在中國經濟愈發蓬勃發展的當下，越來越多的中國企業不僅攻下了中國市場，也開始在全球市場上發力。
然而，走出去就夠了嗎？中國品牌到了其他國家，會不會水土不服？在中國適用的營銷策略，到其他國家也適用嗎？中國品牌到底要怎麼根據不同國家和文化的情況，制定全球品牌策略？
在哈佛商學院教授約翰·奎爾奇看來，差異化的營銷策略是必須的，但5%的差異也要更多地著眼於95%的相似點。
文｜約翰·奎爾奇
哈佛商學院教授，曾任倫敦商學院院長、中歐國際工商學院副院長
過去的五年中，中國的很多公司採取了走出去的政策，邁出了國際投資的步伐，開始投向國際市場。
但是，走出去只是第一步。在國際市場上，這些中國品牌還需要調整自己的營銷戰略，以適應其他國家的文化和國情差異。
要不要進行定製化的營銷策略，能不能意識到打造全球品牌的重要性，以及能否做成強大的本土品牌，是這些中國企業正在面臨的挑戰。
聯想遭遇的文化挑戰
由於文化差異，在海外市場上水土不服，有一些中國本土的企業在收購了國外的公司之後，歷經艱難。
聯想就是其中的一家企業。在收購了IBM的個人電腦業務之後，聯想面臨一個巨大的挑戰：它需要為兩種不同的文化進行業務規劃。
我們先來回顧一下IBM什麼會賣掉它的PC部門。當時，PC已經成為一件普通大眾商品，IBM在中國已經無法盈利，所以它就把這個業務賣給了聯想。聯想在這次收購之後，很快成為了一個全球品牌。
但是，聯想碰到了國際併購會經常碰到的問題，它將會面臨和它併購的公司在文化上的融合問題。
實際上，在收購了IBM之後，聯想發現運營IBM的PC部門的美國員工拿的薪水，是相同工種的中國員工工資的兩到三倍。
面對這種情況，可能有一些中國員工就不滿了。他們會想，IBM不是在虧錢嗎？美國員工居然還拿這麼高的薪水。我在幫公司賺錢，但我的工資卻只有你的三分之一，我的心理怎麼有辦法平衡呢？
聯想花了很多年，想盡了一切辦法，才成功讓聯想和IBM的PC部門整合到一起。這就是為什麼我們說，本土公司到國際上做併購，要非常謹慎。
坦率地說，中國的企業最好還是繼續生根中國市場。因為現在中國的經濟還是非常好，有很多的機會，三、四線的城市正在開放，西部城市也在開放，鄉村也在升級。可以說向上消費升級的市場會帶來巨大潛力，與其你到國際上探索新市場，還不如生根本地的市場。
除非是像華為這樣的行業，是高科技行業。本身從行業性質來說，華為就是一個全球性的業務，你必須要是全球企業才能在那個行業中生存下來。
所以華為是一家非常高效的公司。它的國際化，特別是B2B業務的國際化，做得非常好。B2C產品在國際上沒有步子邁得太大，完全是在國內做。國際市場主要是以B2B為主。
定製化的營銷策略
除了文化融合的問題，企業在併購之後也會面臨艱難的營銷戰略問題。如果大家有任何國際上的併購計劃，一定要進行充分的準備，做好預估，因為國際營銷比你想象的要難五倍。
在這裡，我想跟大家討論一下企業在併購之後需要解決的一個關鍵問題：在不同的國家，企業的營銷戰略是否應該標準化？
回顧全球市場營銷歷史，我們會發現，在80年代的時候，日本就開始利用製造業的規模效應和高效率，把本國的產品打向了全球。豐田是國際營銷的鼻祖。
在世界各地，豐田的產品線都是一樣的。它利用的是相同的製造技術，相同的製造鏈，所以它能夠在世界各國以低得多的價格提供相同的產品。
我們當然不能說標準的日本豐田車是完美無缺的，但由於它和本國生產的汽車品牌差價很大，所以很多本國人也覺得可以買一輛豐田來試著開一開。
但是，並非所有的行業都可以像豐田這樣做，放之四海而皆準的營銷方法是不存在的。
尤其是各個國家還有不同的文化差異，怎麼可能採用相同的市場營銷策略呢？這個時候我們就需要學習一個方法：產品和營銷策略的定製化。
我們需要思考的一個問題是：從企業成本而言，我為每一個國家定製一個不一樣的產品和市場營銷方案，值不值得？能不能帶來合理的投資回報？獲得足夠多的利潤？
而一家公司要在全球190個國家執行完全不同的營銷方案也是很難的，所以我們必須要有戰略性的營銷思維方法。這就需要我們決定，在營銷方案的不同決策點，我們是要進行標準化，還是進行定製化。
營銷方案的決策點包括定位、品牌、產品、傳播、定價和分銷。
定位、品牌和產品是戰略性的東西，它們往往是標準化的，所以即使在不同的國家，企業的定位和品牌標準應該是一樣的。而在營銷的執行端，也就是說品牌傳播、定價和分銷這幾個方面，企業應該在不同的國家和地域上進行本土的定製化。
戰略標準化，執行定製化，這是現在很多全球性的公司在面臨不同國家的文化差異時採用的方法。
連接世界的紐帶——全球性品牌
接下來我想跟大家分享一下全球十大品牌的三個共同點。
根據全球公司品牌指數，2016年最有價值的全球品牌分別是蘋果、谷歌、可口可樂、微軟、IBM、豐田、三星、通用電氣、麥當勞和亞馬遜。除了豐田和三星，有八個頂尖的品牌是美國的。
那麼，全球十大品牌有什麼共同點嗎？答案是肯定的。
首先，這些品牌都在本土市場上做得很強，它們能夠解決用戶一定的問題，傳遞一定的價值，具有全球的吸引力。這些品牌在全球的定位也非常一致，它們佔領了全球性的體育賽事的贊助，以此增強了品牌實力。
其次，這些品牌都有非常清晰的品類聚焦。如果讓你用一個詞去描述谷歌，你會說什麼？搜索，對吧。豐田呢？豐田做汽車，卡車也做。麥當勞呢？答案也很明顯。
最後一點，這些企業的名字就是品牌的名字。在全球經濟當中，所有品牌的努力都必須聚焦在一個單一的品牌裡面，因為這樣可以獲得受眾的關注。實際上，這些全球品牌正是因為其全球性而受到消費者的關注。
除此之外，全球性的品牌還會將你連接到一個更大的世界裡面去。去年我在巴西的亞馬遜河旅遊的時候，深刻感受了這一點。
當時，我的行程是沿著亞馬遜河一直往上走。旅途剛開始的時候，我能看到很多品牌。但是越往上走，我能看到的品牌就越少。
等我到達亞馬遜河的最上端，巴西一個非常偏遠的地方，我看到那裡只有一個品牌了。這個品牌就是可口可樂。我發現了什麼呢？我發現那些人真的很窮很窮，他們大概每兩個禮拜才能存上一點錢，買一罐可樂。
對我來說，喝可樂是多麼普通的事情，但對這些人來說，可口可樂就是這些巴西人和這個世界唯一的連接通道啊。是可口可樂，把他們連接到了離他們住的村子很遠的地方。
對於中國農村地區的人來說，情況也是一樣的。有些人會每兩三個月存上一點錢，買一支蘭蔻的口紅，一塗上就感覺自己好像過上了一線大城市的生活，儘管他們實際上還待在四線城市裡。所以對這些地方的人來說，這種消費會讓他們感覺特別值。
這一點是非常重要的，品牌具有很強大的力量，能給普通人帶去很多的價值。對於這些人來說，這些全球品牌是他們窮困的生活和世界其他地方的一個橋樑。
連接世界的紐帶——全球性品牌
強大的全球品牌，實際上也是強大的本土品牌。
像麥當勞和可口可樂這樣的公司，它們有很多辦法做到讓大家感覺它像一個本土品牌。它們也會給本地的經濟增加許多價值，每天都從很多方面踐行一些本土的責任。
所以我經常說，做一個全球品牌，你還得想辦法成為一個有力的本土品牌。這是你做一個全球公司的目標和手段。
在全球品牌的領域當中，我特別想提一下新興經濟中湧現的全球品牌，一個非常好例子就是三星。
2000年，三星還是一個原始合同製造商（OEM），主要做2B的業務，客戶是那些西方做電視機的公司。亞洲金融危機之後，三星的領導人有了一個願景，說我要讓三星實現轉型，從一個2B的品牌變成2C的品牌。這絕對需要三星付出很多的心血。
但是三星付出的心血得到了回報，在我們剛剛提到的全球十大品牌裡面，三星排第七位。要知道，15年前三星剛剛開始轉型的時候，在全球品牌中才排第70位。
在全球化的過程中，三星也並不是直接叫板美國或者德國市場。他們先是打進了俄羅斯，先在俄羅斯做起來，接著去了中東、東歐國家，可能還有一些南美的國家。
換言之，三星是先去了一些新興經濟體國家。由於它在本土的韓國市場上積累了一些專業知識，這使得它很容易轉移到那些新興體國家。
如果三星直接衝到美國或者德國，肯定很難進去，這些國家的品牌也會採取非常強烈大的防禦措施。
你再看中國的海爾，也是一樣。海爾本來是青島的家電企業。在美國市場，海爾沒有那麼努力地做業務，直到它們去年收購了通用電氣的家電部門，才開始大舉進攻。但是我相信海爾還是會在美國碰到不少挑戰，因為打入美國肯定需要一場攻堅戰。
不管怎麼說，至少現在華為已經成為全球排名領先、最能代表中國的品牌。聯想和華為也都比較知名。儘管目前在世界前100強的品牌中，只有3、4家中國公司的名字為人所知。
不過，我覺得中國不用擔心，中國企業的主要目標是去看看世界各地哪裡的商業機會最好，投資回報率最高。按照這個目標來的話，其實對於很多中國公司來說，最好的地方還是國內市場，而非國際市場。
還有最重要的一點就是，實際上來自不同國家、不同文化的人，他們的思維方式，以及他們對於生活的追求，都是非常相似的。
所以，大家也不用過於擔心，5%的差異應該更多地著眼於95%的相似點。
在全球產品和營銷策略上，大家可以充分地利用我們的共性，而不是刻意放大不同國家和文化之間的差異。
* 本文根據約翰·奎爾奇3月10日混沌商學院的課程內容整理而成。歡迎轉發分享。