'神龍汽車發佈“元”計劃調整改革思路 目標2020年實現盈利'
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1992年9月4日，第一輛CKD組裝的“富康(參數|圖片)”轎車在湖北襄樊東風汽車裝試廠正式下線。富康為神龍汽車開了個好頭，也開啟了神龍汽車在中國市場的“浮與沉”。如今，接近而立之年的神龍汽車，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
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1992年9月4日，第一輛CKD組裝的“富康(參數|圖片)”轎車在湖北襄樊東風汽車裝試廠正式下線。富康為神龍汽車開了個好頭，也開啟了神龍汽車在中國市場的“浮與沉”。如今，接近而立之年的神龍汽車，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
富康與捷達、桑塔納被稱為“老三樣”
改革思路的調整
按照復興計劃，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。具體分為三個階段——
第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
第二個階段：固元階段（2020-2021年），通過一系列改革的推行，恢復體系能力，實現穩定盈利銷，量逐步提升到25萬輛水平，將盈虧平衡點進一步降低至15萬輛。
第三個階段：拓元階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
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1992年9月4日，第一輛CKD組裝的“富康(參數|圖片)”轎車在湖北襄樊東風汽車裝試廠正式下線。富康為神龍汽車開了個好頭，也開啟了神龍汽車在中國市場的“浮與沉”。如今，接近而立之年的神龍汽車，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
富康與捷達、桑塔納被稱為“老三樣”
改革思路的調整
按照復興計劃，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。具體分為三個階段——
第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
第二個階段：固元階段（2020-2021年），通過一系列改革的推行，恢復體系能力，實現穩定盈利銷，量逐步提升到25萬輛水平，將盈虧平衡點進一步降低至15萬輛。
第三個階段：拓元階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
40萬輛的復興目標或許略顯保守。但就時下客觀環境而言，這個目標對神龍汽車來說，是務實且具挑戰性的。且相比以往對銷量規模、市佔率等指標的重視，此次改革更看重現金流、盈虧平衡點等代表企業經營效率、盈利能力的指標。
神龍汽車執行副總經理李軍表示：“希望通過‘元’計劃，神龍能在2020年實現盈利。”
這並非易事。繼2018年神龍汽車全年虧損35億元后，2019年其虧損幅度繼續加大。神龍汽車母公司東風集團股份發佈公告顯示，2019年上半年，神龍汽車及神龍汽車銷售有限公司合併實現收入70.5億元，同比減少近60%；上半年由盈轉虧，虧損達25億人民幣。據媒體透露，為解決產能過剩及虧損問題，神龍公司計劃關閉部分工廠、分流員工。
銷量下滑是神龍汽車虧損的主因。2019年上半年，神龍汽車累計銷量6.3萬輛，同比下跌超過60%。庫存係數一度超過2.0，遠高於0.8-1.2的合理區間。
2014年，神龍汽車曾以超過行業均值兩倍的增速在中國市場快速擴張；2015年，其年銷量突破70萬輛創歷史最高點。但自2016年起，神龍汽車逐年大幅度銷量下滑，乘用車市佔率從2015年的3.5%降至2018年的1.1%。此後，神龍股東雙方多次通過調整組織架構、產品策略等方式改革以期“重回賽道”。但從市場數據來看，成效並不明顯。
“與過去小修小補‘打補丁’不同，這一次神龍汽車是由內而外徹底的變革。”神龍執行副總經理李軍說，此次“元計劃”將著眼於徹底改變公司困境，解決當期怎麼活下來的根本性問題，是經過充分研討並得到股東支持的，“股東雙方承諾會給我和羅思博（神龍汽車總經理）更多的授權”。羅思博也坦言：“我們首先需要將公司拉回正常軌道，解決公司內部結構問題。”
三大行動
據神龍汽車總經理羅思博介紹，“元”計劃將從三個方面展開行動。其一是產品策略更加本土化，加大產品投放力度。未來三年，針對中國市場和消費需求，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。現有的產品，根據消費者的反饋，優化車型配置和裝備功能，按照車型“1+N”策略，推出多種個性定製版和專屬版車型。
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1992年9月4日，第一輛CKD組裝的“富康(參數|圖片)”轎車在湖北襄樊東風汽車裝試廠正式下線。富康為神龍汽車開了個好頭，也開啟了神龍汽車在中國市場的“浮與沉”。如今，接近而立之年的神龍汽車，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
富康與捷達、桑塔納被稱為“老三樣”
改革思路的調整
按照復興計劃，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。具體分為三個階段——
第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
第二個階段：固元階段（2020-2021年），通過一系列改革的推行，恢復體系能力，實現穩定盈利銷，量逐步提升到25萬輛水平，將盈虧平衡點進一步降低至15萬輛。
第三個階段：拓元階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
40萬輛的復興目標或許略顯保守。但就時下客觀環境而言，這個目標對神龍汽車來說，是務實且具挑戰性的。且相比以往對銷量規模、市佔率等指標的重視，此次改革更看重現金流、盈虧平衡點等代表企業經營效率、盈利能力的指標。
神龍汽車執行副總經理李軍表示：“希望通過‘元’計劃，神龍能在2020年實現盈利。”
這並非易事。繼2018年神龍汽車全年虧損35億元后，2019年其虧損幅度繼續加大。神龍汽車母公司東風集團股份發佈公告顯示，2019年上半年，神龍汽車及神龍汽車銷售有限公司合併實現收入70.5億元，同比減少近60%；上半年由盈轉虧，虧損達25億人民幣。據媒體透露，為解決產能過剩及虧損問題，神龍公司計劃關閉部分工廠、分流員工。
銷量下滑是神龍汽車虧損的主因。2019年上半年，神龍汽車累計銷量6.3萬輛，同比下跌超過60%。庫存係數一度超過2.0，遠高於0.8-1.2的合理區間。
2014年，神龍汽車曾以超過行業均值兩倍的增速在中國市場快速擴張；2015年，其年銷量突破70萬輛創歷史最高點。但自2016年起，神龍汽車逐年大幅度銷量下滑，乘用車市佔率從2015年的3.5%降至2018年的1.1%。此後，神龍股東雙方多次通過調整組織架構、產品策略等方式改革以期“重回賽道”。但從市場數據來看，成效並不明顯。
“與過去小修小補‘打補丁’不同，這一次神龍汽車是由內而外徹底的變革。”神龍執行副總經理李軍說，此次“元計劃”將著眼於徹底改變公司困境，解決當期怎麼活下來的根本性問題，是經過充分研討並得到股東支持的，“股東雙方承諾會給我和羅思博（神龍汽車總經理）更多的授權”。羅思博也坦言：“我們首先需要將公司拉回正常軌道，解決公司內部結構問題。”
三大行動
據神龍汽車總經理羅思博介紹，“元”計劃將從三個方面展開行動。其一是產品策略更加本土化，加大產品投放力度。未來三年，針對中國市場和消費需求，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。現有的產品，根據消費者的反饋，優化車型配置和裝備功能，按照車型“1+N”策略，推出多種個性定製版和專屬版車型。
“本土化工作將是重中之重。元計劃核心之一就是推出讓中國消費者心動的產品。”羅思博表示。
目前，神龍汽車雙品牌有8款主力車型滿足國六b法規排放標準。到2020年，神龍旗下全部車型將實現國六B，比政策要求提前三年完成。此外，2020年之後新上市的車型，同步推出燃油版和新能源版本。神龍汽車新能源陣營將包括純電動、PHEV、微混等多種車型。
法方也將給予中國市場更多的關注。PSA集團全球戰略車型項目E43將在神龍投產，神龍作為E43車型的唯一生產基地，未來將實現“中國造、供全球”。
其二，營銷將更加精準。首先，依舊明確雙品牌定位。神龍汽車總經理羅思博表示，東風標緻和東風雪鐵龍將於全球市場同步，中國市場不會放棄哪一個品牌，也不會將資源傾斜於任何一方。
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不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
富康與捷達、桑塔納被稱為“老三樣”
改革思路的調整
按照復興計劃，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。具體分為三個階段——
第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
第二個階段：固元階段（2020-2021年），通過一系列改革的推行，恢復體系能力，實現穩定盈利銷，量逐步提升到25萬輛水平，將盈虧平衡點進一步降低至15萬輛。
第三個階段：拓元階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
40萬輛的復興目標或許略顯保守。但就時下客觀環境而言，這個目標對神龍汽車來說，是務實且具挑戰性的。且相比以往對銷量規模、市佔率等指標的重視，此次改革更看重現金流、盈虧平衡點等代表企業經營效率、盈利能力的指標。
神龍汽車執行副總經理李軍表示：“希望通過‘元’計劃，神龍能在2020年實現盈利。”
這並非易事。繼2018年神龍汽車全年虧損35億元后，2019年其虧損幅度繼續加大。神龍汽車母公司東風集團股份發佈公告顯示，2019年上半年，神龍汽車及神龍汽車銷售有限公司合併實現收入70.5億元，同比減少近60%；上半年由盈轉虧，虧損達25億人民幣。據媒體透露，為解決產能過剩及虧損問題，神龍公司計劃關閉部分工廠、分流員工。
銷量下滑是神龍汽車虧損的主因。2019年上半年，神龍汽車累計銷量6.3萬輛，同比下跌超過60%。庫存係數一度超過2.0，遠高於0.8-1.2的合理區間。
2014年，神龍汽車曾以超過行業均值兩倍的增速在中國市場快速擴張；2015年，其年銷量突破70萬輛創歷史最高點。但自2016年起，神龍汽車逐年大幅度銷量下滑，乘用車市佔率從2015年的3.5%降至2018年的1.1%。此後，神龍股東雙方多次通過調整組織架構、產品策略等方式改革以期“重回賽道”。但從市場數據來看，成效並不明顯。
“與過去小修小補‘打補丁’不同，這一次神龍汽車是由內而外徹底的變革。”神龍執行副總經理李軍說，此次“元計劃”將著眼於徹底改變公司困境，解決當期怎麼活下來的根本性問題，是經過充分研討並得到股東支持的，“股東雙方承諾會給我和羅思博（神龍汽車總經理）更多的授權”。羅思博也坦言：“我們首先需要將公司拉回正常軌道，解決公司內部結構問題。”
三大行動
據神龍汽車總經理羅思博介紹，“元”計劃將從三個方面展開行動。其一是產品策略更加本土化，加大產品投放力度。未來三年，針對中國市場和消費需求，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。現有的產品，根據消費者的反饋，優化車型配置和裝備功能，按照車型“1+N”策略，推出多種個性定製版和專屬版車型。
“本土化工作將是重中之重。元計劃核心之一就是推出讓中國消費者心動的產品。”羅思博表示。
目前，神龍汽車雙品牌有8款主力車型滿足國六b法規排放標準。到2020年，神龍旗下全部車型將實現國六B，比政策要求提前三年完成。此外，2020年之後新上市的車型，同步推出燃油版和新能源版本。神龍汽車新能源陣營將包括純電動、PHEV、微混等多種車型。
法方也將給予中國市場更多的關注。PSA集團全球戰略車型項目E43將在神龍投產，神龍作為E43車型的唯一生產基地，未來將實現“中國造、供全球”。
其二，營銷將更加精準。首先，依舊明確雙品牌定位。神龍汽車總經理羅思博表示，東風標緻和東風雪鐵龍將於全球市場同步，中國市場不會放棄哪一個品牌，也不會將資源傾斜於任何一方。
渠道方面，神龍執行副總經理李軍介紹，神龍將在品牌和服務空白城市，開展雙品牌協同，改善經銷商的盈利性和盈利能力，提升網絡渠道的健康度和活力。商務政策要確保渠道網絡保持健康的庫存係數和合理的庫存結構，以及日趨向好的盈利狀況。從資金支持、專業培訓和運營管理三個方面為經銷商提供解決方案。
“我們現在一改過去大而全的營銷思路，把有限的人力、物力、財力聚焦到核心車型、高潛力區域、重要營銷事件和目標用戶人群。”神龍汽車表示。2019年，神龍公司營銷領域實施了組織機構演變。5月份開始推進“以客戶為中心”的VOC運行機制，全觸點採集客戶投訴信息，推動公司全價值鏈的客戶意識轉變，目前投訴數量顯著減少，投訴關閉率達到98%。
其三，運營要更高效。在運營層面，神龍汽車將瘦身健體，輕裝上陣，這包括從扁平管理、集約產能、精幹人才和協同採購四方面著手。神龍汽車將改變當前70萬輛規模的組織架構，構建支撐40萬輛規模的高效組織。在股東會加大對總經理和執行副總經理的授權；減少專業委員會，減少執委會成員；明確部長負責制，取消部門雙籤制度；管理層級從現有的7級減到4-5級。
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1992年9月4日，第一輛CKD組裝的“富康(參數|圖片)”轎車在湖北襄樊東風汽車裝試廠正式下線。富康為神龍汽車開了個好頭，也開啟了神龍汽車在中國市場的“浮與沉”。如今，接近而立之年的神龍汽車，要再次“自救”。
不知道是不是有意安排。28年後的同一天，2019年9月4日，神龍汽車發佈了以“元”命名的復興計劃。寓意新的經營團隊，新的發展思路，為神龍帶來新的變化，新的開始。
富康與捷達、桑塔納被稱為“老三樣”
改革思路的調整
按照復興計劃，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。具體分為三個階段——
第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
第二個階段：固元階段（2020-2021年），通過一系列改革的推行，恢復體系能力，實現穩定盈利銷，量逐步提升到25萬輛水平，將盈虧平衡點進一步降低至15萬輛。
第三個階段：拓元階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
40萬輛的復興目標或許略顯保守。但就時下客觀環境而言，這個目標對神龍汽車來說，是務實且具挑戰性的。且相比以往對銷量規模、市佔率等指標的重視，此次改革更看重現金流、盈虧平衡點等代表企業經營效率、盈利能力的指標。
神龍汽車執行副總經理李軍表示：“希望通過‘元’計劃，神龍能在2020年實現盈利。”
這並非易事。繼2018年神龍汽車全年虧損35億元后，2019年其虧損幅度繼續加大。神龍汽車母公司東風集團股份發佈公告顯示，2019年上半年，神龍汽車及神龍汽車銷售有限公司合併實現收入70.5億元，同比減少近60%；上半年由盈轉虧，虧損達25億人民幣。據媒體透露，為解決產能過剩及虧損問題，神龍公司計劃關閉部分工廠、分流員工。
銷量下滑是神龍汽車虧損的主因。2019年上半年，神龍汽車累計銷量6.3萬輛，同比下跌超過60%。庫存係數一度超過2.0，遠高於0.8-1.2的合理區間。
2014年，神龍汽車曾以超過行業均值兩倍的增速在中國市場快速擴張；2015年，其年銷量突破70萬輛創歷史最高點。但自2016年起，神龍汽車逐年大幅度銷量下滑，乘用車市佔率從2015年的3.5%降至2018年的1.1%。此後，神龍股東雙方多次通過調整組織架構、產品策略等方式改革以期“重回賽道”。但從市場數據來看，成效並不明顯。
“與過去小修小補‘打補丁’不同，這一次神龍汽車是由內而外徹底的變革。”神龍執行副總經理李軍說，此次“元計劃”將著眼於徹底改變公司困境，解決當期怎麼活下來的根本性問題，是經過充分研討並得到股東支持的，“股東雙方承諾會給我和羅思博（神龍汽車總經理）更多的授權”。羅思博也坦言：“我們首先需要將公司拉回正常軌道，解決公司內部結構問題。”
三大行動
據神龍汽車總經理羅思博介紹，“元”計劃將從三個方面展開行動。其一是產品策略更加本土化，加大產品投放力度。未來三年，針對中國市場和消費需求，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。現有的產品，根據消費者的反饋，優化車型配置和裝備功能，按照車型“1+N”策略，推出多種個性定製版和專屬版車型。
“本土化工作將是重中之重。元計劃核心之一就是推出讓中國消費者心動的產品。”羅思博表示。
目前，神龍汽車雙品牌有8款主力車型滿足國六b法規排放標準。到2020年，神龍旗下全部車型將實現國六B，比政策要求提前三年完成。此外，2020年之後新上市的車型，同步推出燃油版和新能源版本。神龍汽車新能源陣營將包括純電動、PHEV、微混等多種車型。
法方也將給予中國市場更多的關注。PSA集團全球戰略車型項目E43將在神龍投產，神龍作為E43車型的唯一生產基地，未來將實現“中國造、供全球”。
其二，營銷將更加精準。首先，依舊明確雙品牌定位。神龍汽車總經理羅思博表示，東風標緻和東風雪鐵龍將於全球市場同步，中國市場不會放棄哪一個品牌，也不會將資源傾斜於任何一方。
渠道方面，神龍執行副總經理李軍介紹，神龍將在品牌和服務空白城市，開展雙品牌協同，改善經銷商的盈利性和盈利能力，提升網絡渠道的健康度和活力。商務政策要確保渠道網絡保持健康的庫存係數和合理的庫存結構，以及日趨向好的盈利狀況。從資金支持、專業培訓和運營管理三個方面為經銷商提供解決方案。
“我們現在一改過去大而全的營銷思路，把有限的人力、物力、財力聚焦到核心車型、高潛力區域、重要營銷事件和目標用戶人群。”神龍汽車表示。2019年，神龍公司營銷領域實施了組織機構演變。5月份開始推進“以客戶為中心”的VOC運行機制，全觸點採集客戶投訴信息，推動公司全價值鏈的客戶意識轉變，目前投訴數量顯著減少，投訴關閉率達到98%。
其三，運營要更高效。在運營層面，神龍汽車將瘦身健體，輕裝上陣，這包括從扁平管理、集約產能、精幹人才和協同採購四方面著手。神龍汽車將改變當前70萬輛規模的組織架構，構建支撐40萬輛規模的高效組織。在股東會加大對總經理和執行副總經理的授權；減少專業委員會，減少執委會成員；明確部長負責制，取消部門雙籤制度；管理層級從現有的7級減到4-5級。
除此之外，產能也將集約優化。據悉，目前神龍汽車在武漢、成都等地四大整車工廠計劃總產能近百萬。若以2025年40萬規模為目標，這意味著有超過一半的產能將被優化。相應的，在渠道建設及人員分工上，神龍也將做出與目標規模更匹配的運營配置。
“用戶要一點點找回來，信心要一點點找回來。”比起之前提出“重回主流賽道”的目標而言，如今的神龍汽車更加清醒地意識到，“活下去”才是當前最緊急且重要的事情。神龍汽車這樣描述自己的處境：像是一個得了重病的人，不能不治，但又不能下猛藥。等不得，又急不得。
改革不易。“神龍的重生之路，必然是一次新的長征，必然是一場持久戰。”以神龍汽車總經理羅思博、執行副總經理李軍為班長的新的經營團隊，對此有著清晰的判斷和認知。這場“元”計劃能否順利執行、落地，對神龍汽車至關重要。
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