今天的文章就來分析下為什麼堂吉訶德模式能被市場接受，並能在經濟不景氣的情況下獲得逆勢增長。
近幾年去日本旅遊的人越來越多，除了在風景地打卡，去藥妝店、打折店也成了一項重要的旅行任務。而說到打折店，就不能不提到堂吉訶德。
走進堂吉訶德，你就會發現它的商品陳列亂七八糟，每間店裡都塞滿了密密麻麻的商品，廣告單貼得滿場都是，超大號字體寫著價格。
習慣了7-11和全家的人可能會覺得不會有人喜歡堂吉訶德，神奇的是堂吉訶德卻名列日本零售行業第七位，單店日均銷售額600萬日元，最高的門店能達到1000萬日元（用於對比：優衣庫單店日均銷售額250萬日元）。
甚至在日本經濟減速最明顯的2008年，堂吉訶德銷售額還獲得了爆發式的增長。
今天的文章就來分析下為什麼堂吉訶德模式能被市場接受，並能在經濟不景氣的情況下獲得逆勢增長。
先介紹下堂吉訶德的起源，它的前身是一家郊區小店，創始人安田隆夫畢業後進入了一家房屋中介做銷售，由於第一次世界石油危機，10個月後這家公司宣佈倒閉，沒錢、沒人脈的安田隆夫求職四處碰壁，於是他開始以賭錢維生。
1978年，毫無零售經驗的安田隆夫用他賭博贏來的錢，在東京近郊開了家叫【小偷市場】的商店。
之後“小偷市場”用了一年的時間擴張店鋪，營業額達到了2億日元。1988年，堂吉訶德東京1號店正式成立，安田隆夫從此開始了他的逆襲人生。
突圍期：堂吉訶德為什麼能夠存在？
零售企業能夠存在的前提條件：第一是創造用戶價值，用戶願意買你的商品，第二是能從用戶的購買中盈利，畢竟賠本賺吆喝的生意是不能持久的。
那麼，堂吉訶德在這兩點上又是怎麼做的呢？
1. 創造用戶價值：拼多多式價格+延長營業時間
雖然堂吉訶德只花了一年的時間就達到了2億銷售額，但是拉長時間軸看，我們就會發現堂吉訶德的真正爆發期是在2002年-2008年間。
唐吉訶德營業額及門店數增長數據
當銷售額增長足夠明顯時，就說明促成這個商業模式存在的因子在這段時間內發揮的作用足夠明顯，這時候我們才能更清楚的看清什麼是導致其存在的真正原因。
一般線下門店銷售增速會從門店數量和銷售額兩個方面來看，堂吉訶德在2002年-2008年間的門店增速是35家/年，銷售額增量是667億日元/年，所以在整個堂吉訶德的發展史中這7年都是發展最快的年份。
對日本經濟有過了解的人就會知道，2002-2008年正處於日本經濟下行期。
由於雷曼危機導致泡沫經濟破裂加上兩次大地震，日本從90年代開始經濟增速放慢，GDP平均增速只有0.53%，基本處於增長停滯狀態，所以1991-2010年也被叫做“失去的20年”。
在這段時間內人們收入降低，消費觀念逐步迴歸理性，我在上篇文章《從山姆會員店看，會員制商超真的適合在國內發展麼？》中也有提到，在日本經濟下行的這幾年裡代表性價比消費理念的優衣庫獲得快速發展。
而與優衣庫同樣看好理性消費趨勢的還有堂吉訶德，並且堂吉訶德把低價做的更加極致，因為它採用的是以收尾貨的方式拿到低價商品。
安田隆夫在早期創建“小偷市場”的時候，每天還會跑大型製造廠商與批發商的倉庫後門，用便宜的價格買到停產產品、瑕疵品、樣品、退貨品來售賣。
價格優勢再加上集中售賣，堂吉訶德把尾貨的潛在價值發揮到了最大。因為沒有消費者會去一個個工廠裡淘尾貨，而尾貨零散存在於各個工廠時價值為零，只有集中展示這些尾貨才能讓消費者發現自己所需要的，才能讓尾貨得以被購買。
除了採用迎合市場的低價策略外，堂吉訶德又實行了“延長營業時間”的策略。現在日本夜間消費佔日本整體消費的50%，但在當時夜間消費卻是處於市場空白狀態。
甚至連“7-11”的營業時間也只是到下午十一點，而堂吉訶德卻把營業時間推遲到了凌晨3點，成了當時全日本開得最晚的零售店鋪。
由於實行深夜營業，那些想要在深夜購物的消費者自然會第一時間想到堂吉訶德，於是堂吉訶德彌補了夜間購物的市場缺口，並得以觸達到更多消費者。
（ps：據公開數據，日本夜間消費主力是單身的年輕人、上班族，典型的夜貓子人群了）
那麼堂吉訶德在成功引來客流後，它又要怎麼用這些低價商品盈利呢？
2. 實現盈利：薄利如何多銷
堂吉訶德的商品分成兩類：高毛利商品佔比40%（如尾貨商品）和普通商品佔比60%（包括爆款商品）。它在定價時普通商品的定價為市場價的9折，以此作為吸引客流的流量商品。
當把消費者被吸引進門店後，一般不會讓你一下子找到這個商品，去過唐吉坷德的人應該感受最深的就是它的商品壓縮式成列，雜亂無章。
在找到特定商品之前你可能需要先看到很多其他的商品，這就達成了通過流量商品帶動其他商品（如高毛利商品）曝光的目的。另外除了商品的壓縮排列，堂吉訶德還會給每個尾貨貼上POP海報，用超大號字體寫上商品的賣點和價格。
再加上照明和音樂營造出快節奏氣氛，讓消費者沉浸在撿便宜貨的感知裡，以此提升高毛利尾貨購買轉化率。
所以，堂吉訶德的主要利潤來自尾貨的毛利，而多銷則是靠普通商品打折引流再加上門店奇特的佈局方式，來打造沉浸式的購物體驗（跟電商app商品瀑布流異曲同工）。
而在獲得盈利後就需要考慮如何持續增長，畢竟採購低價尾貨的策略壁壘低，競爭對手很容易跟進模仿。
成熟期：如何保持持續增長
1. 薄利：如何持續保持低價優勢
堂吉訶德給消費者的定位是低價折扣，它的原價率始終在70%以上（原價率=成本/銷售價），與優衣庫50%左右相比高出20個百分點，而商品低價的基礎則是降低供應鏈採購成本。
堂吉訶德在創立初期是通過跑各個工廠來收尾貨，這種採購方式的缺點是效率低。
在2002年-2008年期間因為有很多企業倒閉，堂吉訶德得以收購大批量便宜尾貨，這屬於時代機遇，供應來源不穩定。
為了擁有長期穩定且高效的上游供應鏈，堂吉訶德從2009年開始自建品牌（2008年一結束就推出了自有品牌，看來是發現了好運不常在）。
這樣就把產品的成本控制在自己手裡。堂吉訶德自有品牌矩陣主要有三個：
- 第一個是“情熱價格”，這是它定位最低的自有品牌，價格比同類商品便宜；
- 第二個是 PLUS，低於市場價格，但品質上乘；
- 最後是 Premium，更為綜合考量價格、品質、設計。
從數據上看，這三類自有品牌的銷售佔比為11%，毛利佔比為16%。可見消費者對堂吉訶德自有商品的接受度比較高，並且自有商品的毛利率比外部採購的商品毛利率高。
2. 多銷：門店放權經營模式+挖掘境外遊客消費
（1）門店放權經營模式
一般而言，連鎖零售店都會集中訂貨再分配給各家分店，這能保證各店鋪保持統一的服務水準，比如：7-11便利店，店員不必自己思考，只需做同樣的事情，追求效率最大化。
但是安田隆夫的做法完全相反，他按商品分類把櫃檯劃分成不同區域，各區域安排一個負責人，採用“一切都交給你了”這種按勞分配的崗位責任制。
在這種責任制下，分店負責人可以直接負責約70%商品的訂購，另外30%是公司統一訂購的“情熱價格”商品（自有商品要保證門店基礎的利潤），同時加入“店員battle”制度激勵一線員工。
所以你在一家堂吉訶德分店看到的商品，可能從陳列到價格都和另一家不一樣。
比如說：
- 東京新宿店離當地的韓國人聚居區大久保很近，所以店鋪內會放很多韓國明星周邊及韓國零食；
- 秋葉原店則因二次元聚集區，針對動漫遊戲周邊商品很多，稱之為“萌土產”；
- 還有澀谷店，因為是年輕人的聚集地，尤其在萬聖節和聖誕節特別熱鬧，店內會陳列著大量cos服裝和道具。
這種責任制的好處在於即能調動員工積極性，又降低了門店擴張過程中適應不同地區消費習慣的時間成本。
ps：堂吉訶德採用這個模式其實是因為傳統的規模化複製的模式並不適合它，安田隆夫發現大部分員工無法理解自己傳授的經驗，於是才決定放手讓員工自己實踐，沒想到卻成為了更適合堂吉訶德的經營模式。
由於這種門店經營模式的高效性，所以它不但被用於自建門店，而且也被用在了堂吉訶德的收購中。
2007 年，堂吉柯德收購了一家即將破產的地方企業——長崎屋，在收購長崎屋後堂吉訶德根據地域市場需要，就地取材，尋找產品，繼續實行個人店長制度。
採購價格由各個店鋪的員工設計，通過觀察臨近店鋪的價格變化，靈活調整本店價格，選擇最適合本門店的商品組合、價格。同時銷售額、毛利額、庫存週轉率運營直接跟員工報酬掛鉤，最後使長崎屋扭虧為盈。
（2）挖掘境外遊客消費
由於近年的訪日遊客增加，唐吉訶德發現晚上是訪日遊客的高峰購物期，因為跟旅遊團的遊客只有在晚上才能擺脫行程和導遊，而挖掘夜間消費正是堂吉訶德的優勢所在。
所以入境遊客消費成了近幾年唐吉訶德非常看重的增量市場，它針對外國客人的營銷開始增多，並和一些旅行社開展合作、發放優惠券。
自2014年10月起日本將食品、化妝品、藥品這類消耗品也納入了可退稅範圍，這更增加了唐吉訶德這類打折店在外國遊客中的吸引力。
而且堂吉訶德還開展了針對海外消費者的線上購物途徑，它在2016年面向訪日外國遊客提供EC服務。該服務主要內容：
到訪日本的遊客如果在唐吉訶德實體店註冊為會員，那麼即便回國後也還可以使用堂吉訶德的網站或者APP預定商品，將商品郵寄到世界各地的消費者手裡。
堂吉訶德2017年度的免稅銷售額就達到568億日元，佔全體業績的8.7％，而且據唐吉訶德宣傳資料顯示，每年1000多萬的訪日遊客中，有一半的遊客來過店內採購。
相比很多暴利行業，極致低價、走性價比路線的堂吉訶德像是在幹苦活累活，但這種商業模式卻是天然抗週期，經濟景氣的時候可能活得比較一般，而經濟不景氣的時候卻可以活得非常好，比如拼多多就是個很好的例子。
特別是在當前的國內經濟環境下，堂吉訶德的逆勢增長案例值得企業參考。
作者：阿西，微信公眾號：阿西的筆記，專注用戶運營和會員制運營的研究，歡迎一起討論。
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