強力打造幹事創業的綠色生態
——譚旭光12月2日上午八點與中國重汽1000名幹部開會拉練
同志們：
今天是我們新一屆黨委會召開的第五次全體領導幹部會議，其中我委託蔡東同志主持召開了一次。最近以來，集團黨委召開多次會議，梳理了一系列前期議而不決的問題，明確了2019年的工作目標和措施，砍掉了一些違法違紀的項目，初步改變了集團內部不良的政治生態，改革工作也開始全面起步。這一系列工作得到了全體幹部職工的擁護，我們大多數的幹部職工通過不同形式表達了對新一屆班子的肯定和支持。省市各級領導、各部門、社會各界、資本市場投資者都給予了充分肯定。中國重汽集團新的生態已初步形成，當然還有極個別的內外部人員上躥下跳、煽風點火，甚至在違法違紀的路上繼續觸摸高壓線。為了傳遞正確的信息，昨天集團黨委召開會議研究，決定今天召開全體領導幹部大會。由於我的時間安排很緊，我們利用星期天早上8:00-9:00，犧牲大家的休息時間召開這次會議，會後我還有一個財務工作會議，之後我將出差，希望參會的全體領導幹部和職工代表能夠充分理解，感謝你們的支持。下面，我講三個方面的問題。
從9月1日我到中國重汽任職以來，到現在正好三個月時間。這段時間我們召開了4次全體領導幹部大會，14次黨委會，最長的一次黨委會開到凌晨一點；十一放假期間召開了經濟運行分析會，對63家二級單位領導班子和營銷系統各大區辦事處主任逐個聽取了工作彙報，同時我們還分別召開了工會、共青團工作會議；對技術系統進行了專題調研和座談；對濟南地區的企業逐個進行了現場考察；最近我們還在中國重汽集團內部首次精準調度了2019年的預算。有人說，中國重汽三個月開了十年的會，我認為這是擴大了一點，當然這麼密集的研究工作，在中國重汽歷史上還是第一次，這是事實。我跟大家交流，能不能適應我這個作風，需要一個過程。從三個月的工作效果來看，我歸納為以下幾個方面實現了很好的轉變。
第一，黨委會班子成員思想一致。
這是我們取勝的法寶。從我們瞭解的情況來看，集團上下對省委省政府、市委市政府做出的決策是堅決支持的，對新班子是擁護和期待的。擁護容易，期待是長期的。得到擁護很簡單，辦幾件實事就可以了，能不能實現中長期戰略發展目標，這是全體幹部職工最大的期待。我們提出的“四個堅定不移”“六個必須實現”，讓全體幹部統一了思想，統一到了一個軌道上來。有的中層幹部和職工分別給我發信息、發郵件，他們說中國重汽集團黨委的政治生態在開始變化，班子團結一致、激情幹事的精神狀態讓全體職工看到了希望，也為全體中層領導幹部做出了表率，發揮了正能量。我在此向班子全體成員和參加今天會議的全體領導幹部表示感謝！
第二，確立了正確的戰略願景。
中國重汽集團未來十年的道路怎麼走？這是一個很重要的課題。我們很清晰地告訴了所有的領導幹部要從只生產重型汽車向全系列商用車轉型。重型汽車行業週期性變化明顯，要求企業抗風浪能力極強，產品單一、週期頻率高都是我們重卡行業的特點。我們明確了第一步走的戰略措施，重卡20萬輛、輕卡20萬輛。毫不猶豫提出了將產業集群向濟南地區聚集，並提出中國重汽集團要打造成為世界一流的全系列商用車集團。什麼是一流？不是產量一流，不是數字一流，全球認可的高端品牌才叫世界一流。我多次說過，不要和我說要成為行業第一，我們要成為斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃這樣的品牌，這才是我的追求。中國重汽集團既然是中國重型汽車的搖籃，就應該是品牌、技術、質量被大家公認為中國的高端品牌，先做到中國一流。同時，我們還全面展開了皮卡、大VAN全系列產品的佈局。我們將用3-5年實現中國重汽在濟南地區營業收入翻番、上交稅收翻番，大家對這個目標很清楚，也都感到很振奮。中國重汽是濟南最大的集團，在濟南交不到100億的稅收，就不叫中國重汽，這是對濟南全市人民的報答。
第三，大家敢於否定自我。
我認為這是很大的轉變，黨委會班子成員敢於暴露自身存在的問題。中國重汽是傳統的老國有企業，很多人說下放地方前是副部級單位。這又有什麼用呢？破產重組、下放地方就是結果，當年沒有留在中央是出了問題，原因就是官僚作風嚴重，政治生態不良，體制機制僵化，思想觀念陳舊。我們的老中國重汽就分了好幾派，集團是從各地聚集來的，誰也不服誰。2000年破產重整下放給山東，解決了歷史問題，中央和省市給了上百億的支持，藉助中國的大好市場得到了迅速發展。但是，長期以來我們只看到了藉助市場帶來大發展的一面，沒有看到長期以來形成的“殘”和“缺”，仍然抱著不放。大家是自然狀態，長期以來不按規範做事。我到中國重汽後，收到上百封群眾來信，不管問題是否屬實，至少說明我們的政治生態是有問題的。我們的班子成員跟我交流，說如果再這樣拖下去，2-3年很有可能再來一次重組，有的高管和我說再這樣下去他就辭職不幹了，我說用不了3年，只要重型汽車行業再來一次大幅下降，中國重汽肯定是第二次重組。2015年行業已經出現了一次危機，濰柴也和你們一樣經歷了中國重型汽車、工程機械行業的巨幅下降，但是仍然保持了40億元的利潤。我們新一屆黨委到位後，大家能夠迅速思想一致，敢於否定自己，經黨委會研究我們首先指出了“十大突出問題”，這是我們黨委會集體研究形成的統一意見。之後，我們又聚焦生產經營提出了有針對性的新的十大問題。這些問題提出後，引起了全體幹部員工的共鳴，大家都按照黨委會的要求迅速開展落實。
第四，導入了全新的管理理念和方法。
中國重汽過去是喝酒文化，靠請喝酒辦事。我來到之後，將“客戶滿意是我們的宗旨”納入了中國重汽集團核心價值觀。引入了濰柴“不爭第一就是在混”“一天當兩天半用”的激情文化。我認為這只是導入，從導入到認可、接受需要漫長的時間，不會這麼快。我在濰柴集團苦心經營了20年才有今天，我到中國重汽僅有3個月能導入進來嗎，不可能的。全面推出了以財務為中心的預算管理體系，我們過去是有預算、無考核、沒效果，典型的預算和執行兩張皮。這次預算強力推進，很感謝大家的支持。加快了績效考核辦法的導入。全面啟動了OA辦公平臺的實施。我確實沒想到濰柴與重汽分家12年後，我回到中國重汽，我們的信息化連OA辦公平臺都沒有，我和省市主要領導交流的時候，大家都很震驚。他們說，政府很多年前都已經解決了這個問題，企業面對市場高速變化，如何實現信息的高效交流。我們的研發、製造、銷售都是信息孤島，只要是孤島就有問題、有漏洞，因為無法實施全過程監控。這一系列管理理念和方法的導入，極大地提高了中國重汽的現行管控能力。濰柴全球是8萬多名員工，一年到頭接不到任何人給我彙報生產經營的信息，我每天在全球飛工作一點沒影響，靠的就是信息化支持，隨時用ipad處理文件，隨時在任何地點召開電話視頻會。
第五，各項工作取得了顯著成效。
我到中國重汽後，對今年的經營目標進行了調整，提出了更高的要求。重卡銷量17萬輛，中輕卡14萬輛，並開展了“大幹100天——全力超越預算”勞動競賽活動。目前來看這一目標完全可以實現。另一方面，我們對三項費用和採購成本進行大幅壓縮，成效顯著。9-11月招待費壓縮了600萬元，非銷售職能部門接待費一律歸零，集團整體對外的接待由辦公室統一安排，統一定點，按八項規定要求，採購人員到公司用工作餐就行了，招待費降低了30%，我們的銷售收入、利潤照樣增長。辦公費壓縮了430萬元。售後服務費用壓縮8400萬元。採購成本按照5%的目標下降，9-11月整體下降了3.6%，節省了3.1億元。其中濟寧商用車、卡車製造部、濟南商用車、變速箱部、福建海西、重慶燃油、橋箱公司、復強動力等八家單位完成或基本完成了供應商體系的降本目標，黨委會決定給予通報表揚。上述目標實現後，今年我們將新增20億利潤，預計今年中國重汽的銷售收入、利潤總額、濟南地區納稅都將有大幅度提高。可以肯定，我們新的領導班子向省委省政府、濟南市委市政府做出的第一年承諾目標基本可以實現。
在改革發展過程中，有好的一面就有不好的一面，這就是辯證統一、矛盾論。
第一，重汽集團不改革不行。
我這裡要講的改革重點是三項制度改革，也就是“幹部能上能下，職工能進能出，薪酬能高能低”。我對每條做清晰解釋，所謂“幹部能上能下”，就是要徹底打破幹部職務終身制，這在濰柴20年前就打破了，按照業績導向的原則，根據考核結果對幹部實時進行動態調整，只要你想幹、認真幹就不會考慮被調整下來，那些怕被調整下來的肯定是不想幹的，我們就是要讓那些能幹事、幹成事的人得到提拔重用，讓那些不願幹、不能幹、混日子的人騰出位子，不斷優化調整我們的幹部結構。我們只對事不對人，幹不了換能幹的，否則我們就關門了。幹部調整不是一天的事情，要完全和濰柴實現統一至少需要5年。我們好多中高級幹部沒壓力，這是長期以來形成的慣性。所謂“職工能進能出”，就是建立常態化的優勝劣汰機制，每年都淘汰一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升我們的員工整體素質。在濰柴每年都要淘汰2-3%的不勝任員工。所謂“薪酬能高能低”，就是體現效益導向，掙多掙少和我們的經營效益密切掛鉤，過去我們不掛鉤，正部級幹部的收入都一樣，最多不差1-2萬，KPI考核、預算體系是無效的，完成完不成影響不大；就是體現業績導向，和個人的價值創造相結合，充分拉開差距，有的要求上量、有的要求做利潤、有的要求做品牌，心肝脾腎各自發揮自己的功能。我說給蔡東200萬元年薪，全省上下都在議論，我給他200萬是要他幹出200萬的事來，幹不出來一分不給。我認為利潤如果達到100億元，給蔡東200萬也少了。
第二，違規決策項目必須糾正。
從我調度的情況來看，我們的違規決策問題很多，有些項目根本沒上黨委會決策，有些上了黨委會但是明知違規仍然通過了。比如雙子座酒店投資的問題，這是科研用地，就是有個別人反對也一樣通過，這定性是黨委會成員集體違規違紀。董事會、監事會、紀律檢查部門約束完全失靈。比如香港房產投資的問題，花3.4億元買房地產，很多決策程序不完善。
第三，領導幹部不擔當不行。
我們有一些幹部工作主動性、緊迫感、危機感不強，工作不在狀態，效率極其低下。昨天我打電話給一個部長，問曼D08年產多少，他說我當時還沒來不清楚，後來有一個不知道名字的工作人員給我打電話彙報。“譚總，我不知道，我馬上調度向您彙報”，這都不會說嗎？缺乏創新精神，不能創新執行集團決策，不能提出新思路、新方法，等待觀望、被動執行、推一步幹一步。對工作要求不高、對自身要求不嚴，不敢接受新目標、新挑戰，有的討價還價，而不是想著怎麼去完成。濰柴沒人跟我討價還價，我管了20年、200個企業，心中有數，不是拍腦袋定出來的。有些決策到基層執行的時候就打了折扣，比如降成本問題，我提出5%的目標，但是很多單位只完成了1-2%，昨天黨委會決定對輕卡製造、泰安五嶽、湖北華威、濟南專用車、青島重工、柳州運力、綿陽專用車、鑄鍛中心等八家單位給予通報批評。年底還有一個月，到時咱們再對賬核實。
第四，關聯交易堅決制止。
黨中央、山東省委對國有企業黨的建設有一系列規定，特別是利用職務之便、通過關聯交易、獲取個人私利都將會受到法律的懲處。銷售假冒偽劣配件，違規不招標，用親屬關係為中國重汽所屬企業供貨，在銷售渠道輸送利益，上下吃請，用公款互送禮物等等一系列違法違紀行為要堅決制止，已經幹了的說清楚，還在繼續幹的跑不了你。我不是和大家開玩笑，這樣的事不要幹。我來了一是營造大家幹事的激情，二是讓大家有滿意的收入，三是不該拿的一分不要拿，拿了早晚跑不了你。我們有個中層幹部要辭職，那邊已經辦完離職手續了，我們這邊幹部還沒免職，黨委會任免的幹部，不經過黨委會研究就辭職走人可能嗎？堅決叫停，沒查清楚想跑，跑不了你。我們將以壯士斷腕的改革精神堅決掃除損害國有資產的蛀蟲。重汽大多數幹部是好的，是想幹事的，想將中國重汽搞好。主業不掙錢去搞酒店幹什麼，乾脆改成中國重汽酒店集團算了！
9月1日以來，我們出臺了一系列政策，目標就是實現世界一流，總體大家都是支持認同和堅決執行的，但是也出現了一些雜音，如果聽之任之，將會汙染我們的精神家園。我在這裡需要清晰的強調幾點，並告訴所有幹部。
第一，關於幹部內退的問題。
近期，我們出臺了領導幹部內退的政策，目的是為了讓年齡偏大和接近退休的老同志，特別是力不從心的老同志提前退下來，給年輕人留出崗位儘快成長，進一步優化幹部結構，實現新陳代謝、梯次發展。中國重汽幹部老齡化很嚴重，沒有這個政策年輕幹部就起不來。在濰柴集團70%得正部級幹部是80後了。我已經57歲了，不知道能幹幾年。我們坐在第一排的高管都是60年代出頭的，我們退了誰來接班？考慮到老同志的歷史貢獻和中國重汽的實際情況，我們的內退政策是非常優越的。內退成本30萬元，這在濰柴是不可能的，濰柴55歲內退，需要留下的黨委會研究，什麼政策也沒有。有些人藉機謠傳我們一刀切，也有些幹部情緒出現了一些波動。在這裡我再強調，內退是一個剛性政策，是給出了一個通道，並不是一刀切，對於想幹事、能幹事、崗位上離不開的、乾淨幹事的優秀專業幹部，不僅不內退，還要繼續擔任重任。這個政策一定要用好，不是對哪一個人。希望大家內退後繼續關心中國重汽的發展。我提議於有德同志牽頭成立戰略諮詢委員會，請內退的老同志回來參與一些專業課題，站在第三者的角度評價中國重汽的發展變化。對於納入新一輪3年經濟責任制考核的幹部，每年都要進行考核，考核要進行淘汰。濰柴前10年是淘汰10%，後十年淘汰5%，中國重汽的考核淘汰比例還沒通過黨委會、職代會研究通過。以後通過考核淘汰下來的幹部，不再享受內退政策，按照統一的標準自然下崗，不再給於保護。
第二，關於員工下崗的傳言問題。
中國重汽現有員工3.5萬人，按照現在的規模和產量測算，隨著智能製造的投入，局部單位存在著一定數量的閒人。從明天開始重汽的幹部要分期、分批到濰柴考察學習，點評一下濰柴的管理，12月30日之前原則上全部看完。至於優化多少，我們要根據發展的需要來定。不是大家傳說的下崗5000人，沒有這樣的事，要和職工說清楚。未來隨著全系列商用車的發展和新項目的大量投入，我們很多地方還需要大量的高素質員工。在這裡我強調的是，我們一定要建立起常態化的員工優勝劣汰機制，每年優化2-5%，每年輸入2-5%，我們不養懶人、閒人，當然具體辦法要經過職代會決定。
第三，關於幹部收入市場化的問題。
我和新的經理層班子說過，要堅定不移推進薪酬市場化改革，和濰柴全面接軌，有些還要超過濰柴，不管遇到什麼阻力，我都不會讓步。我們是充分競爭的行業，只有薪酬市場化，我們才能留得住人才、特別是核心的科技人才和營銷骨幹，只有這樣才能讓人才拼命給你幹活，才能讓人才清廉幹活。我一直說，不該拿的一分錢也不能拿，你該得的我們一定都給你。
第四，關於組織架構的優化問題。
我們現在組織架構混亂，法人下面套事業部，事業部下面套法人，公司治理混亂，幹部明目複雜，好多幹部職務我都弄不明白，我們黨委會認為必須要迅速解決組織構架的合理性問題。我們的彙報線路不清晰，沒有明確的責任分工，什麼事都要總經理一個人幹肯定不行。中國重汽這麼大的集團把蔡東總經理累死也幹不完。總經理辦公會組成人員、班子的副職必須擔當起來，依靠團隊作戰，形成群狼戰鬥力。
第五，關於提高職工福利待遇問題。
今年集團預計利潤總額將達到60億元，為歷史最好水平，重卡、輕卡合計銷售突破30萬輛（以財務口徑為準），這是我們全體幹部職工辛苦努力的結果。在這裡我感謝中國重汽集團的全體員工，特別感謝銷售部門的將士們！一是，黨委會已經研究通過，年底要發放一次性獎金。二是，全面啟動“六險兩金”的政策性研究和具體操作方案，經職代會審議通過後實施。三是，明年“五一”之前濟南地區所有二級單位的職工食堂都要完成建設並投入使用，黨委會已經研究通過。我確實不理解，能到香港花3.4億到香港買7處房產，不捨得給職工建食堂，這怎麼能行呢？
第六，關於領導幹部360度素質測評問題。
昨天黨委會已經通過，下週我們將對所有的領導幹部進行360度素質測評。360度素質測評包括下級對上級的評價，同級之間的互評，上級對下級的評價，從360度全方位對幹部的素質進行體檢，為下一步幹部的選拔使用提供依據。下一步我們將組織後備幹部推薦和自薦，包括公司級的、二級單位的後備幹部，這次推薦原則上以70後、80後為主，對綜合能力強的幹部可以放寬到60後。這項工作今後每年都要搞，要成為常態化。
第七，關於房地產業務的處置問題。
做實業不掙錢，靠房地產掙錢也不是那麼一件容易的事情。中國重汽做了200萬平方米的房地產沒有掙到錢。我一直持這種觀點，製造業企業不能做房地產，我們不懂，血液裡就沒有房地產的基因。世界500強的製造業企業就沒有做房地產的，有就是中國的企業在做。我在濰柴沒做一分錢房地產，重汽也不能做。那現在的中國重汽房地產怎麼辦呢？簡單的砍掉賣出那是不負責任，我們要在保證國有資產不受損失的前提下實現有序退出。賣也要賣個好價錢，我們房地產公司是做了大量工作的。
第八，要全力開好兩個會。
一是商務大會，這是重中之重，必須把中國重汽親人服務的品牌、客戶滿意是我們的宗旨這一核心價值觀做實，讓所有客戶感到溫暖，告訴客戶我們明年怎樣讓你掙到錢，也就是商務政策。二是供應商大會，這是我提議召開的，據說中國重汽過去集團層面從來沒開過供應商大會，中國重汽據統計有4569家供應商，其中2000多家是重複的，235家是獨家供貨，凡是獨家供貨的要納入我們內部的黑名單，這都是我們採購工作中的突出問題。黨委會已經決定，這次供應商大會期間我們不僅要簽訂供貨協議，還要簽訂質量協議和廉政協議。
同志們！山東省委省政府近日對東部4個城市進行了新舊動能轉換項目落地現場觀摩。28日下午2點，劉家義書記帶領全省領導幹部視察了濰柴，在近兩個小時的系統視察過程中，全面點評了濰柴近十年發展變化的情況。家義書記在多個考察點都做出了重要指示，特別是對濰柴2011年提出的領導幹部“八不用”給予了充分肯定。“八不用”是什麼呢？我給大家念一念。
“不敢暴露問題的幹部不能用；
不願承擔責任的幹部不能用；
不善溝通協作的幹部不能用；
不會帶好隊伍的幹部不能用；
不求學習提升的幹部不能用；
不想主動創新的幹部不能用；
不讓客戶滿意的幹部不能用；
不知心存感恩的幹部不能用。”
濰柴的幹部“約法三章”“八不用”都要記住，隨時會考試。
當家義書記聽到濰柴的研發投入佔三項費用的比例達到40%的時候，他豎起了大拇指，給予了充分肯定。
家義書記在濰柴科技創新中心視察時對濰柴博士團隊和海外專家即興做出了重要指示，我給大家傳達一下。
“今天全省各市主要領導甚至各部門的主要領導來到濰柴參觀考察，濰柴在短短十年之內，走出了我們發展民族實業、創造民族品牌、創新我們最尖端最核心技術之路，所有這些成果的取得，都是我們有很好的機制，使我們各方面的人才集聚濰柴，各方面的人才服務濰柴，在濰柴這個大平臺上一展各自雄風，以智慧實現我們各自的價值。你們既有中國各方面的人才，也有世界上其他國家各方面的專家，我衷心地希望，全球無論是華人，還是其他各個領域的高端人才，都更多地集聚在濰柴這個平臺，集聚在山東這個平臺，為濰柴下一步的發展，為山東高質量的發展，實現中華民族偉大復興的中國夢，做出我們山東的貢獻，也做出濰柴的努力、加油、奮進！”
家義書記還特別肯定了濰柴“不爭第一就是在混”的幹事創業激情文化。我準備還要收專利費，很多地方都打出了這一標語口號。劉家義書記還對濰柴十年建設科技體系給予了充分肯定。
明年4月份山東省還要對中部城市進行現場觀摩，我作為兩個集團的董事長，我們反差不能太大。你們去看了之後回來研究怎麼辦？中國重汽拿什麼彙報？這個題目我交給今天在座的所有領導幹部。
同志們，今年是中國重汽不平凡的一年，也是我人生歷程中極不平凡的一年。我們將牢記“心無旁騖攻主業”，交出一份亮麗的成績單，讓全省人民滿意！
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