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女兒身上的燙傷疤痕成為賈偉心中永遠的痛。
被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
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top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
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這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
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我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
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不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
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我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
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這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
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我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
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不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
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我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
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從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
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被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
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top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
設計是一種美學宗教，創作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創造。這兩個東西不一樣，做設計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。
講實話，我只要專注做創意超過3個月，公司就要虧損，業績就要下滑。神話一般，我試過四次。公司越來越有規模之後，我必須越來越剋制自己，必須越來越系統化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內心。
撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業頭腦和設計才華並不容易，有些人會很糾結，很難受，而我是快樂地撕裂、適應地撕裂。
以前，我認為所謂的創作就是要創造出一個實實在在的作品。3個月前，我突然開悟了：我不一定非得創作器物，創作可以不限於原來的點線面。
我不懂人力資源、不懂財務，但是我懂創作，我可以創作人。組織創作、產品創作、運營創作、戰略創作都是創作。
創作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上，跟不上怎麼辦？一般企業都是請外部人做培訓。我們用的不是傳統方法，誰懂誰講；而是另闢蹊徑，誰不懂，誰講。
於是我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結束後，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現自己講過的方案。
在我眼裡，管理成了一個大創作。如今我在創作人，在創作一家公司，在創作一個組織！
top 4.一款杯子賣了50億，爆品邏輯是什麼？
我們有一個非常具有代表性的設計產品——55度杯橫空出世，有50億市場份額。那爆款產品的邏輯是什麼呢？我們總結了10大羅盤法則，今天重點講3點。
生意難做、業績下滑，傳統企業管用的招數基本失靈？點擊上方鏈接，試看並訂閱專欄
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本文關鍵詞 | 設計 創業
字數 | 4187字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
女兒身上的燙傷疤痕成為賈偉心中永遠的痛。
被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
設計是一種美學宗教，創作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創造。這兩個東西不一樣，做設計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。
講實話，我只要專注做創意超過3個月，公司就要虧損，業績就要下滑。神話一般，我試過四次。公司越來越有規模之後，我必須越來越剋制自己，必須越來越系統化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內心。
撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業頭腦和設計才華並不容易，有些人會很糾結，很難受，而我是快樂地撕裂、適應地撕裂。
以前，我認為所謂的創作就是要創造出一個實實在在的作品。3個月前，我突然開悟了：我不一定非得創作器物，創作可以不限於原來的點線面。
我不懂人力資源、不懂財務，但是我懂創作，我可以創作人。組織創作、產品創作、運營創作、戰略創作都是創作。
創作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上，跟不上怎麼辦？一般企業都是請外部人做培訓。我們用的不是傳統方法，誰懂誰講；而是另闢蹊徑，誰不懂，誰講。
於是我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結束後，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現自己講過的方案。
在我眼裡，管理成了一個大創作。如今我在創作人，在創作一家公司，在創作一個組織！
top 4.一款杯子賣了50億，爆品邏輯是什麼？
我們有一個非常具有代表性的設計產品——55度杯橫空出世，有50億市場份額。那爆款產品的邏輯是什麼呢？我們總結了10大羅盤法則，今天重點講3點。
1.懂用戶是最重要的，也是最難的
很多客戶都不懂用戶，而且能夠精準知道自己用戶是誰的特別少。因為用戶是從最小圈開始擴大，就像我要做“仰望星空”之前，我一定問我身邊的女性朋友想不想跟我去，我問了十個有九個想跟我去，基本判斷這個是可行的。
真正的爆款一定要注重用戶力。
用戶後面是什麼？是企業的營銷力、產品力、內容力。所有的爆款最終只有一個推爆者——用戶。我們打造爆款的時候，看得更多的是這個產品用戶會不會感興趣。
懂用戶要有同理心、慈悲心，這兩者是不一樣的。同理心是個體，我站在你的角度上看；慈悲心是要有普世之心，做產品一定要有慈悲心和同理心。
2.挖痛點
懂用戶不一定能挖出痛點，還得真正挖出用戶的痛點，這裡面分為爽點、笑點、淚點、痛點。淚是什麼？淚是一時之淚，痛是一直的痛。
痛點要有金字塔，要挖到真正的痛點、絕對的痛點，找到深層次的邏輯。挖痛點有一個特別牛的概念，當你挖對了痛點之後有一個詞叫“痛點共鳴”。
以55度杯為例，我小女兒無意中被杯子中滾燙的開水嚴重燙傷，住院時，為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。我和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
生意難做、業績下滑，傳統企業管用的招數基本失靈？點擊上方鏈接，試看並訂閱專欄
溫馨提示
本文關鍵詞 | 設計 創業
字數 | 4187字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
女兒身上的燙傷疤痕成為賈偉心中永遠的痛。
被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
設計是一種美學宗教，創作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創造。這兩個東西不一樣，做設計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。
講實話，我只要專注做創意超過3個月，公司就要虧損，業績就要下滑。神話一般，我試過四次。公司越來越有規模之後，我必須越來越剋制自己，必須越來越系統化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內心。
撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業頭腦和設計才華並不容易，有些人會很糾結，很難受，而我是快樂地撕裂、適應地撕裂。
以前，我認為所謂的創作就是要創造出一個實實在在的作品。3個月前，我突然開悟了：我不一定非得創作器物，創作可以不限於原來的點線面。
我不懂人力資源、不懂財務，但是我懂創作，我可以創作人。組織創作、產品創作、運營創作、戰略創作都是創作。
創作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上，跟不上怎麼辦？一般企業都是請外部人做培訓。我們用的不是傳統方法，誰懂誰講；而是另闢蹊徑，誰不懂，誰講。
於是我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結束後，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現自己講過的方案。
在我眼裡，管理成了一個大創作。如今我在創作人，在創作一家公司，在創作一個組織！
top 4.一款杯子賣了50億，爆品邏輯是什麼？
我們有一個非常具有代表性的設計產品——55度杯橫空出世，有50億市場份額。那爆款產品的邏輯是什麼呢？我們總結了10大羅盤法則，今天重點講3點。
1.懂用戶是最重要的，也是最難的
很多客戶都不懂用戶，而且能夠精準知道自己用戶是誰的特別少。因為用戶是從最小圈開始擴大，就像我要做“仰望星空”之前，我一定問我身邊的女性朋友想不想跟我去，我問了十個有九個想跟我去，基本判斷這個是可行的。
真正的爆款一定要注重用戶力。
用戶後面是什麼？是企業的營銷力、產品力、內容力。所有的爆款最終只有一個推爆者——用戶。我們打造爆款的時候，看得更多的是這個產品用戶會不會感興趣。
懂用戶要有同理心、慈悲心，這兩者是不一樣的。同理心是個體，我站在你的角度上看；慈悲心是要有普世之心，做產品一定要有慈悲心和同理心。
2.挖痛點
懂用戶不一定能挖出痛點，還得真正挖出用戶的痛點，這裡面分為爽點、笑點、淚點、痛點。淚是什麼？淚是一時之淚，痛是一直的痛。
痛點要有金字塔，要挖到真正的痛點、絕對的痛點，找到深層次的邏輯。挖痛點有一個特別牛的概念，當你挖對了痛點之後有一個詞叫“痛點共鳴”。
以55度杯為例，我小女兒無意中被杯子中滾燙的開水嚴重燙傷，住院時，為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。我和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓我特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，小時候自己也被開水燙過，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，我決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到這個杯子瘋狂地賣了50億，成了一件爆品，不僅僅是兒童需要，還有女性、老人也需要。
55度杯是勝在了痛點，解決了安全痛點、健康痛點和便捷痛點。
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本文關鍵詞 | 設計 創業
字數 | 4187字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
女兒身上的燙傷疤痕成為賈偉心中永遠的痛。
被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
設計是一種美學宗教，創作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創造。這兩個東西不一樣，做設計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。
講實話，我只要專注做創意超過3個月，公司就要虧損，業績就要下滑。神話一般，我試過四次。公司越來越有規模之後，我必須越來越剋制自己，必須越來越系統化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內心。
撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業頭腦和設計才華並不容易，有些人會很糾結，很難受，而我是快樂地撕裂、適應地撕裂。
以前，我認為所謂的創作就是要創造出一個實實在在的作品。3個月前，我突然開悟了：我不一定非得創作器物，創作可以不限於原來的點線面。
我不懂人力資源、不懂財務，但是我懂創作，我可以創作人。組織創作、產品創作、運營創作、戰略創作都是創作。
創作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上，跟不上怎麼辦？一般企業都是請外部人做培訓。我們用的不是傳統方法，誰懂誰講；而是另闢蹊徑，誰不懂，誰講。
於是我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結束後，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現自己講過的方案。
在我眼裡，管理成了一個大創作。如今我在創作人，在創作一家公司，在創作一個組織！
top 4.一款杯子賣了50億，爆品邏輯是什麼？
我們有一個非常具有代表性的設計產品——55度杯橫空出世，有50億市場份額。那爆款產品的邏輯是什麼呢？我們總結了10大羅盤法則，今天重點講3點。
1.懂用戶是最重要的，也是最難的
很多客戶都不懂用戶，而且能夠精準知道自己用戶是誰的特別少。因為用戶是從最小圈開始擴大，就像我要做“仰望星空”之前，我一定問我身邊的女性朋友想不想跟我去，我問了十個有九個想跟我去，基本判斷這個是可行的。
真正的爆款一定要注重用戶力。
用戶後面是什麼？是企業的營銷力、產品力、內容力。所有的爆款最終只有一個推爆者——用戶。我們打造爆款的時候，看得更多的是這個產品用戶會不會感興趣。
懂用戶要有同理心、慈悲心，這兩者是不一樣的。同理心是個體，我站在你的角度上看；慈悲心是要有普世之心，做產品一定要有慈悲心和同理心。
2.挖痛點
懂用戶不一定能挖出痛點，還得真正挖出用戶的痛點，這裡面分為爽點、笑點、淚點、痛點。淚是什麼？淚是一時之淚，痛是一直的痛。
痛點要有金字塔，要挖到真正的痛點、絕對的痛點，找到深層次的邏輯。挖痛點有一個特別牛的概念，當你挖對了痛點之後有一個詞叫“痛點共鳴”。
以55度杯為例，我小女兒無意中被杯子中滾燙的開水嚴重燙傷，住院時，為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。我和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓我特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，小時候自己也被開水燙過，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，我決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到這個杯子瘋狂地賣了50億，成了一件爆品，不僅僅是兒童需要，還有女性、老人也需要。
55度杯是勝在了痛點，解決了安全痛點、健康痛點和便捷痛點。
3.自營銷
自營銷是什麼概念？是爆款產品自己會說話。
好產品都有自己的語言體系，即使沒人介紹，你也會覺得它很好。而不好的產品，即便是鋪天蓋地的廣告，也沒人看得懂，就算告訴你，你也不覺得好。
爆款產品一定是自己會說話的產品。
top 5.公司總部著了大火，我放聲大笑
去年，洛可可經歷了一場巨大的災難，總部被大火燒了。
好多人都說是我放的火，因為每次在門口，我都說“幹掉洛可可！幹掉洛可可！”說了3年。大火那天我又恰好在洛可可，還是第一個到公司的。著火的第4個小時，我放聲大笑，說了句讓很多洛可可人憤怒的話：我們的過去終於燒掉了，我們的未來還在，洛客就在旁邊！
合夥人覺得我瘋了，勸我回去。一群洛可可人的鼻子都氣歪了，樓燒了沒事，創始人竟然說該燒掉。
在我看來，洛可可是線下傳統公司的代表。我要幹掉它，本質上就是要幹掉過往12年的固定思維和陳舊的自己。
“幹掉”聽起來好像難聽一點，是一個戰鬥型的詞，其實幹掉和戰勝其實是一回事兒。
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本文關鍵詞 | 設計 創業
字數 | 4187字
建議閱讀時長 | 約7分鐘
女兒身上的燙傷疤痕成為賈偉心中永遠的痛。
被滾燙的開水嚴重燙傷，女兒被送往醫院。為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。賈偉和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓賈偉特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，他決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到的是，這個杯子此後成為一個50億市場份額的爆款產品。
而這只是賈偉諸多爆款設計產品中的一個。這位兼具商業頭腦與設計才華的商業設計師；視作品為生命，帶領團隊獲得包括紅點、IF、IDEA等國內外設計大獎350餘項；他打破行業小而美的天花板，把企業做成了中國最大的設計公司。
不斷歸零，不斷顛覆過去的自己，這是賈偉的態度。總部被大火燒掉，眾人悲痛，他卻放聲大笑，因為燒掉的是過去，未來正走在路上。
在北京望京的洛可可大廈，我見到了賈偉。他向我講述了創業15年的心路歷程，還有他對設計、對爆款產品的理解。
爆品視頻大課，只需1元，幫你提高認知維度，化解人事難題！
top 1.“沙漠裡來的孩子”，幹出了中國最大的設計公司
我出生在寧夏，在騰格裡沙漠旁邊長大，從小就經常騎著駱駝到沙漠裡看星星。
我的父母在改革開放之前就做生意，做那種很小的生意，小倒爺，開早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視。就是所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。我不能說我是富二代，就只是萬元戶而已。富二代都是拿父親的錢來創業，我沒拿我父親的錢創業，我父親也沒錢給我。
父母常常在家談怎麼做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。我也要做個認真、勤奮的人。
我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創業要做一輩子都熱愛的事兒。現在想想，這為我以後做洛可可埋下了一定的伏筆。
為了報考大學，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓班。有一次老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小隻見過1種手電筒，就畫了一個。老師當著300多名學生嘲笑我這個“沙漠裡來的孩子”，一輩子幹不了設計。
我深受打擊，之後的15天裡，我逛遍了北京大大小小各種商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。
大學畢業時，我一個人，什麼也沒有，真的是“三無設計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。
後來我拼命做設計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人願意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當我租到4個工位的時候，便去註冊了公司，當時那家企業的老闆還以2萬塊入股了我的公司。
剛創業時，我還懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣幹了5年。我沒想到這個作坊能幹大。
那時是在中國山寨最瘋狂的時候。我們說要幹掉山寨，真正用創造改變中國，用設計改變中國，提出一個使命：挺起中國設計的脊樑。這吸引了很多有名的設計師加入我們。
當團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應該變成團伙，甚至應該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。
我花了10年時間將這個團伙做到了千人規模，問題也就隨之而來——我們缺少一個底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。
我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經歷第四次變革，做一個產業互聯網的組織“洛”。
這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。
今年是我創業的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設計公司，擁有近1000位來自全球的設計師，成為全球規模最大的線下設計公司。我們也成為服務世界500強客戶最多的中國設計企業，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等等。
我在湖畔大學上課的時候，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加。
一浪是傳統公司，像洛可可用15年構建一浪，用組織取勝；二浪是互聯網公司，也就是洛客，靠平臺管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網絡平臺的互聯網立體組織、產業組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業模式的四次理解。
這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。
top 2.訂單增長10倍、100倍的背後
設計行業崇尚小而美，影響力與規模很難兼得，這是行業默認的標籤。放眼全球，歷史悠久的頂級設計公司成立幾十年，也僅有500餘名設計師。
我一直在想，設計公司真的就不能規模化嗎？這個問題困擾了我很久，2006年在一次創業營上我問管理學教授陳春花：“我們是一家設計公司，想做到一萬人的規模，該怎麼辦？” 我得到了明確的否定答案：
“你們是典型的影響力行業，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規模。”
洛可可能走到今天，在我看來，企業能不能做大，最核心的是創始人有沒有規模化的心。只有規模才會產生行業邏輯，進而才能撬動產業上下游。
而設計公司在規模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。
設計是產業的上游，容易精神滿足。設計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產品、更高的報價，一直往金字塔頂端上走。
這個價值觀沒錯，但設計公司如果想規模化，就必須要把企業的價值觀做成普世的設計價值觀。就像今天的拼多多、今天的抖音，它們都是在做普世價值。
到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”。看看國內，可能真的是“蒼蠅館子”。設計不是藝術，藝術是給非常小眾的人看，但設計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這其實是消費升級。
如今，我們的設計業務已經下沉到縣城鄉鎮，原來一個項目能賣到100萬，現在只要1000塊，這在過去是不敢想象的。
我們連接了全球設計師，將整個平臺分成了3塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000塊的設計，直接貼地飛行。
儘管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設計訂單數量來說，洛客在去年就已經超過了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000個項目；洛客成立三年，今年的目標是完成1萬個項目，這也是關鍵的破局之年；而洛今年的目標是100萬個項目。
你可以想象它的增長是怎麼樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。
top 3.我的頭腦中，常有兩個人打架
我一直以為自己是理想主義者。幾個合夥人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”
浪漫主義者是沒有終點的，更準確地說，他的終點不定，會隨心情、隨時代的變化而變化。
設計是一種美學宗教，創作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創造。這兩個東西不一樣，做設計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。
講實話，我只要專注做創意超過3個月，公司就要虧損，業績就要下滑。神話一般，我試過四次。公司越來越有規模之後，我必須越來越剋制自己，必須越來越系統化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內心。
撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業頭腦和設計才華並不容易，有些人會很糾結，很難受，而我是快樂地撕裂、適應地撕裂。
以前，我認為所謂的創作就是要創造出一個實實在在的作品。3個月前，我突然開悟了：我不一定非得創作器物，創作可以不限於原來的點線面。
我不懂人力資源、不懂財務，但是我懂創作，我可以創作人。組織創作、產品創作、運營創作、戰略創作都是創作。
創作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上，跟不上怎麼辦？一般企業都是請外部人做培訓。我們用的不是傳統方法，誰懂誰講；而是另闢蹊徑，誰不懂，誰講。
於是我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結束後，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現自己講過的方案。
在我眼裡，管理成了一個大創作。如今我在創作人，在創作一家公司，在創作一個組織！
top 4.一款杯子賣了50億，爆品邏輯是什麼？
我們有一個非常具有代表性的設計產品——55度杯橫空出世，有50億市場份額。那爆款產品的邏輯是什麼呢？我們總結了10大羅盤法則，今天重點講3點。
1.懂用戶是最重要的，也是最難的
很多客戶都不懂用戶，而且能夠精準知道自己用戶是誰的特別少。因為用戶是從最小圈開始擴大，就像我要做“仰望星空”之前，我一定問我身邊的女性朋友想不想跟我去，我問了十個有九個想跟我去，基本判斷這個是可行的。
真正的爆款一定要注重用戶力。
用戶後面是什麼？是企業的營銷力、產品力、內容力。所有的爆款最終只有一個推爆者——用戶。我們打造爆款的時候，看得更多的是這個產品用戶會不會感興趣。
懂用戶要有同理心、慈悲心，這兩者是不一樣的。同理心是個體，我站在你的角度上看；慈悲心是要有普世之心，做產品一定要有慈悲心和同理心。
2.挖痛點
懂用戶不一定能挖出痛點，還得真正挖出用戶的痛點，這裡面分為爽點、笑點、淚點、痛點。淚是什麼？淚是一時之淚，痛是一直的痛。
痛點要有金字塔，要挖到真正的痛點、絕對的痛點，找到深層次的邏輯。挖痛點有一個特別牛的概念，當你挖對了痛點之後有一個詞叫“痛點共鳴”。
以55度杯為例，我小女兒無意中被杯子中滾燙的開水嚴重燙傷，住院時，為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。我和夫人看著她痛苦的樣子，卻束手無策，不停地流淚。
這件事讓我特別自責：作為一個號稱“專門設計神器”的設計師，小時候自己也被開水燙過，卻沒想到設計一個防止孩子不被燙傷的容器？痛定思痛，我決定做一個降溫杯，於是有了55度杯。沒想到這個杯子瘋狂地賣了50億，成了一件爆品，不僅僅是兒童需要，還有女性、老人也需要。
55度杯是勝在了痛點，解決了安全痛點、健康痛點和便捷痛點。
3.自營銷
自營銷是什麼概念？是爆款產品自己會說話。
好產品都有自己的語言體系，即使沒人介紹，你也會覺得它很好。而不好的產品，即便是鋪天蓋地的廣告，也沒人看得懂，就算告訴你，你也不覺得好。
爆款產品一定是自己會說話的產品。
top 5.公司總部著了大火，我放聲大笑
去年，洛可可經歷了一場巨大的災難，總部被大火燒了。
好多人都說是我放的火，因為每次在門口，我都說“幹掉洛可可！幹掉洛可可！”說了3年。大火那天我又恰好在洛可可，還是第一個到公司的。著火的第4個小時，我放聲大笑，說了句讓很多洛可可人憤怒的話：我們的過去終於燒掉了，我們的未來還在，洛客就在旁邊！
合夥人覺得我瘋了，勸我回去。一群洛可可人的鼻子都氣歪了，樓燒了沒事，創始人竟然說該燒掉。
在我看來，洛可可是線下傳統公司的代表。我要幹掉它，本質上就是要幹掉過往12年的固定思維和陳舊的自己。
“幹掉”聽起來好像難聽一點，是一個戰鬥型的詞，其實幹掉和戰勝其實是一回事兒。
學習是必須的，要終身學習；還要給自己設一個長跑道。這個過程很辛苦，我也把它看成一次創作。
創業與創作都有“創”，創業就有創傷，兩者都是痛並快樂的。
人是這樣，組織也應該是這樣。一個組織要不斷顛覆原來的思維，5年一個變革。這往往需要創始人自己挺身而出，打第一錘子。
這是我的一個邏輯，一定要和過去隔離。
top 6.結語
每一個人都要不斷地戰勝自己，不斷地成長和超越。往前看，人才能一次又一次朝夢想走得更近。
我並不害怕失去，我本就一無所有，15年前靠一個租賃的工位起家，做到今天這樣，其實挺欣慰的。
一個人不應留戀過去，也不應留戀榮譽。人死了，什麼都帶不走，沒有什麼可留戀的。
超越過去的過程，像死一樣地翻過去。我們現在還在爬坡。
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