'斯巴魯汽車的自我革新之路——利基戰略使斯巴魯重獲新生'
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
圖4 斯巴魯陸續推出的SUV產品
- 全球統一規格，總資源集中
與眾多汽車同行一樣，在相當長的一段時間內，斯巴魯也曾基於整體產品規劃、結合各個國家的特點，在不同的區域市場推出不同特色的產品，以滿足不同環境和文化背景下的客戶個性化需求。
在決定聚焦多功能運動車的利基戰略之後，斯巴魯在執行上還有一個重要舉措，就是：不分國度，只為運動興奮型客戶服務——他們認為，運動興奮型的客戶是不分國度的，他們有人類對運動摯愛的共同天性。
不分國度，只看目標客戶。無需區分國度開發產品，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。斯巴魯大膽地砍掉了SUV以外的所有車型，包括其曾經賴以生存和發展的微型汽車——這對於決策者來說，得面對多大的阻力、冒多大的風險？！
- 聚焦後的市場價格提升
實際上，利基戰略是否可行、會不會造成經營風險，在斯巴魯內部也有絕然不同的正反觀點，爭議不斷、難判是非，這極大地考驗了領導人的決斷力和說服力。
“經營是一門科學，需要按規律決策”。社長吉永泰之說。
聚焦後的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務於少數目標客戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量並沒有因為目標客戶收縮而受到影響。
自2001年以來，斯巴魯SUV產品並未陷入價格戰泥潭，全球銷售價格穩中有升（見圖5），同樣是每年80萬臺左右的銷量，斯巴魯的銷售收入卻逐年上升。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
圖4 斯巴魯陸續推出的SUV產品
- 全球統一規格，總資源集中
與眾多汽車同行一樣，在相當長的一段時間內，斯巴魯也曾基於整體產品規劃、結合各個國家的特點，在不同的區域市場推出不同特色的產品，以滿足不同環境和文化背景下的客戶個性化需求。
在決定聚焦多功能運動車的利基戰略之後，斯巴魯在執行上還有一個重要舉措，就是：不分國度，只為運動興奮型客戶服務——他們認為，運動興奮型的客戶是不分國度的，他們有人類對運動摯愛的共同天性。
不分國度，只看目標客戶。無需區分國度開發產品，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。斯巴魯大膽地砍掉了SUV以外的所有車型，包括其曾經賴以生存和發展的微型汽車——這對於決策者來說，得面對多大的阻力、冒多大的風險？！
- 聚焦後的市場價格提升
實際上，利基戰略是否可行、會不會造成經營風險，在斯巴魯內部也有絕然不同的正反觀點，爭議不斷、難判是非，這極大地考驗了領導人的決斷力和說服力。
“經營是一門科學，需要按規律決策”。社長吉永泰之說。
聚焦後的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務於少數目標客戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量並沒有因為目標客戶收縮而受到影響。
自2001年以來，斯巴魯SUV產品並未陷入價格戰泥潭，全球銷售價格穩中有升（見圖5），同樣是每年80萬臺左右的銷量，斯巴魯的銷售收入卻逐年上升。
圖5 2011年以來斯巴魯SUV產品價格逐年提升 資料：日經BP
- 聚焦後的經營業績變化
改革需要堅持。從2012年起，利基戰略帶來的經營效果逐步顯現，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺逐步提高到2014年近50萬日元/臺，超越豐田、馬自達、日產和本田，在日系車中排名第一（見圖6），十足日本汽車產業的一匹黑馬。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
圖4 斯巴魯陸續推出的SUV產品
- 全球統一規格，總資源集中
與眾多汽車同行一樣，在相當長的一段時間內，斯巴魯也曾基於整體產品規劃、結合各個國家的特點，在不同的區域市場推出不同特色的產品，以滿足不同環境和文化背景下的客戶個性化需求。
在決定聚焦多功能運動車的利基戰略之後，斯巴魯在執行上還有一個重要舉措，就是：不分國度，只為運動興奮型客戶服務——他們認為，運動興奮型的客戶是不分國度的，他們有人類對運動摯愛的共同天性。
不分國度，只看目標客戶。無需區分國度開發產品，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。斯巴魯大膽地砍掉了SUV以外的所有車型，包括其曾經賴以生存和發展的微型汽車——這對於決策者來說，得面對多大的阻力、冒多大的風險？！
- 聚焦後的市場價格提升
實際上，利基戰略是否可行、會不會造成經營風險，在斯巴魯內部也有絕然不同的正反觀點，爭議不斷、難判是非，這極大地考驗了領導人的決斷力和說服力。
“經營是一門科學，需要按規律決策”。社長吉永泰之說。
聚焦後的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務於少數目標客戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量並沒有因為目標客戶收縮而受到影響。
自2001年以來，斯巴魯SUV產品並未陷入價格戰泥潭，全球銷售價格穩中有升（見圖5），同樣是每年80萬臺左右的銷量，斯巴魯的銷售收入卻逐年上升。
圖5 2011年以來斯巴魯SUV產品價格逐年提升 資料：日經BP
- 聚焦後的經營業績變化
改革需要堅持。從2012年起，利基戰略帶來的經營效果逐步顯現，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺逐步提高到2014年近50萬日元/臺，超越豐田、馬自達、日產和本田，在日系車中排名第一（見圖6），十足日本汽車產業的一匹黑馬。
圖6 近年日系汽車全球利潤率變化
不僅如此，斯巴魯汽車的整體利潤率也從2009年5%左右逐年上升，2014年達到近14%，雖然在日系汽車中斯巴魯的年銷售收入排在第三梯隊，但其利潤率卻排第一（見圖7）。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
圖4 斯巴魯陸續推出的SUV產品
- 全球統一規格，總資源集中
與眾多汽車同行一樣，在相當長的一段時間內，斯巴魯也曾基於整體產品規劃、結合各個國家的特點，在不同的區域市場推出不同特色的產品，以滿足不同環境和文化背景下的客戶個性化需求。
在決定聚焦多功能運動車的利基戰略之後，斯巴魯在執行上還有一個重要舉措，就是：不分國度，只為運動興奮型客戶服務——他們認為，運動興奮型的客戶是不分國度的，他們有人類對運動摯愛的共同天性。
不分國度，只看目標客戶。無需區分國度開發產品，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。斯巴魯大膽地砍掉了SUV以外的所有車型，包括其曾經賴以生存和發展的微型汽車——這對於決策者來說，得面對多大的阻力、冒多大的風險？！
- 聚焦後的市場價格提升
實際上，利基戰略是否可行、會不會造成經營風險，在斯巴魯內部也有絕然不同的正反觀點，爭議不斷、難判是非，這極大地考驗了領導人的決斷力和說服力。
“經營是一門科學，需要按規律決策”。社長吉永泰之說。
聚焦後的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務於少數目標客戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量並沒有因為目標客戶收縮而受到影響。
自2001年以來，斯巴魯SUV產品並未陷入價格戰泥潭，全球銷售價格穩中有升（見圖5），同樣是每年80萬臺左右的銷量，斯巴魯的銷售收入卻逐年上升。
圖5 2011年以來斯巴魯SUV產品價格逐年提升 資料：日經BP
- 聚焦後的經營業績變化
改革需要堅持。從2012年起，利基戰略帶來的經營效果逐步顯現，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺逐步提高到2014年近50萬日元/臺，超越豐田、馬自達、日產和本田，在日系車中排名第一（見圖6），十足日本汽車產業的一匹黑馬。
圖6 近年日系汽車全球利潤率變化
不僅如此，斯巴魯汽車的整體利潤率也從2009年5%左右逐年上升，2014年達到近14%，雖然在日系汽車中斯巴魯的年銷售收入排在第三梯隊，但其利潤率卻排第一（見圖7）。
圖7 2014年日系汽車年銷售收入及利潤率分佈 資料：日經BP
- 聚焦後的品牌形象變化
品牌並非獨立存在，其載體就是實實在在的產品。社會和客戶通過產品真切感知企業的存在，建立品牌的認知。
改革後的斯巴魯，其品牌形象也隨著戰略調整發生變化。根據2015年日本日經BP網絡調查的數據，在日本國內“強力革新”印象品牌排行榜中，斯巴魯超越本田，排第3位（見圖8）。
——也就是說，斯巴魯已經在社會和市場中建立了“強力革新”的品牌印象——這將繼續影響消費者對斯巴魯品牌的接受和追隨程度。
“跟著木元哲學經營”——木元哲｜松下（中國）前總裁，零牌木元塾塾長，日本一橋大學中國交流中心顧問，零牌顧問機構國際導師、特聘教授。
【提要】歐美日三分天下，全球汽車市場風起雲湧，市場佔有率此起彼伏。日本斯巴魯汽車通過由跟隨戰略到利基戰略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年日系汽車在全球衝出的一匹黑馬。
- 日系跟隨品牌：混沌經營
在全球舉足輕重的日系車，豐田汽車採取的是領導戰略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處於日系中的第二梯隊，他們採用的是挑戰戰略，不斷嘗試挑戰豐田的領導地位。大多數其它日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發等，包括早前的斯巴魯，都是跟隨者——領導者和挑戰者做什麼，他們就作什麼，他們的研發投入相對少，雖然缺乏絕對創新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場中也能分得一杯羹、活得相對滋潤（見圖1）。
圖1 四種市場營銷戰略
不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態勢也在發生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，這些步後塵的日系跟隨者也大多處在不死不活的混沌經營狀態。
- 思考：斯巴魯如何走出經營“霧”區？
最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8,000萬臺左右，斯巴魯汽車年銷售也在80萬臺左右徘徊，全球市場佔有率僅為1%左右，利潤在5%左右徘徊。
視利潤和現金流為生命線的日本企業有一個普遍的共識：在正常的經濟環境中，整體利潤率達到10%才是正常經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之先生，決定要對斯巴魯的戰略進行調整，走出經營的“霧”區。
吉永泰之社長認為：斯巴魯只有1%的全球市場佔有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車，既然如此，斯巴魯就毋需為所有的消費者服務——只要為這1%的目標客戶服務。用吉永泰之社長的說法，“斯巴魯要從大游泳池到小遊泳池游泳”（見圖2），“不靠規模取勝，聚焦目標市場，用素直之心直面現實”。
圖2 斯巴魯：“從大游泳池到小遊泳池游泳” 資料：日經BP
- 事業領域的選擇和集中
實際上，在汽車市場聚焦之前，斯巴魯已經開始對多元化的經營戰略進行了調整。
生產斯巴魯汽車的富士重工其前身是二次大戰之前生產飛機的中島飛機公司，1946年之後轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發電機等，致力於成為強力的綜合輸送設備廠家。
2012年，斯巴魯將風力發電事業賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業賣給了新明和工業，將在競爭中無法勝出的事業賣掉，經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯的戰略轉型思路。
- 聚焦：為運動興奮型客戶服務
那這1%的目標客戶是誰呢？怎樣的客戶才是斯巴魯的目標客戶呢？
理論上，斯巴魯的市場聚焦被稱為利基（Niche）戰略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的客戶服務，雖然這個市場的容量不大，但對於一個企業來說，其絕對值還是足夠企業經營發揮——細分市場往往冒出全球隱形冠軍。
從這個意義上來說，“客戶就是上帝”是錯的，應該改為：“目標客戶才是上帝”。
做飛機出身的斯巴魯的技術優勢是汽車發動機，與大多數汽車廠家的立式發動機不同，斯巴魯採用的是臥式發動機（見圖3左），其穩定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基。
圖3 臥式發動機（左）是斯巴魯的技術優勢 資料：日經BP
經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型客戶服務。
從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發速度和產品競爭力——斯巴魯決定了聚焦戰略，將優先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品（圖4）。
圖4 斯巴魯陸續推出的SUV產品
- 全球統一規格，總資源集中
與眾多汽車同行一樣，在相當長的一段時間內，斯巴魯也曾基於整體產品規劃、結合各個國家的特點，在不同的區域市場推出不同特色的產品，以滿足不同環境和文化背景下的客戶個性化需求。
在決定聚焦多功能運動車的利基戰略之後，斯巴魯在執行上還有一個重要舉措，就是：不分國度，只為運動興奮型客戶服務——他們認為，運動興奮型的客戶是不分國度的，他們有人類對運動摯愛的共同天性。
不分國度，只看目標客戶。無需區分國度開發產品，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。斯巴魯大膽地砍掉了SUV以外的所有車型，包括其曾經賴以生存和發展的微型汽車——這對於決策者來說，得面對多大的阻力、冒多大的風險？！
- 聚焦後的市場價格提升
實際上，利基戰略是否可行、會不會造成經營風險，在斯巴魯內部也有絕然不同的正反觀點，爭議不斷、難判是非，這極大地考驗了領導人的決斷力和說服力。
“經營是一門科學，需要按規律決策”。社長吉永泰之說。
聚焦後的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務於少數目標客戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量並沒有因為目標客戶收縮而受到影響。
自2001年以來，斯巴魯SUV產品並未陷入價格戰泥潭，全球銷售價格穩中有升（見圖5），同樣是每年80萬臺左右的銷量，斯巴魯的銷售收入卻逐年上升。
圖5 2011年以來斯巴魯SUV產品價格逐年提升 資料：日經BP
- 聚焦後的經營業績變化
改革需要堅持。從2012年起，利基戰略帶來的經營效果逐步顯現，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺逐步提高到2014年近50萬日元/臺，超越豐田、馬自達、日產和本田，在日系車中排名第一（見圖6），十足日本汽車產業的一匹黑馬。
圖6 近年日系汽車全球利潤率變化
不僅如此，斯巴魯汽車的整體利潤率也從2009年5%左右逐年上升，2014年達到近14%，雖然在日系汽車中斯巴魯的年銷售收入排在第三梯隊，但其利潤率卻排第一（見圖7）。
圖7 2014年日系汽車年銷售收入及利潤率分佈 資料：日經BP
- 聚焦後的品牌形象變化
品牌並非獨立存在，其載體就是實實在在的產品。社會和客戶通過產品真切感知企業的存在，建立品牌的認知。
改革後的斯巴魯，其品牌形象也隨著戰略調整發生變化。根據2015年日本日經BP網絡調查的數據，在日本國內“強力革新”印象品牌排行榜中，斯巴魯超越本田，排第3位（見圖8）。
——也就是說，斯巴魯已經在社會和市場中建立了“強力革新”的品牌印象——這將繼續影響消費者對斯巴魯品牌的接受和追隨程度。
圖8 2015日本國內“強力革新”印象品牌排行榜 資料：日經BP
- 生產一線能看到企業戰略嗎？
從飛機到多元化經營，從微型汽車起家做到全系列汽車產品，斯巴魯也曾經應銷售店要求向大發貼牌生產（OEM）微型車。在全球市場沉浮起伏、“霧”中前行的斯巴魯汽車，從2011年實施利基戰略、聚焦細分市場，取得了顯著的經營改善。
這讓我們想起一句話：研發就是營銷，生產也是營銷，營銷就是經營。用戰略統領企業資源，提高經營效率。企業戰略通過產品戰略和生產戰略落地，理所當然地，生產一線需要理解和貫徹企業戰略。
可是，在縱向離經營似乎“遙遠”、在橫向離市場也似乎“遙遠”的生產一線能夠看到企業戰略嗎？
以前做多品種、多系列產品，現在只做多功能運動車——員工從每天親手所生產的產品的變化，直接感知到企業的戰略調整。加上企業多渠道、多形式的戰略宣貫，將全員認識統一到既定戰略，避免力量分散、漏砂效應，戰略落地才有保障。
斯巴魯汽車戰略轉型的成功案例表明：戰略並非高高在上，戰略與運營是一體的。這，對於中國不同行業的諸多企業，不也是一種至為有效的跨界借鑑嗎？！
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