'解謎蘇寧：從互聯網+到+互聯網'
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，運用IT技術，開發網絡產品，建立企業和用戶的連接，基於互聯網向用戶提供商品交易和產品服務。在此過程中，蘇寧基於PC端、移動端和電視端，先後上線蘇寧易購網店，並採取多種舉措做好流量經營工作。
“數字經濟時代，智慧零售的發展表面上看是渠道和業態的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉型過程中，始終圍繞零售經營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數據雲、金融雲、物流雲這一互聯網時代的零售新資源。
從互聯網轉型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其佈局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現全面重塑。
第二部分：投資背後的戰略意圖
2019年以來，蘇寧連續的大手筆收購動作引發行業高度關注，前有萬達百貨，後有家樂福中國。這在蘇寧早期的發展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以併購來發展核心動能的企業。”而如今的併購加速度是基於企業戰略發展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規模或許已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業地產方面有著廣泛的佈局，如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業發起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網絡。2018年，蘇寧聯合深創投投資300億成立物流地產基金，實現物流能力的跨越提升。而在科技領域，蘇寧投資了商湯科技、創冰科技等人工智能、大數據公司。
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，運用IT技術，開發網絡產品，建立企業和用戶的連接，基於互聯網向用戶提供商品交易和產品服務。在此過程中，蘇寧基於PC端、移動端和電視端，先後上線蘇寧易購網店，並採取多種舉措做好流量經營工作。
“數字經濟時代，智慧零售的發展表面上看是渠道和業態的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉型過程中，始終圍繞零售經營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數據雲、金融雲、物流雲這一互聯網時代的零售新資源。
從互聯網轉型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其佈局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現全面重塑。
第二部分：投資背後的戰略意圖
2019年以來，蘇寧連續的大手筆收購動作引發行業高度關注，前有萬達百貨，後有家樂福中國。這在蘇寧早期的發展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以併購來發展核心動能的企業。”而如今的併購加速度是基於企業戰略發展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規模或許已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業地產方面有著廣泛的佈局，如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業發起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網絡。2018年，蘇寧聯合深創投投資300億成立物流地產基金，實現物流能力的跨越提升。而在科技領域，蘇寧投資了商湯科技、創冰科技等人工智能、大數據公司。
1. 與阿里戰略互投
從2012年到2015年，市場競爭發生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。
不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，於是當年最大一筆投資事件爆發了：阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧則以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。
簽署戰略協議後，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品；雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧全國1000多家線下門店、5000個售後服務網點以及四五線城市的服務站將與阿里巴巴線上體系實現無縫對接。
回過頭來看，阿里和蘇寧，在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業供應鏈，專業自營為主著稱的零售企業，平臺和零售企業本就有著更多的協同、更多的互補和差異化。
關於這次鉅額戰投，張近東在接受採訪時表示：“這個其實是非常順理成章的，我和馬雲一個偶然的機會的見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了。而且大家都是上市公司，都很透明很簡單。整個的交易過程也就是個把月吧，就事前做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，再到最終的談判。”
有意思的是，如此大的動作保密工作卻做得非常好，消息發佈之前，幾乎所有媒體都不知道。“當時阿里說他們在鎮江有個會議，蘇寧說在南京搞場活動，所以阿里邀請了媒體去鎮江，然後大家吃完飯上車準備出發的時候，發現車不是往鎮江開而是去南京，車跑了40分鐘就開進了蘇寧的會場，一進去發現是蘇寧跟阿里合作。”一位現場參與投資發佈會的媒體朋友對節點財經（ID:jiedian2018）表示。
“因為我們相信線上和線下的結合是必然趨勢，雙方合作將為新的發展打開空間”，張近東表示，雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現在到達了互聯網+的十字路口，“要麼彼此衝撞，要麼彼此融合”。
“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現了蘇寧在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是體現了中國零售業的大格局。
2. 夯實技術內核
2018年4月，人工智能平臺公司商湯科技SenseTime宣佈完成6億美元C輪融資。
值得注意的是，新一輪投資者名單中也有蘇寧的身影。蘇寧易購副董事長孫為民表示，“智慧零售本質上就是零售要素的數字化，零售運營的智能化，因此未來人工智能將在智慧零售領域發揮越來越重要的作用。”
這也不是蘇寧與商湯科技首次觸電，2017年雙方就開始在無人店等人工智能運用領域開始了合作。投資商湯科技後，雙方合作加深可以解決後端“貨”及前端“人”（消費者）、“場”（到店場景） 的數字化，從店鋪管理到顧客洞察，打通數據壁壘、重新定義業務邏輯。
在2019 CES上，蘇寧聯手商湯和高通向全球發佈智慧零售大腦與智慧零售管理系統開源戰略，蘇寧科技集團COO荊偉將商湯科技喻為蘇寧智慧零售大腦的眼睛，幫助蘇寧瞭解消費者、分辨消費者特徵，然後與零售實踐結合，為消費者提供更加豐富的、更加有針對性的商品和服務。
未來，雙方還計劃共同打造物流園區綜合解決方案，從物流車輛駕駛員輔助、自動駕駛到無人車等，提升貨物儲存、運輸等環節供應鏈體系的效率。
3.補足全品類、全場景的短板
由於蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發了外界對其是否“不務正業”的討論。但隨著蘇寧投資佈局的完善，以及智慧零售模式的深化，蘇寧大手筆投資背後的脈絡也漸漸清晰，即始終圍繞“零售”。但凡符合消費者所需，且切合現階段發展戰略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態圈。
隨著新技術的快速發展，零售業進入場景互聯時代。蘇寧一直致力於構建全場景智慧零售的生態系統，實現從線上到線下，從城市到鄉鎮的全覆蓋。因此，從2017年年底開始，蘇寧先後投資恆大地產、萬達商業，又與碧桂園、融創等地產商合作，搭建貼近用戶的購物場景。無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都能快速鎖定線下優質商業資源，為旗下多種業態融合創新帶來新探索。
在擴充消費場景的同時，蘇寧也在加速建設自身的全品類供應鏈能力，這也成為其對外投資的重點。比如，蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國，補齊了自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業已經發展成熟且供應鏈建設週期長，選擇收購能加快發展速度，進一步滿足消費者的需求。
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，運用IT技術，開發網絡產品，建立企業和用戶的連接，基於互聯網向用戶提供商品交易和產品服務。在此過程中，蘇寧基於PC端、移動端和電視端，先後上線蘇寧易購網店，並採取多種舉措做好流量經營工作。
“數字經濟時代，智慧零售的發展表面上看是渠道和業態的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉型過程中，始終圍繞零售經營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數據雲、金融雲、物流雲這一互聯網時代的零售新資源。
從互聯網轉型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其佈局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現全面重塑。
第二部分：投資背後的戰略意圖
2019年以來，蘇寧連續的大手筆收購動作引發行業高度關注，前有萬達百貨，後有家樂福中國。這在蘇寧早期的發展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以併購來發展核心動能的企業。”而如今的併購加速度是基於企業戰略發展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規模或許已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業地產方面有著廣泛的佈局，如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業發起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網絡。2018年，蘇寧聯合深創投投資300億成立物流地產基金，實現物流能力的跨越提升。而在科技領域，蘇寧投資了商湯科技、創冰科技等人工智能、大數據公司。
1. 與阿里戰略互投
從2012年到2015年，市場競爭發生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。
不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，於是當年最大一筆投資事件爆發了：阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧則以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。
簽署戰略協議後，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品；雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧全國1000多家線下門店、5000個售後服務網點以及四五線城市的服務站將與阿里巴巴線上體系實現無縫對接。
回過頭來看，阿里和蘇寧，在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業供應鏈，專業自營為主著稱的零售企業，平臺和零售企業本就有著更多的協同、更多的互補和差異化。
關於這次鉅額戰投，張近東在接受採訪時表示：“這個其實是非常順理成章的，我和馬雲一個偶然的機會的見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了。而且大家都是上市公司，都很透明很簡單。整個的交易過程也就是個把月吧，就事前做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，再到最終的談判。”
有意思的是，如此大的動作保密工作卻做得非常好，消息發佈之前，幾乎所有媒體都不知道。“當時阿里說他們在鎮江有個會議，蘇寧說在南京搞場活動，所以阿里邀請了媒體去鎮江，然後大家吃完飯上車準備出發的時候，發現車不是往鎮江開而是去南京，車跑了40分鐘就開進了蘇寧的會場，一進去發現是蘇寧跟阿里合作。”一位現場參與投資發佈會的媒體朋友對節點財經（ID:jiedian2018）表示。
“因為我們相信線上和線下的結合是必然趨勢，雙方合作將為新的發展打開空間”，張近東表示，雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現在到達了互聯網+的十字路口，“要麼彼此衝撞，要麼彼此融合”。
“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現了蘇寧在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是體現了中國零售業的大格局。
2. 夯實技術內核
2018年4月，人工智能平臺公司商湯科技SenseTime宣佈完成6億美元C輪融資。
值得注意的是，新一輪投資者名單中也有蘇寧的身影。蘇寧易購副董事長孫為民表示，“智慧零售本質上就是零售要素的數字化，零售運營的智能化，因此未來人工智能將在智慧零售領域發揮越來越重要的作用。”
這也不是蘇寧與商湯科技首次觸電，2017年雙方就開始在無人店等人工智能運用領域開始了合作。投資商湯科技後，雙方合作加深可以解決後端“貨”及前端“人”（消費者）、“場”（到店場景） 的數字化，從店鋪管理到顧客洞察，打通數據壁壘、重新定義業務邏輯。
在2019 CES上，蘇寧聯手商湯和高通向全球發佈智慧零售大腦與智慧零售管理系統開源戰略，蘇寧科技集團COO荊偉將商湯科技喻為蘇寧智慧零售大腦的眼睛，幫助蘇寧瞭解消費者、分辨消費者特徵，然後與零售實踐結合，為消費者提供更加豐富的、更加有針對性的商品和服務。
未來，雙方還計劃共同打造物流園區綜合解決方案，從物流車輛駕駛員輔助、自動駕駛到無人車等，提升貨物儲存、運輸等環節供應鏈體系的效率。
3.補足全品類、全場景的短板
由於蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發了外界對其是否“不務正業”的討論。但隨著蘇寧投資佈局的完善，以及智慧零售模式的深化，蘇寧大手筆投資背後的脈絡也漸漸清晰，即始終圍繞“零售”。但凡符合消費者所需，且切合現階段發展戰略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態圈。
隨著新技術的快速發展，零售業進入場景互聯時代。蘇寧一直致力於構建全場景智慧零售的生態系統，實現從線上到線下，從城市到鄉鎮的全覆蓋。因此，從2017年年底開始，蘇寧先後投資恆大地產、萬達商業，又與碧桂園、融創等地產商合作，搭建貼近用戶的購物場景。無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都能快速鎖定線下優質商業資源，為旗下多種業態融合創新帶來新探索。
在擴充消費場景的同時，蘇寧也在加速建設自身的全品類供應鏈能力，這也成為其對外投資的重點。比如，蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國，補齊了自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業已經發展成熟且供應鏈建設週期長，選擇收購能加快發展速度，進一步滿足消費者的需求。
蘇寧科技集團常務副總裁荊偉表示：萬達百貨既是百貨業態，同時也是未來我們從百貨延展購物中心的一個前售站或者驅動點。我們將把購物中心的運營、商品的經營、用戶流量的經營，特別是私域流量的經營作為一個核心的工作去做，打造三個支撐來支撐我們未來整個購物中心新的運營模式。
通過投資的紐帶，蘇寧得以將生態資源進行有效整合，擴大智慧零售生態圈的邊界。而對於被投企業來說，在蘇寧智慧零售的賦能下，打開了全新的增長空間。
去年4月，蘇寧易購收購迪亞中國，收編後者300多家門店和200多萬會員，一舉實現上海單城超500店的密集佈局。今年年初，蘇寧易購收購萬達百貨旗下全部門店，共37家。
從財報數據來看，蘇寧智慧零售生態已經開始產生“共振”效應。而隨著家樂福中國的加入，蘇寧這套智慧零售打法會更加犀利。
自成一體的蘇寧零售版圖，對行業格局也產生了影響。零售行業的“三國殺”局面已逐漸明晰。
早前有阿里巴巴收購三江購物、大規模入股高鑫零售，將大潤發、歐尚等商超品牌收入囊中；騰訊也不甘示弱，投資永輝超市、步步高等企業，更是在2016年與沃爾瑪中國達成深度戰略合作；如今，萬達百貨、家樂福中國正式官宣“嫁入”蘇寧。線下零售商們相繼完成與互聯網巨頭的“聯盟”。
零售行業線上線下巨頭的強強聯合，無疑抬高了未來的競爭門檻。零售業是最講究規模效應的行業之一，通過共享渠道與供應鏈，可以預見阿里巴巴、蘇寧、騰訊會以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務。這種優勢還會不斷加固，餘下的玩家想參與其中會愈加困難。
第三部分：“蓄謀”全場景
互聯網零售風雲，變幻莫測。前一秒電商們還喊著“實體必死”；後一瞬又上演起了“電商終結”。無數的經驗和教訓讓互聯網零售走上了線上線下融合的道路，然而屏幕時代熱度不再，未來零售路又在何方？
在蘇寧掌舵人張近東看來：“場景互聯是零售業發展的重要趨勢，先走一步就會領先一步”。近兩年，蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景佈局，也不斷推進購物體驗的提升與創新，助力智慧零售進入精細化經營階段。
“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”則涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育等專業店面，銷售渠道實現從一線城市到縣鎮市場，從核心商圈到居民社區的全覆蓋。再加之2019年以來還收購的萬達百貨、家樂福中國，全場景零售逐步完善。
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，運用IT技術，開發網絡產品，建立企業和用戶的連接，基於互聯網向用戶提供商品交易和產品服務。在此過程中，蘇寧基於PC端、移動端和電視端，先後上線蘇寧易購網店，並採取多種舉措做好流量經營工作。
“數字經濟時代，智慧零售的發展表面上看是渠道和業態的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉型過程中，始終圍繞零售經營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數據雲、金融雲、物流雲這一互聯網時代的零售新資源。
從互聯網轉型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其佈局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現全面重塑。
第二部分：投資背後的戰略意圖
2019年以來，蘇寧連續的大手筆收購動作引發行業高度關注，前有萬達百貨，後有家樂福中國。這在蘇寧早期的發展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以併購來發展核心動能的企業。”而如今的併購加速度是基於企業戰略發展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規模或許已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業地產方面有著廣泛的佈局，如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業發起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網絡。2018年，蘇寧聯合深創投投資300億成立物流地產基金，實現物流能力的跨越提升。而在科技領域，蘇寧投資了商湯科技、創冰科技等人工智能、大數據公司。
1. 與阿里戰略互投
從2012年到2015年，市場競爭發生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。
不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，於是當年最大一筆投資事件爆發了：阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧則以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。
簽署戰略協議後，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品；雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧全國1000多家線下門店、5000個售後服務網點以及四五線城市的服務站將與阿里巴巴線上體系實現無縫對接。
回過頭來看，阿里和蘇寧，在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業供應鏈，專業自營為主著稱的零售企業，平臺和零售企業本就有著更多的協同、更多的互補和差異化。
關於這次鉅額戰投，張近東在接受採訪時表示：“這個其實是非常順理成章的，我和馬雲一個偶然的機會的見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了。而且大家都是上市公司，都很透明很簡單。整個的交易過程也就是個把月吧，就事前做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，再到最終的談判。”
有意思的是，如此大的動作保密工作卻做得非常好，消息發佈之前，幾乎所有媒體都不知道。“當時阿里說他們在鎮江有個會議，蘇寧說在南京搞場活動，所以阿里邀請了媒體去鎮江，然後大家吃完飯上車準備出發的時候，發現車不是往鎮江開而是去南京，車跑了40分鐘就開進了蘇寧的會場，一進去發現是蘇寧跟阿里合作。”一位現場參與投資發佈會的媒體朋友對節點財經（ID:jiedian2018）表示。
“因為我們相信線上和線下的結合是必然趨勢，雙方合作將為新的發展打開空間”，張近東表示，雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現在到達了互聯網+的十字路口，“要麼彼此衝撞，要麼彼此融合”。
“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現了蘇寧在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是體現了中國零售業的大格局。
2. 夯實技術內核
2018年4月，人工智能平臺公司商湯科技SenseTime宣佈完成6億美元C輪融資。
值得注意的是，新一輪投資者名單中也有蘇寧的身影。蘇寧易購副董事長孫為民表示，“智慧零售本質上就是零售要素的數字化，零售運營的智能化，因此未來人工智能將在智慧零售領域發揮越來越重要的作用。”
這也不是蘇寧與商湯科技首次觸電，2017年雙方就開始在無人店等人工智能運用領域開始了合作。投資商湯科技後，雙方合作加深可以解決後端“貨”及前端“人”（消費者）、“場”（到店場景） 的數字化，從店鋪管理到顧客洞察，打通數據壁壘、重新定義業務邏輯。
在2019 CES上，蘇寧聯手商湯和高通向全球發佈智慧零售大腦與智慧零售管理系統開源戰略，蘇寧科技集團COO荊偉將商湯科技喻為蘇寧智慧零售大腦的眼睛，幫助蘇寧瞭解消費者、分辨消費者特徵，然後與零售實踐結合，為消費者提供更加豐富的、更加有針對性的商品和服務。
未來，雙方還計劃共同打造物流園區綜合解決方案，從物流車輛駕駛員輔助、自動駕駛到無人車等，提升貨物儲存、運輸等環節供應鏈體系的效率。
3.補足全品類、全場景的短板
由於蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發了外界對其是否“不務正業”的討論。但隨著蘇寧投資佈局的完善，以及智慧零售模式的深化，蘇寧大手筆投資背後的脈絡也漸漸清晰，即始終圍繞“零售”。但凡符合消費者所需，且切合現階段發展戰略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態圈。
隨著新技術的快速發展，零售業進入場景互聯時代。蘇寧一直致力於構建全場景智慧零售的生態系統，實現從線上到線下，從城市到鄉鎮的全覆蓋。因此，從2017年年底開始，蘇寧先後投資恆大地產、萬達商業，又與碧桂園、融創等地產商合作，搭建貼近用戶的購物場景。無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都能快速鎖定線下優質商業資源，為旗下多種業態融合創新帶來新探索。
在擴充消費場景的同時，蘇寧也在加速建設自身的全品類供應鏈能力，這也成為其對外投資的重點。比如，蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國，補齊了自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業已經發展成熟且供應鏈建設週期長，選擇收購能加快發展速度，進一步滿足消費者的需求。
蘇寧科技集團常務副總裁荊偉表示：萬達百貨既是百貨業態，同時也是未來我們從百貨延展購物中心的一個前售站或者驅動點。我們將把購物中心的運營、商品的經營、用戶流量的經營，特別是私域流量的經營作為一個核心的工作去做，打造三個支撐來支撐我們未來整個購物中心新的運營模式。
通過投資的紐帶，蘇寧得以將生態資源進行有效整合，擴大智慧零售生態圈的邊界。而對於被投企業來說，在蘇寧智慧零售的賦能下，打開了全新的增長空間。
去年4月，蘇寧易購收購迪亞中國，收編後者300多家門店和200多萬會員，一舉實現上海單城超500店的密集佈局。今年年初，蘇寧易購收購萬達百貨旗下全部門店，共37家。
從財報數據來看，蘇寧智慧零售生態已經開始產生“共振”效應。而隨著家樂福中國的加入，蘇寧這套智慧零售打法會更加犀利。
自成一體的蘇寧零售版圖，對行業格局也產生了影響。零售行業的“三國殺”局面已逐漸明晰。
早前有阿里巴巴收購三江購物、大規模入股高鑫零售，將大潤發、歐尚等商超品牌收入囊中；騰訊也不甘示弱，投資永輝超市、步步高等企業，更是在2016年與沃爾瑪中國達成深度戰略合作；如今，萬達百貨、家樂福中國正式官宣“嫁入”蘇寧。線下零售商們相繼完成與互聯網巨頭的“聯盟”。
零售行業線上線下巨頭的強強聯合，無疑抬高了未來的競爭門檻。零售業是最講究規模效應的行業之一，通過共享渠道與供應鏈，可以預見阿里巴巴、蘇寧、騰訊會以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務。這種優勢還會不斷加固，餘下的玩家想參與其中會愈加困難。
第三部分：“蓄謀”全場景
互聯網零售風雲，變幻莫測。前一秒電商們還喊著“實體必死”；後一瞬又上演起了“電商終結”。無數的經驗和教訓讓互聯網零售走上了線上線下融合的道路，然而屏幕時代熱度不再，未來零售路又在何方？
在蘇寧掌舵人張近東看來：“場景互聯是零售業發展的重要趨勢，先走一步就會領先一步”。近兩年，蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景佈局，也不斷推進購物體驗的提升與創新，助力智慧零售進入精細化經營階段。
“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”則涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育等專業店面，銷售渠道實現從一線城市到縣鎮市場，從核心商圈到居民社區的全覆蓋。再加之2019年以來還收購的萬達百貨、家樂福中國，全場景零售逐步完善。
在線下場景中，圍繞消費者，蘇寧的各個智慧零售業態形成了完整的“星象圖”：離消費者最近的社區有蘇寧小店，可以滿足生鮮、日用、生活服務等需求；3公里範圍內有蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等門店，滿足更多樣化的生活需求；而3公里外、城市核心商圈，則有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧極物、蘇寧易購雲店、蘇寧影城等，滿足用戶休閒、娛樂等多種生活方式需求。
在張近東看來，蘇寧真正形成差異化在於其做全場景，從一二線城市到下沉市場，線上線下蘇寧正在建立最豐富的場景。理科出身的蘇寧科技集團常務副總裁荊偉對蘇寧的場景互聯網做了一個直觀解讀。
在Y軸上，線上的蘇寧易購，線下的兩大兩小多專，超過10個業態，形成蘇寧全場景的業態部署；在X軸上，蘇寧具備了門店自取商品，半小時、1小時、8小時、24小時達等多個物流交付的模式，在中國95%的城市，能夠做到24小時到達；在Z軸上，從原來的電器到全品類，包括跟家樂福中國的整合之後，在快消的領域進一步加強。
毋庸置疑的是，蘇寧對線下佈局的堅持，源於張近東持續看好線下市場的定力和遠見。
“只要是消費者能觸及或者是想觸及的地方，都能看到蘇寧的身影，且能從蘇寧的平臺上購買到自己所需的商品，這就是蘇寧想要打造的全場景零售。”張近東說。
打造全場景零售，除了線上線下渠道的建設，還需有供應鏈等方面的支撐。
在供應鏈建設方面，為推動商品的專業化、精細化運營，蘇寧年初成立了五大商品集團，即家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、國際集團，並先後收購了萬達百貨、以及家樂福中國80%的股份，迅速補強了百貨和大快消品類的短板。
同時，在物流、金融等核心零售能力建設方面，截至6月底，蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關配套總面積突破1000萬平方米大關，達1090萬平方米；蘇寧消費金融業務投放額同比增長超過100%，供應鏈金融業務投放額同比增長41.3%。
如今，隨著蘇寧在線上線下的佈局逐漸完整，目前，蘇寧已成為國內唯一一家實現全渠道、全場景的零售企業。與此同時，蘇寧“蓄謀”已久的全場景零售也逐漸浮出水面。
第四部分：零售服務商
張近東最近一次公開露面是8月8日，在南京舉行的蘇寧易購零售雲合作伙伴大會上。張近東親臨現場給合作伙伴打氣的場面並不多見，長達半個多小時的演講中，張近東充滿激情，“你們就是我當初的創業，你們就是我的歲月”，說到激動之處，張近東甚至揮了揮手。
目前蘇寧零售雲店已經在全國實現覆蓋超過1700個區縣和近3700個鄉鎮。張近東還提出，在2021年完成12000家店落地的目標。在他看來，縣鎮市場已經成為蘇寧發展增速最快的市場，同時也是蘇寧實現再造千億規模的戰略區域。
撰寫 | 菲茲
封面 | 少鵬
從收購萬達百貨到家樂福中國，從互聯網門店過萬家到零售雲等新物種的爆發，蘇寧的發展態勢引發高度關注。
回顧蘇寧近30年的發展，從批發時代到連鎖時代，從互聯網時代的洶湧到移動互聯網的澎湃，許多與蘇寧同時代的零售企業在一波一波的浪潮中掉隊。但蘇寧卻能在關鍵時刻調整方向，活躍在零售行業的舞臺中央，確實值得研究。
在全球商業史上，蘇寧的演化應該很難找到對標的形態。從產品、內容、服務的全品類，從社區小店、超市、購物中心到線上的全業態，這家擁有萬人技術隊伍的零售企業，曾經轉型的目標是成為中國的沃爾瑪加亞馬遜。
很多人關心：為什麼蘇寧能夠做大，併成為中國零售史上一個不可或缺的符號？對蘇寧這樣千億級企業，如何能夠完成互聯網轉型？面向未來，蘇寧還能為行業發展帶來怎樣的想象？
第一部分：從互聯網+到+互聯網
自1990年創立，蘇寧經歷過兩次重大轉型，從空調專營到連鎖發展，從連鎖發展到互聯網零售。其中互聯網轉型堪稱一次驚心動魄的操作。
蘇寧正式決定擁抱互聯網是在2009年春天，彼時張近東在北京開兩會，卻認定轉型迫在眉睫，“抽空和大家開視頻會，會議從下午開始，一直開到次日凌晨四、五點”，張近東回憶，“討論是繼續走粗放式發展道路，還是利用新技術提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務，是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑”。
在張近東看來，無論傳統實體企業還是傳統互聯網企業做O2O轉型，也就是不管是從線下往線上走，還是從線上往線下走，都是殊途同歸而已。因此，實體企業不能一談轉型就害怕，歸根到底互聯網轉型只是一次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。這就像蘇寧從專業零售到綜合連鎖零售，到現在的互聯網零售，零售的本質從來都沒變過一樣。
2009年，蘇寧率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，通過營銷變革、渠道創新、雙線同價、平臺開放來擁抱互聯網，通過再造後臺、重塑能力、變革組織、構築生態，蘇寧互聯網零售的新商業模式逐步向新盈利模式轉變。
蘇寧易購集團副董事長孫為民表示，蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，運用IT技術，開發網絡產品，建立企業和用戶的連接，基於互聯網向用戶提供商品交易和產品服務。在此過程中，蘇寧基於PC端、移動端和電視端，先後上線蘇寧易購網店，並採取多種舉措做好流量經營工作。
“數字經濟時代，智慧零售的發展表面上看是渠道和業態的變化，但深層次的變革是零售資源的重塑和再利用。”孫為民表示，蘇寧在轉型過程中，始終圍繞零售經營中信息流、資金流、商品流的變化，建立數據雲、金融雲、物流雲這一互聯網時代的零售新資源。
從互聯網轉型早期的線上線下到今天的全場景，蘇的智慧零售模式在實際運行中不斷豐滿、成型、完善，也讓外界從早期的質疑、看不懂到今天的看清其佈局邏輯，蘇寧的品牌印記在這個過程中實現全面重塑。
第二部分：投資背後的戰略意圖
2019年以來，蘇寧連續的大手筆收購動作引發行業高度關注，前有萬達百貨，後有家樂福中國。這在蘇寧早期的發展史上是很少見的，正如張近東所言，“蘇寧不是以併購來發展核心動能的企業。”而如今的併購加速度是基於企業戰略發展需求。
蘇寧的這一輪對外投資是從2016年開始加速的。根據公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規模或許已過千億。
其中，既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業地產方面有著廣泛的佈局，如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。從2018年開始，蘇寧對線下零售企業發起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國、OK便利店都是這個方向。
除此之外，蘇寧在物流領域也不乏大手筆的投資。2017年，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網絡。2018年，蘇寧聯合深創投投資300億成立物流地產基金，實現物流能力的跨越提升。而在科技領域，蘇寧投資了商湯科技、創冰科技等人工智能、大數據公司。
1. 與阿里戰略互投
從2012年到2015年，市場競爭發生了一些格局上的變化，京東上市了，阿里上市了，蘇寧逐步形成了自己的O2O的模式，線下又回到了良性增長，且有盈利。
不過這個時候，線上購物逐漸成了主流，但線上的流量和體驗仍然是蘇寧的短板，於是當年最大一筆投資事件爆發了：阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧則以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。
簽署戰略協議後，阿里巴巴和蘇寧將整合雙方資源，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等手段打造O2O移動應用產品；雙方將嘗試打通線上線下渠道，蘇寧全國1000多家線下門店、5000個售後服務網點以及四五線城市的服務站將與阿里巴巴線上體系實現無縫對接。
回過頭來看，阿里和蘇寧，在業務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業供應鏈，專業自營為主著稱的零售企業，平臺和零售企業本就有著更多的協同、更多的互補和差異化。
關於這次鉅額戰投，張近東在接受採訪時表示：“這個其實是非常順理成章的，我和馬雲一個偶然的機會的見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了。而且大家都是上市公司，都很透明很簡單。整個的交易過程也就是個把月吧，就事前做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，再到最終的談判。”
有意思的是，如此大的動作保密工作卻做得非常好，消息發佈之前，幾乎所有媒體都不知道。“當時阿里說他們在鎮江有個會議，蘇寧說在南京搞場活動，所以阿里邀請了媒體去鎮江，然後大家吃完飯上車準備出發的時候，發現車不是往鎮江開而是去南京，車跑了40分鐘就開進了蘇寧的會場，一進去發現是蘇寧跟阿里合作。”一位現場參與投資發佈會的媒體朋友對節點財經（ID:jiedian2018）表示。
“因為我們相信線上和線下的結合是必然趨勢，雙方合作將為新的發展打開空間”，張近東表示，雙方一個是線上到線下，一個是線下到線上，雙方現在到達了互聯網+的十字路口，“要麼彼此衝撞，要麼彼此融合”。
“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現了蘇寧在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是體現了中國零售業的大格局。
2. 夯實技術內核
2018年4月，人工智能平臺公司商湯科技SenseTime宣佈完成6億美元C輪融資。
值得注意的是，新一輪投資者名單中也有蘇寧的身影。蘇寧易購副董事長孫為民表示，“智慧零售本質上就是零售要素的數字化，零售運營的智能化，因此未來人工智能將在智慧零售領域發揮越來越重要的作用。”
這也不是蘇寧與商湯科技首次觸電，2017年雙方就開始在無人店等人工智能運用領域開始了合作。投資商湯科技後，雙方合作加深可以解決後端“貨”及前端“人”（消費者）、“場”（到店場景） 的數字化，從店鋪管理到顧客洞察，打通數據壁壘、重新定義業務邏輯。
在2019 CES上，蘇寧聯手商湯和高通向全球發佈智慧零售大腦與智慧零售管理系統開源戰略，蘇寧科技集團COO荊偉將商湯科技喻為蘇寧智慧零售大腦的眼睛，幫助蘇寧瞭解消費者、分辨消費者特徵，然後與零售實踐結合，為消費者提供更加豐富的、更加有針對性的商品和服務。
未來，雙方還計劃共同打造物流園區綜合解決方案，從物流車輛駕駛員輔助、自動駕駛到無人車等，提升貨物儲存、運輸等環節供應鏈體系的效率。
3.補足全品類、全場景的短板
由於蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發了外界對其是否“不務正業”的討論。但隨著蘇寧投資佈局的完善，以及智慧零售模式的深化，蘇寧大手筆投資背後的脈絡也漸漸清晰，即始終圍繞“零售”。但凡符合消費者所需，且切合現階段發展戰略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態圈。
隨著新技術的快速發展，零售業進入場景互聯時代。蘇寧一直致力於構建全場景智慧零售的生態系統，實現從線上到線下，從城市到鄉鎮的全覆蓋。因此，從2017年年底開始，蘇寧先後投資恆大地產、萬達商業，又與碧桂園、融創等地產商合作，搭建貼近用戶的購物場景。無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都能快速鎖定線下優質商業資源，為旗下多種業態融合創新帶來新探索。
在擴充消費場景的同時，蘇寧也在加速建設自身的全品類供應鏈能力，這也成為其對外投資的重點。比如，蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國，補齊了自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業已經發展成熟且供應鏈建設週期長，選擇收購能加快發展速度，進一步滿足消費者的需求。
蘇寧科技集團常務副總裁荊偉表示：萬達百貨既是百貨業態，同時也是未來我們從百貨延展購物中心的一個前售站或者驅動點。我們將把購物中心的運營、商品的經營、用戶流量的經營，特別是私域流量的經營作為一個核心的工作去做，打造三個支撐來支撐我們未來整個購物中心新的運營模式。
通過投資的紐帶，蘇寧得以將生態資源進行有效整合，擴大智慧零售生態圈的邊界。而對於被投企業來說，在蘇寧智慧零售的賦能下，打開了全新的增長空間。
去年4月，蘇寧易購收購迪亞中國，收編後者300多家門店和200多萬會員，一舉實現上海單城超500店的密集佈局。今年年初，蘇寧易購收購萬達百貨旗下全部門店，共37家。
從財報數據來看，蘇寧智慧零售生態已經開始產生“共振”效應。而隨著家樂福中國的加入，蘇寧這套智慧零售打法會更加犀利。
自成一體的蘇寧零售版圖，對行業格局也產生了影響。零售行業的“三國殺”局面已逐漸明晰。
早前有阿里巴巴收購三江購物、大規模入股高鑫零售，將大潤發、歐尚等商超品牌收入囊中；騰訊也不甘示弱，投資永輝超市、步步高等企業，更是在2016年與沃爾瑪中國達成深度戰略合作；如今，萬達百貨、家樂福中國正式官宣“嫁入”蘇寧。線下零售商們相繼完成與互聯網巨頭的“聯盟”。
零售行業線上線下巨頭的強強聯合，無疑抬高了未來的競爭門檻。零售業是最講究規模效應的行業之一，通過共享渠道與供應鏈，可以預見阿里巴巴、蘇寧、騰訊會以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務。這種優勢還會不斷加固，餘下的玩家想參與其中會愈加困難。
第三部分：“蓄謀”全場景
互聯網零售風雲，變幻莫測。前一秒電商們還喊著“實體必死”；後一瞬又上演起了“電商終結”。無數的經驗和教訓讓互聯網零售走上了線上線下融合的道路，然而屏幕時代熱度不再，未來零售路又在何方？
在蘇寧掌舵人張近東看來：“場景互聯是零售業發展的重要趨勢，先走一步就會領先一步”。近兩年，蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景佈局，也不斷推進購物體驗的提升與創新，助力智慧零售進入精細化經營階段。
“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”則涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育等專業店面，銷售渠道實現從一線城市到縣鎮市場，從核心商圈到居民社區的全覆蓋。再加之2019年以來還收購的萬達百貨、家樂福中國，全場景零售逐步完善。
在線下場景中，圍繞消費者，蘇寧的各個智慧零售業態形成了完整的“星象圖”：離消費者最近的社區有蘇寧小店，可以滿足生鮮、日用、生活服務等需求；3公里範圍內有蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等門店，滿足更多樣化的生活需求；而3公里外、城市核心商圈，則有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧極物、蘇寧易購雲店、蘇寧影城等，滿足用戶休閒、娛樂等多種生活方式需求。
在張近東看來，蘇寧真正形成差異化在於其做全場景，從一二線城市到下沉市場，線上線下蘇寧正在建立最豐富的場景。理科出身的蘇寧科技集團常務副總裁荊偉對蘇寧的場景互聯網做了一個直觀解讀。
在Y軸上，線上的蘇寧易購，線下的兩大兩小多專，超過10個業態，形成蘇寧全場景的業態部署；在X軸上，蘇寧具備了門店自取商品，半小時、1小時、8小時、24小時達等多個物流交付的模式，在中國95%的城市，能夠做到24小時到達；在Z軸上，從原來的電器到全品類，包括跟家樂福中國的整合之後，在快消的領域進一步加強。
毋庸置疑的是，蘇寧對線下佈局的堅持，源於張近東持續看好線下市場的定力和遠見。
“只要是消費者能觸及或者是想觸及的地方，都能看到蘇寧的身影，且能從蘇寧的平臺上購買到自己所需的商品，這就是蘇寧想要打造的全場景零售。”張近東說。
打造全場景零售，除了線上線下渠道的建設，還需有供應鏈等方面的支撐。
在供應鏈建設方面，為推動商品的專業化、精細化運營，蘇寧年初成立了五大商品集團，即家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、國際集團，並先後收購了萬達百貨、以及家樂福中國80%的股份，迅速補強了百貨和大快消品類的短板。
同時，在物流、金融等核心零售能力建設方面，截至6月底，蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關配套總面積突破1000萬平方米大關，達1090萬平方米；蘇寧消費金融業務投放額同比增長超過100%，供應鏈金融業務投放額同比增長41.3%。
如今，隨著蘇寧在線上線下的佈局逐漸完整，目前，蘇寧已成為國內唯一一家實現全渠道、全場景的零售企業。與此同時，蘇寧“蓄謀”已久的全場景零售也逐漸浮出水面。
第四部分：零售服務商
張近東最近一次公開露面是8月8日，在南京舉行的蘇寧易購零售雲合作伙伴大會上。張近東親臨現場給合作伙伴打氣的場面並不多見，長達半個多小時的演講中，張近東充滿激情，“你們就是我當初的創業，你們就是我的歲月”，說到激動之處，張近東甚至揮了揮手。
目前蘇寧零售雲店已經在全國實現覆蓋超過1700個區縣和近3700個鄉鎮。張近東還提出，在2021年完成12000家店落地的目標。在他看來，縣鎮市場已經成為蘇寧發展增速最快的市場，同時也是蘇寧實現再造千億規模的戰略區域。
在全國快速鋪開的零售雲店，如何運行？如何盈利？如何助力蘇寧再造千億級市場？張近東給出的答案是開放賦能。
張近東說，賦能共享的戰略是蘇寧順勢發展、全域佈局的重要戰略方向。隨著蘇寧智慧零售能力的進一步成熟，蘇寧將不斷強化雙線融合能力在縣鎮市場的落地輸出，通過鏈接資源後臺、嫁接技術中臺、打通場景前臺，幫助零售雲門店全面打破時空界限，真正立足本地市場開展數字化零售、在線零售，推動零售雲門店成為各地縣鎮市場業態升級的標杆。
“只有服務好他人，才能更好的發展自己，只有客戶的滿意度提升，才能贏得競爭。蘇寧要實現更快、更好的發展，就必須要開放共享，要與各類行業夥伴鏈接協同，實現資源共享、能力共享。”張近東說，近幾年我們在自身不斷升級物流雲、金融雲、數據雲等零售核心能力的同時，相繼與阿里、恆大、萬達等企業戰略合作，收購萬達百貨、家樂福中國等企業，目的就是希望通過鏈接更廣泛的平臺與資源，做強做優智慧零售解決方案。
正是這種開放共享的渠道建設，讓蘇寧零售雲不僅成為縣鎮創業者的核心平臺，也成為了品牌產品進入縣鎮市場的重要通道。數據顯示，今年截至目前，在零售雲平臺上，美的、海爾、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增長。
同時，蘇寧還結合零售雲渠道消費大數據和商戶需求，與奧克斯空調、海爾熱水器、創維電視、美的空調合作推出了反向定製化產品或者開展渠道訂貨會。今年1月，美的就通過零售雲渠道10天全國累計銷出25萬套空調。
據瞭解，2019年蘇寧零售雲還將向根據市場和消費者需求向工廠反向推動32個產品需求，衝刺350萬銷售訂單。
張近東指出，蘇寧智慧零售能力的輸出，不僅在縣鎮市場，也在城市市場，在縣鎮市場主要是零售雲門店，在城市市場則是蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店等各種業態以及各類線上平臺。同時，不僅在當前，更在未來，開放、鏈接是時代趨勢，任何企業都無法與趨勢對抗，任何優勢終將被趨勢取代，持續鏈接資源、雲化能力、賦能行業是蘇寧最重要的發展方向。
如今張近東對零售的理解，早已不再停留於一城一池的進退，也不侷限於蘇寧自身的發展，而是著眼於打造新的行業生態，通過賦能，使得整個產業和行業提高附加值。
“我們的總體戰略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗等，賦能給行業。只有大家都能去共享新的技術平臺，新的技術成果，實現自己的轉型，整個中國產業鏈才能升級。”張近東說。
蘇寧未來聚焦的就是兩件事，打造專業的全場景和智慧供應鏈。“如果在一個封閉體系裡，僅僅為蘇寧易購自營服務的話，效率是發揮不出來的，就要社會化。”一方面對蘇寧來講，通過和外部合作，可以攤薄成本產生邊際效益，另外對社會來講，就是把蘇寧的能力帶給大量中小企業合作伙伴。”
“29年前，當我創立蘇寧這一品牌的時候，沒想到會發展到今天的規模。如今，蘇寧是蘇寧人的蘇寧，是社會的蘇寧，也是大家的蘇寧。”張近東說。
第五部分：未來的天平
《周易》有云：窮則變，變則通，通則久。如今，純線上模式疲態已現，純線下模式又太重。未來，零售行業必將具備“多業態”、“多場景”、“多服務”這三多特色，由此產生的聚合效應，全面輻射產業及用戶。不僅如此，線下門店也能實現“自下到上”的引流，線下反哺線上電商，填補蘇寧線上短板。
事實上，在全場景智慧零售戰略實施以來，除了收購萬達百貨及家樂福中國這兩大重磅消息之外，蘇寧在開放賦能、實現產業互聯網布局的路上已經實現了廣撒網，並取得了非凡的成就，蘇寧小店和零售雲店就是智慧零售大力擴張的成績體現。
可以預見的是隨著蘇寧在資源及產業鏈方面整合力度的加大，這種生態效應也會加速釋放，帶動整個傳統零售行業的加速靠攏、借力轉型，而蘇寧要成為零售服務商的意圖也更加明晰。
“蘇寧要做的是場景零售的模板。”張近東表示，未來蘇寧小店、蘇寧電器店都將變成社會化的模式。蘇寧提供供應鏈、場景、運營能力以及IT平臺，在此基礎上形成合夥人制度。所以蘇寧未來是一個零售服務商。
依託蘇寧的佈局，從模式和趨勢來看，有理由相信未來十年的機會天平是傾向蘇寧的。