：便利店是什麼。簡單總結為三條：1、解決吃的問題，讓顧客生活的更輕鬆；2、唾手可得的服務響應（滿足現在年輕人無計劃、臨時性的購買需求）；3、融入社區。
我認為這三點要素，是做便利店基本的發展前提。
大賣場是做一週一次的收益生意，超市是做餐桌的生意，便利店是什麼呢？是每餐一次的生意。好鄰居早餐的佔比已經近三分之一了，然後，是午餐，晚餐並不多。我們的門店也在嘗試做夜間便當。因為我們發現，夜間需求其實存在，而且還不小。
換句話說，便利店對於咱們這一代人，或者我們下一代人、後工業化時代的這一代人，主要負責解決吃的問題。無論是新零售、社區生鮮等等，大的融合背後不光是便利店的趨勢，我認為這是一個時代的趨勢。
2
好鄰居的改造升級：紅標店與綠標店
說回到好鄰居，我們做了很多很多嘗試。北京好鄰居有三個要點：
1、做區域集約供應鏈支持的多店型覆蓋，密集滲透；
2、要做技術驅動的零售；
3、堅持經營商品和經營用戶兩個要並舉。
這是我自己總結的三條，這些年一直在堅持。
我們重點是紅標和綠標。紅標基本上是過去便利店的現存和升級；綠標就是把店靠近社區，怎麼樣為社區居民提供更好的應對，當然還有很多無人店。核心是紅和綠兩個店型。
紅標店：以服務年輕都市人群和白領為主
去年大概花了幾千萬，改造了40餘家 紅標店。總體而言，改造以後利潤率有很大的提升，鮮食佔比增加了從50%到100%不等。
在今年，我們推出了升級版的CVS++。我在設計過程中有5個點：
1)此次升級是在2.0的基礎上進行更多研究，做更加智能的便利店；
2)尋找中國人的鮮食組合。美國人用一個餐包加一杯咖啡就能解決一頓餐，日本人可能用一杯關東煮加一個飯糰能夠解決一頓餐，中國人有沒有一個經典組合可以搭配？
3)營運怎麼才能更簡單，符合加盟店的訴求；
4)食品安全；
5)如何能為顧客帶來新的體驗，有沒有可能成為第三空間。
此外，我們提出了小食堂和深夜食堂的概念，不光是冷食即時加熱的產品，我們能夠提供幾乎是全天侯的熱餐，麵食作為主打。這類門店設計定位就是60平方米，餐飲的銷售是按照熱食銷售50%，毛利率40%設定的。目前的兩家門店都能達到。
我發現快餐行業在設備方面，完全不是我們便利店能夠相比。所以，我們好鄰居在緊湊的空間裡面，增加更多的專業設備，目前用6-12平方米基本上能夠呈現。
接下來說到門店的智能化技術。店內傳感器的導入，包括自助設備引入，我們做了兩年，能夠改善員工的複雜程度和壓力；我們正在做食品安全監控和廢棄物管理。
綠標店：以服務社區居民為主要客戶的社區便利店
與以前很大的變化，就是我們在討論便利店怎麼能夠回到社區。回到社區依然有鮮食的訴求，但訴求沒那麼高，不足以支撐店裡的客流和銷售。所以我們就嘗試生鮮的導入。去年年初從合肥學習生鮮傳奇的門店後，我們回去果斷做一個決定：把生鮮打散。
我認為，這樣的效果非常明顯，我們的菜有相當一部分已經包裝好放到櫃子裡面，很多顧客下班進店直接就可以拿走。此外，我們在設計門店的時候就思考，如何能夠做三餐。出乎意料，這個店的早餐（麵包）能賣到1100元-1200元的日銷售。
綠標店的關鍵亮點是12平方米-18平方米的專業加工間。這個加工間和我們的餐食店、二類店基本是一脈相承。這個店在真正運營中發現，銷售確實很好，客流的改善也很不錯，是做得比較成功的項目。
該店今年4月份的最新數據，大概21000元，客單價提升到25%，生鮮佔比是23%-25%之間，鮮食加烘焙佔25%左右，毛利率是33%，人力配置是12個人。因為這家門店位置不錯，處於交通樞紐位置，之前每天大概只有580個客人，現在可以做到950個客人，這是很大的變化。
之所以有如此大的變化，我們認為是加入生鮮以後客流得到極大改善。以前便利店60%是男性用戶，因為男性夜生活多，買菸、買酒。但加入生鮮以後，女性顧客明顯增多，佔比超過55%。此外，固定顧客佔比更高，45歲以上顧客群也明顯增加。
這種客流的改善，大幅提升了生鮮、日配、麵包、百貨等品類的銷售，讓我們在社區具備生存的可能性。
3
技術驅動零售
我重點想介紹一下，我們堅持技術驅動零售的理念。我們的技術驅動XBrain計劃基本的框架主要兩個方面：1、數據協議層；2、數據的仲裁。
我們研究了今日頭條整個商業模型包括技術模式，得到一個反饋是它的模式對我們多店的類型有很多適用的地方，所以我們借用它的整個框架重新做了設計。
接下來是Xbrain監控中心，基本可以實現前場高度數字化、前後場實時互動、做可運營的門店。現在我們對溫度、對能源的使用，已經可以做到完全監控，對它的反向控制還需要一個過程。
我們的後臺訂貨有一個自動訂貨系統，我們有常溫商品就自動訂貨，生鮮品類則是基於客流預測做一些輔助訂貨。
後臺還有一個數字運營部門，因為每個門店差距非常大，後臺通過這樣一個工具，能夠循環對品類做診斷，不斷找出差距商品。
最後是社群運營，這一塊也挺有意思，確實對整個門店的客戶服務有很大加分，還能促進鄰里關係。
我認為，零售業剛剛開始，就拿便利店來說，它是趨勢的存在，並不是泡沫；其次，全球並不是只有711這麼一個業態，打掉711的人肯定不是下一個711。
我分析認為，技術的重大變化，是推動零售物種變化的重大契機。如果沒有技術的導入，我認為零售企業，包括像沃爾馬和711不可能做到如此大的規模。
科技以人為本，技術導入我希望可以讓我們零售更加溫暖，更加溫情，我認為以人為本是技術的方向。
最後給大家加油，謝謝。