秦兵苦戰:陝西為什麼沒有現象級媒體


來自:益讀社

[第一篇]

同事約一篇關於傳媒產業發展的稿子,結果爽約。越想越覺得艱難複雜,甚至找不到一根可以扯出來梳理問題的線頭。

傳媒產業面臨的變革如此深遠巨大,我們身處局部,有沒有能力觀察和把握變化的全貌或主要脈絡。

如果不能對整體變化有深刻理解和清晰認知,我們提出的思路、拿出的辦法,又能有多強的生命力?

基於此,打算用時間和空間兩個維度考量傳媒產業,爭取釐清楚三個問題:

1. 過往:陝西為什麼沒有現象級媒體?

2. 當下:哪些變化已經發生,哪些衝擊即將到來?

3. 未來:如何脫困應變、破局重生?

回顧過往,是為了看清現在。順著歷史用力往前爬一爬,可能可以爬到問題發生的初起。


秦兵苦戰:陝西為什麼沒有現象級媒體


陝西有成功的媒體,但沒有現象級媒體。

現象級媒體,在我看來,是有政治賦能的媒體之外,憑藉對某種需求的洞察和理解,能夠領一時之先的媒體。


比如蘭州的《讀者》,長沙的湖南衛視、《體壇週報》,廣州的《新週刊》、《南方都市報》、《南方週末》,互聯網門戶時代的新浪、網易,網絡論壇時代海南的天涯,社交媒體時代的微博、微信,媒體大轉型時上海的澎湃,垂直傳媒時代的虎嗅、鈦媒體,知識社交平臺果殼、知乎、丁香園,知識付費平臺《得到》,以及算法時代的今日頭條,短視頻時代的快手和抖音……

互聯網爆發前夜,陝西有過古城熱線;互聯網時代曾有遊戲媒體網站遊久網。

傳統媒體中,華商傳媒在西安很成功,曾用八毛的報紙定價讓同城競爭對手很尷尬;華商還走出西安,一度在多個省市形成區域影響力;在傳媒之外的業務裡,華商是西安辦車展辦的最好的媒體;華商對房地產門戶網站House365的投資據說非常成功。2011年9月28日,據稱華商報單日廣告進賬達到驚人的1500萬(另有說是1100萬)。但巔峰之後,顯然不是另一個巔峰。

根據中國廣告協會的數據,2011年華商報的廣告營業額是6.06億,陝西電視臺是7.38億,如果加上陝西人民廣播電臺的2.05億,陝廣電只比騰訊的廣告收入少1900萬,比百度還多4300萬。

2001年,陝西電視臺與陝西有線電視臺合併,陝西1套、2套等地面頻道非常成功,尤其是民生新聞欄目《都市快報》不僅影響力爆棚,也成長為吸金利器。

陝臺試圖通過衛視實現突破,2006年攜手吳宗憲做了有全國影響力的娛樂節目《週六樂翻天》,歐弟、柳巖從這個舞臺上嶄露頭角,但之後受制於政策原因衰落了。文化類節目《開壇》、《唐詩風雲會》都有過一些影響力,但跟《百家講壇》、《中國詩詞大會》的差距,不只是平臺大小的問題。

至於陝西日報、三秦都市報、西安晚報、西安電視臺,也都有過很多高光時刻。

但是,陝西媒體獲得的成功,大多是通過學習別人的成功模式,再努力把這個模式做到極致來實現的。在模式價值被最大挖掘之後,迷失成了難以逃避的宿命。


秦兵苦戰:陝西為什麼沒有現象級媒體


華商報向華西都市報學習都市報模式,學得很成功,但沒有達到南方都市報和新京報的高度和影響力。

陝臺民生新聞學江蘇,娛樂學湖南,但影響力沒有走出陝西,儘管拿到了全國少有的第二個衛視牌照—農林衛視,但顯然沒有用好這張牌。

在互聯網和移動端,陝西媒體也有不懈的努力和嘗試,但都不怎麼成功。

陝西媒體也早早意識到“掙錢單純靠廣告”的危險,但左衝右突的嘗試,除了極少數成功個案,大都是“試錯”之後的自我否定,也因此關閉了很多可能的路徑和通道。

在別人探好的道路上跑得很成功的陝西媒體,為什麼都沒有探出一條屬於自己的新路?

陝西媒體為什麼不能做得再大一些?這個問題,很多年前陝西媒體人就有反思,但找出的癥結多半是“陝西經濟不行”、“優質企業或品牌企業太少”或“陝西人口總量不高”。

經濟基礎決定上層建築,這個原因似乎沒錯,但它能解釋陝西媒體走不出陝西、創新不出現象級媒體麼?

不管在報告中怎樣組合數字來說明自己“活得還行”,真實情況是,陝西媒體目前都已陷入困境,無一例外。而且最大的問題還不是收入銳減和人才流失,而是找不到一個清晰確定的脫困路徑。

不知道該向誰學習,是陝西媒體當前的最大困惑。放眼國內國外,不管怎麼參觀考察和學習,就是找不到一個別人家的“新成功模式”可以全面學習模仿,可以“ALL IN”。

把這個困境具象在本世紀最初十年陝西最成功的兩大媒體,陝臺和華商,問題或者可以換一個問法,“在最成功的時刻,在現金流最好的日子裡,為什麼沒有實現向下一個增長的跳躍?不管是從區域媒體躍升成為全國性媒體,還是從單純依賴廣告的傳統媒體躍升成為多業並舉的現代傳媒產業集團,或者是構建起新的增長邏輯?”

曾經從木材商成功轉型進入電子領域,從蜂窩通訊成功跳入數字通訊的諾基亞,沒能完成第三次跳躍,倒在了智能手機興起的浪潮裡。

“讓伯克希爾在這一個十年中賺到許多錢的方法,在下一個十年未必還能那麼管用,所以沃倫·巴菲特不得不成為一部不斷學習的機器。”股神巴菲特的合夥人查理·芒格在一次演講中說。

經濟學有個術語叫做“路徑依賴”:

如果在過去五到十年內,你都通過採用某一策略獲得了持續的超額收益,那麼你很難意識到這種策略可能是錯誤的。在內外部環境發生變化以後,即使經歷了一兩年的失效,大多數人都會繼續相信並採用這一策略。

在互聯網和移動互聯網的浪潮裡,很多事例在反覆說明一個道理:趕上風口,即使有些做法不那麼正確,也能獲得很大的增長和成功,但想要在風口過去之後繼續成功,就得不斷修正錯誤,把資源和力量集中在真正重要和正確的的事情上。

沒有領悟這一點或者領悟太遲的互聯網公司“屍橫遍野”,但沒有誰有功夫替他們哀嘆,就連“死過一次或者幾次”的創業者,也是轉身就投入新的創業。


秦兵苦戰:陝西為什麼沒有現象級媒體


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一座大廈,有的電梯能到5層,有的能到10層,但到50層或更高樓層要在25層換乘電梯。

一些人坐著某部電梯到了25層,過程中有人端著咖啡,有人聽著音樂,有人盤著腿,有人閉著眼。

在25層,問他們是怎麼上來的,有人說“我端著咖啡上來的”,有人說“我閉著眼上來的”,這麼說也不能算錯。

但如果有人堅決不認為自己上到25層是因為進對了電梯,而是因為“盤了腿”或“聽了音樂”,所以還要繼續“盤著腿”“聽著音樂”,認為這樣才能上到更高樓層,還把建議他選對電梯的提醒視為忽悠和謊言,你確定你能喚醒他?

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趕上電視的黃金十年和都市報浪潮的陝西兩大傳媒,可能非常相信所獲得的成功主要是基於自己夠努力和工作方式的正確。

華商內部的狼性企業文化,極度追求執行力和成本控制的管理文化,在遇到崇尚創新力創造力的互聯網時代、移動互聯時代,出現種種不適應不契合之後,採取的對策卻是更追求狼性、執行力和成本控制。


秦兵苦戰:陝西為什麼沒有現象級媒體


居於體制內的陝臺,有著強烈的等級文化和官本位色彩濃烈的管理文化,進入市場充分競爭、用戶至上和創造力爭勝的時代之後,並沒有表現出對用戶、市場和人才的理解和尊重,反倒採取了更強力的內部控制和更復雜漫長的彙報決策流程。

李善友說,這個世界的本質是非連續的。PC互聯網和移動互聯網的增長邏輯都不一樣。從上一個增長曲線到下一個增長曲線之間,畫不出延長線,沒有別的辦法,只能狠下心來“縱身一躍”。

陳春花說,拿著舊地圖,找不到新大陸。

陝西媒體,沒有誰能跳進下一個增長曲線。因為,大家都還在努力畫延長線。為什麼做新媒體,因為要提升原平臺的影響力,增加內容的傳播力。怎麼開展新媒體經營,“怎麼搞都行,但是不能動基本盤,不能分自家現有的蛋糕。”

媒體人都很聰明,思維很活躍,視野很廣闊,但沒有人能逃出決策限定。

每個決策都是基於當前利益格局,依據不充分的信息做出的。所以,決策者所身處的經濟環境、思想所依存的文化環境、行動所依據的管理框架,以及自身的起始動力,都構成了對決策的鎖定。

第一、經濟鎖定

陝西的經濟底色是國有,統計數據上的民營經濟佔比超過一半,是因為央企、軍工、科研院所、非省屬院校等等都不在統計範疇,把這些算上,非公經濟佔比能不能到30%都難說。

根植於這個經濟環境中的媒體,必須也只能深刻理解和適應這個環境的政治邏輯和行政邏輯,生存方式和行為模式被深度滲透,一些突破性的想法和大膽的嘗試,還不要說被阻止或限制,可能在很多媒體管理者的腦海裡就如微小火花,隨生隨滅了。

第二、文化鎖定

繼續用我不成熟的那個觀察框架,陝西當前的思想文化的主體其實與漢唐毫無關聯,就連北宋張載的“為天地立心、為生民立命、為往聖繼絕學、為萬世開太平”,也並無繼承。

構成當前思想文化主體的三大思想資源分別是清末民國初的農耕文化、新中國成立以來大計劃經濟時代的工業文化、改革開放以來的商業文化,而且以前兩個為主體。

清末民國初陝西關中極度凋敝,思想文化中難免多有妥協認命的頹廢感。

大計劃經濟時人們的命運都是被“組織決定”的,文化中有不少對威權的服從和公平的嚮往。

改革開放初期市場不完善,陝西人沒分享到市場開放的紅利,反倒是沒少受“奸商”之苦,對商業文化不免有排斥和鄙視,因此陝西文化人中有很多明明不討厭錢但卻鄙視商業恥於談錢的矛盾存在。

如此文化基礎上的媒體決策往往既缺少宏觀層面的使命思考,也缺少專業而精準的計算,倒是常見“合作看感情、決策拍腦門”。

第三、管理鎖定

有人說,諾基亞是被錯誤的KPI考死的。一次和曾在移動就職的朋友聊天,說起“飛信”為什麼沒有變成“微信”,朋友是曾參與飛信業務的親歷者,他說在移動的KPI裡,肯定要傷及短信收入的飛信,不可能活下來。

陝西媒體在生存線上掙扎,但“KPI維護者”們並不知道該怎樣調整他們手裡的這個工具,在沒人知道什麼才是對的時候,拼命強化手裡的管理工具也是一種行動選擇,至少看起來“很敬業”。

第四、初心鎖定

這其實應該歸於文化鎖定的部分,但我還是把它單獨提出來。

陝西的媒體管理者,最初開始做這件事情,動因和努力的目標多半是,“成為一個有影響力(地位)的好媒體”。

有影響力:黨委政府認可,廣大受眾信任,廣告客戶追捧。

好媒體:收入好,待遇好,內部氛圍好,社會名聲好,上級領導常表揚,各種評選常得獎。

人一般什麼時候會做出改變?要麼是因為外部有壓力,要麼是因為內心有動力。如果外部問題看起來遠沒有那麼糟糕,而初心和目標已經基本實現,有多少人非得打破“歲月靜好”難為折騰自己呢?

終於,變化轟然而至,市場翻臉如翻書……

據說,上世紀80年代日本存儲器業務崛起,一度把英特爾逼入險境,創始人安迪·格魯夫跟另一位創始人,提出“摩爾定律”的戈登·摩爾討論如何走出困境。格魯夫問:“如果我們被趕下臺,你認為新總裁會採取什麼行動?”摩爾猶豫了一下,答道:“他會放棄存儲器業務”。葛洛夫說:“那我們為什麼不自己動手?”

陝西媒體面臨的困境前所未有,很多媒體人因此困惑和苦惱,也多有抱怨和指責,但類似狀態很少出現在互聯網企業中。

因為互聯網從業者大都明白,沒有誰可以不死,選錯了賽道、下錯了注、做錯了判斷,就只能接受失敗,“早死早超生”。但媒體人總抱有“不死幻想”,或許是痛苦的根源。

轉型、自救、破局、重生,是一場苦戰,而且是一場缺少彈藥、缺少時間和信息高度不清晰的苦戰。在這樣重要的關口,選擇“不做什麼”和選擇“做什麼”同樣重要。

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