引言：《孟子》曰：“天時不如地利，地利不如人和。”《孫臏兵法》曰：“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃。”
天時、地利、人和，用這三個詞來形容中國汽車行業，一點兒也不為過。即便是老牌德國汽車品牌寶沃，也藉助中國市場取得了初步成功，甚至有意重返歐洲市場。
然而，才剛小有成就，處在發展最關鍵階段的寶沃品牌，卻正在面臨“三大抉擇”。而寶沃所面臨的問題，實際上也是目前在中國的汽車“新品牌”，普遍遇到的問題。
首先，是人事方面的抉擇。《孟子》曰：“天時不如地利，地利不如人和。”可見人的因素尤為重要。筆者認為，寶沃能夠取得目前成績，也主要是對職業經理人的大膽使用，並使用得當。
不論是戴姆勒的華立新、來自上汽泛亞中心的魏燕欽，還是上汽通用的陳威旭，以及長城汽車的賈亞權。
寶沃汽車從企業戰略管理、車機工程和技術設計，以及渠道營銷，都可以說構建了較強陣容。這套穩定近2年的班子，在德國品牌背書下，也將一個品牌“從無到有”建立起來。
2016年，對寶沃來說不算是完整年份，但其銷量已突破3萬輛，品牌也逐步被中國消費者接受。與近些年的新品牌如觀致、DS相比，寶沃團隊更為穩定。
不過，由於今年市場環境變化和企業自身發展因素，其人事變動讓汽車行業和資本市場產生憂慮。
有分析指出，這主要是因為最近幾個月汽車市場低迷，寶沃銷量有所回落所致，需要有人為此負責。
也有人分析認為，寶沃目前取得的業績讓股東方面感到這個項目已經獲得成功，可以“全盤接收”果實。
筆者覺得，上述問題都可能存在，但是對寶沃和其股東而言，當前最關鍵的就是，保證最初團隊的穩定和連續性。作為一個外資企業，寶沃吸引了包括奔馳、大眾、凱迪拉克等品牌的人才。
若是此時開始對職業經理人為主的管理層進行“清理”，絕對不是明智之舉。
一方面，這會影響到企業管理層的穩定性，以及企業戰略、品牌發展的持續性；另一方面，未來的外來者誰還敢進入這家公司，即便來了，也可能只是抱著“撈一筆”或鍍金的心態。
跟與品牌從誕生到共成長的管理層相比，顯然完全不同。
更重要的是，如果股東方做商用車的高管介入寶沃，寶沃也可能遇到外行領導內行的問題。
所以，在市場出現較大波動時，股東方如何冷靜應對，採取包容的態度，保證管理團隊穩定，是寶沃面臨的最重要抉擇。
其次，是品牌再定位和發展的問題。德國品牌，已經讓寶沃一炮打響，業績也可圈可點。可目前在中國市場愈發成熟，競爭愈加激烈的環境下，寶沃依舊過分強調德國血統可能招致消費者反感，從而錯失機遇。
當然，推倒重來一定不可能，但這個問題也很難迴避。否則寶沃這個德國品牌，難以接地氣。
畢竟，寶馬、奔馳和奧迪已經想方設法的告訴中國消費者中國是其第二故鄉。德國品牌、中國製造或許可以成為寶沃下個階段的突破。
另一方面，繼續像品牌創立初期講述寶沃50多年前的故事，還是因德國而生，為中國而活著？找到這個品牌故事的延續性，並將其與中國汽車工業發展的大潮相結合。
如吉利汽車併購沃爾沃、長城汽車推出WEY，作為商用車製造商，福田汽車王金玉的“乘用車夢”，其實並不比李書福和魏建軍的汽車夢遜色，但如何在品牌和人事上提升格局，考驗著寶沃和其實際掌門人。
所以，接下來寶沃品牌如何定位，也非常重要。要知道，DS和觀致在失利後，很難再有翻身的機會。即使在過去的中國市場，這樣的品牌失敗再復甦案例也不多見。
第三，就是渠道。在汽車銷售領域，有種說法叫渠道為王。創立初期，利用此前的商用車渠道短期可能會節省成本、提高效率。
可在汽車消費者市場風雲變幻之際，乘用車和商用車的經營、銷售管理和售後完全不同。
後者商用車是生產資料，幾乎不需要大規模宣傳推廣，作為生產資料是必需品，全國生產商用車的企業並不多；而前者乘用車，則面對著近百家企業、以及數百上千款產品的爭奪。
無論是營銷策略，還是銷售環節等方方面面，要求都不同。
在未來渠道方面做出區格，也將成為接下來寶沃和股東方要面對的抉擇。
筆者認為，做一個汽車品牌容易，但要做成一個卻非常困難。通過近兩年的運營，寶沃的今天來之不易，但只有在解決三個問題後，這個品牌才能有更長遠的未來。