長城汽車的品類榮耀與信仰迷失

商用車 長城哈弗 長城汽車 國產車 易道源心智戰略 2017-05-25

長城汽車的品類榮耀與信仰迷失

建軍應該忘不了,當2008年正式與里斯團隊進行合作時,長城還是民族車企中那個不顯山不露水的孩子。當汽車品類的市場需求持續擴容時,任何一個品牌都能生存得很好,任何一個車企的掌舵者都有機會成為明星企業家。但是當來到充分競爭階段,只有日子不再那麼好過的時候,他們才自省的可能與動力。2008年前後,長城汽車遭遇了發展瓶頸。其業績整體下滑40%以上,而此時國內自主品牌奇瑞、比亞迪等都處於業績高速上揚狀態。不僅如此,2008年長城汽車的總銷量僅為13萬輛,卻有包括SUV、皮卡、轎車等在內的8個品類,平均一個品類的銷量僅有一萬多輛。2007年上市的轎車精靈月銷量更僅有200輛,而當時比亞迪F3一款車銷量就有14萬輛之多

魏建軍也忘不了,當里斯中國團隊從全球汽車市場入手,為長城汽車提出“打造一個全球頂尖的經濟型SUV品牌”時,他正一門心思發展轎車,併為此準備了100億元人民幣的巨資,一期已經投入了30億元建立了轎車產業基地。如果接受那個沒有“汽車行業成功案例”的團隊的建議,不僅意味著當時長城汽車優先業務級要倒過來,從轎車、SUV和皮卡,變成SUV、皮卡和轎車。同時意味著30億的投資要打水漂。

魏建軍的糾結是每個企業主面臨戰略變革尤其是戰略顛覆時的正常表現:據內部人士稱,面對里斯團隊的革命性建議,當時魏建軍沉吟了許久:“理兒是這個理兒,(但)決定起來很難。”更考驗他的決心的還來自競爭對手——其它自主品牌車企在戰略上的背道而馳:2009年中國汽車業經歷了一輪大幅擴張期,吉利、奇瑞等紛紛推出多品牌戰略。奇瑞高層當時曾說了一句業界有名的話:多生孩子好打架

如果說相向而行直接比拼的是營銷管理的經驗和對市場的反應速度,背後PK的是企業掌門人的智慧的話,那麼,背向而行的戰略對長城汽車來說則是賭博式的,不至於你死我活,但絕對很難是你贏我也贏的局面。

相比年年陷入困境、年年自我調整的其它自主品牌車企,魏建軍無疑是“幸運”的。因為這種幸運是一勞永逸的。“幸運”之源,並不是聽從行業內經驗主義者的建議,哪個車型的數據喜人,往哪個領域努力;也不是看市場下菜,哪款車型賣得好,便向哪個車型倚重。而是聽從了一個汽車外行策略機構的建議,從品類的角度切入了一塊當時看起來並不起眼的市場。後來人們發現,這種幸運的必然性,恰恰來自於合作對象的非專業以及反經驗主義的偶然性。

事實也是,當年整個SUV的市場蛋糕並不大,在乘用車品類中的比重也不高。如果用行業內的數據解讀,這不是一塊值得花大力氣投入的市場,更不要說孤注一擲於一個獨立的品牌,置30億的已有投資於不顧。相反,奇瑞、吉利們的“多生孩子好打架”策略更符合行業慣性和專業經驗。“不知道那片雲彩會下雨”的邏輯前提就是:製造更多的雲彩,讓下雨的概率更高。而長城卻選擇一塊當時看起來下雨概率並不大雲彩,並且將所有的籌碼都傾注其中。

但是,魏建軍賭贏了!

直接的表現就是,另闢出哈弗品牌的長城汽車在短短五年時間內,一躍成為自主汽車品牌的佼佼者。“從2008年起,沿著定位聚焦理論不斷前行的長城汽車,銷售與利潤雙雙芝麻開花節節高。這一戰略也直接決定了長城汽車在中國自主品牌中的座次。到2011年,長城汽車實現34億元淨利潤,是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮四家企業的利潤總和。”

於是,魏建軍不再糾結,他終於可以用鐵證如山的成績篤定——“對聚焦,要有宗教般的信仰。”

到了今天,SUV的品類價值得到空前釋放,蛋糕大了,首先受益的就是品類中的專家。連續數年,無論中國車市如何波動不定,長城哈弗都成為經濟型SUV領域當之無愧的耀目之星。“SUV等同於哈弗”已然成為現實。長城汽車總經理王鳳英女士多次在公開場合表達對里斯團隊以及定位理論的感激與認同:長城汽車發展的經驗與定位理論的思想精髓非常一致,即“在企業小的時候,去找一個足夠小且有發展空間的市場,迅速做大”。長城汽車如何尋找聚焦的焦點呢?定位理論中有一個關於“競爭導向”的思想:企業不是你想做什麼就做什麼,關鍵是看對手允許你做什麼。按照這個理念,即使轎車是最大、最主流的市場,但由於競爭慘烈,長城也只能從競爭相對薄弱、但成長潛力巨大的SUV品類切入,然後集中資源,力爭在SUV這個關鍵點上趕超合資企業。

如果長城的神話到此為止,相信里斯團隊會依然幸福地傳播著品類戰略與定位理論;汽車行業——尤其是國內自主品牌車企亦會從中領會諸多深刻的反思和可借鑑的經驗;長城汽車也會依然享受著民族品牌光環帶來的榮耀和實實在在利潤和收益。

然而,魏建軍對榮耀的追隨仍然伴隨著長城的光環和企業家天生的魄力一往無前。“做更高端的SUV”,也許始終是魏建軍潛藏於內心的夢想,往大了說,或許還承載著一個企業家對中國製造的使命與情懷。

正如倪瑞峰時代的“產業報國”、海爾時代的“中國造”一樣,寄託了魏建軍對汽車業幾乎全部的夢想的哈弗H8、H9一開始就始料不及地回擊了這位產業家的擴張衝動:截止2015年10月份,售價在20-30萬元之間的哈弗H8和H9的月均銷量分別為532輛和1179輛,此前魏建軍的理想數字是,“哈弗H8銷量目標,至少月銷售5000輛。H9的單月銷量也應該在3000輛以上。理想和現實的距離,被活生生拉大到難以企及。

仍然是那個企業,依然是那個掌門人和核心團隊,早期聚焦SUV的戰略似乎也從未改變。為什麼在這麼短的時間內便遭遇了滑鐵盧?

有人說:市場疲軟。2015年以來,我國汽車行業增幅逐漸放緩。市場放緩是汽車行業萎縮的原由,卻無法成為某個車企某個品牌低迷的藉口。因為同樣在增幅放緩的環境下,哈弗H6的表現依然強勁。另一個事實是,在2008年長城引入定位戰略之前的低迷表現,恰恰是國產車品牌集體躍進的時代。行業的好壞,從來與一個品牌的發展好壞無關,無論哪個行業。

長城汽車的品類榮耀與信仰迷失

有人說:競品增多。近年來國內外車企紛紛發力SUV品類,你的價格低,我比你價格還低;同樣的價格,我有更好的設計,更優的性能,更強大的品牌背書。當搶食蛋糕者陡然扎堆,我的蛋糕份額被搶去一部分也在情理之中。這裡的邏輯悖論是:SUV的品類蛋糕已經大大擴容。即使搶食者增加,但只要保持原有的品類優勢,就足夠支撐起它的市場佔有率。H6銷量的逐年穩定遞增恰恰是這一邏輯的作證。

甚至一位接近長城汽車的消息人士認為,“長城汽車利潤下滑的根源要追溯到其SUV聚焦戰略,目前這一戰略遭遇較大挑戰。”

說好的對聚焦,要有宗教般的信仰”呢?!

不知魏建軍是否聽到這位“接近長城汽車人士”的判斷,也不知他對“聚焦”的信仰是否依然如初。只是我們發現,這位本應指點江山、殺伐決斷的掌門人開始從戰術層面指點、推敲、打磨起長城的未來:“長城希望通過一些大數據的篩選儘可能的將目標縮小,使其傳播質量更高。同時在終端方面,開始注重搞一些深度體驗的活動,也就是百、八十萬的車和我們二十萬的車,直接做深度試駕

事實卻是:

如果試駕和實驗能夠決定一個汽車品牌好壞,那麼全球最能經得起碰撞的安全汽車已經不再屬於沃爾沃;

如果深度體驗能夠讓品牌的跟隨者與品牌的領先者一決勝負,那麼很多消費者可能盲品不出非常可樂的口感比可口可樂和百事差在哪裡;

再如果,大數據能夠收窄目標受眾,提升傳播的精準度的話,我們相信這種大數據的技術和應用服務也會被競爭對手花錢買到。

在定位理論的名錄中,有一句話異常醒目:沒有事實,只有認知。

長城的逆襲只所以成功,根本上是“聚焦”的力量;而達成這一結果的過程,卻是消費者認為你是“經濟型SUV”的領導者和專家。在哈弗領跑SUV市場的這些年中,它一定比其他品牌中同等價位的SUV更好麼?絕不盡然!因為你的聚焦,成為達成消費者認知、支撐消費者信任的主要理由;因為你在經濟型SUV中的專業級表現,讓消費者認為你比什麼車型都涉獵的品牌更加專注。

但是,當長城將聚焦進行到底時,卻忽略了聚焦的寬度:

SUV≠經濟型SUV

SUV領導者≠經濟型SUV領導者

正如我們不相信李書福能製造出百萬的帝豪豪車一樣,消費者也不相信哈弗能造出20-30萬的SUV。殘酷一點兒說,即使真如魏建軍所言,哈弗20萬的車能夠和其它品牌百八十萬的車一較高下,也根本無濟於事。

因為你的定位就是經濟型的SUV。

你可以不甘平庸、嘗試突破,但是你的受眾大腦中的認知業已形成,難以動搖!

事實也是,20萬元級的SUV確實是中國品牌車企少有涉獵的區域,“但各大跨國車企在20萬元甚至20萬元以下的區間都有SUV車型,這些品牌強勢、技術成熟、人氣旺盛的緊湊級SUV成了長城高端SUV的最大競爭對手。”“中國品牌轎車的中級車,基本上15萬元就是消費者接受的一道門檻或臨界點。而中國品牌SUV類似H8、H9這樣級別的車型,原則上超過18-20萬元基本沒戲。事實也已經證明,H8、H9的銷量慘敗完全是意料之中,情理之中。”

在里斯團隊與長城汽車合作的5年中,觀點不同是常有的。有一次,對於魏建軍提出的一個發展方向,雙方爭論得特別激烈。會後,里斯團隊的中方合作伙伴張雲對魏建軍說:“我知道您不認可,但是作為長城汽車的戰略諮詢顧問,我們有義務把第三方的客觀建議提出來。”魏建軍聽完以後,思索良久,最後那一計劃暫停了。

張雲還曾以切身服務長城的經驗為魏建軍打預防針:高端市場並非長城汽車的主流。長城的核心,應該定位於做全球經濟型的SUV的領導者。“進入高端汽車市場是個夢想,也是個誤區,以為高端等於品牌。實際大眾有大眾的品牌,高端有高端的品牌。”

就在哈弗品牌獨立當天,張雲曾向魏建軍“開炮”:“我最大的擔心,就是驕傲。”後者一如既往沉穩作答:“不用擔心,我會放下所有榮耀。”

也許魏建軍從來都內心低調地放下著榮耀。不過,榮耀的舉起和放下只能影響企業成長的心態,無法成為左右企業成敗的戰略。

這一刻,當魏建軍的心情跟隨H8、H9的銷售報表進入寒冬,不知能否想起與里斯團隊當初那一幕幕的爭論與博弈;當H6面對國內外競品的窮追不捨,依然能夠傲然環視,不知是否能夠重新領悟聚焦之下認知的力量;當魏建軍的民族汽車夢遭遇滑鐵盧,不知這位福布斯榜上的河北首富是否會收窄夢想的寬度,放低夢想的高度?

作為品類戰略和定位理論的追隨者和信奉者,我們不願看到這個受益於聚焦的品牌,因背離聚焦而陷入困境,故有此文,以盼共醒!

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