作者 | 左延安
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
先講一下科技創新轉型。
第一方面是對科技創新的認知，科技創新有三個層次：首先是基礎創新，其次是發展創新，第三是應用創新。例如，量子力學屬於基礎創新，半導體為發展創新，計算機即為應用創新。
企業在不同的發展階段，不同的體量，不同的資源稟賦，科學和理性地選擇創新層次非常關鍵，一方面過早地進入力所不能及的創新層次，會危及企業生存；另一方面適度超前於競爭對手進入新的技術領域，可構築先發優勢，也決定了你能否可持續發展。
第二方面是汽車行業怎麼藉助“新四化”，來實現真正意義上的轉型升級。
作為傳統汽車製造業，我們多少年來都是研究硬體比較多，但是現在軟體，特別是OTA（Over-the-Air Technology，空中下載技術）這個概念出來後，軟體定義產品性能和品質時期已經到來了。
為什麼特斯拉能成功？很重要的一點，它在軟體這塊有多年的積澱。很多人不一定真正知道特斯拉好在哪裡。其實它狠就狠在軟體，特斯拉的研發人員70%做軟體，30%做硬體，硬體主要是整合全球資源。
所以轉型轉什麼？研發應由注重硬體向同時注重軟體轉型，這是汽車行業的企業研發機構必須要關注的。這是第一個問題。
在這個前提下，第二個問題就是電動化。不管怎麼說，特斯拉在安全性、續駛里程的理論值和實際值的差異上是有獨特優勢的。
特斯拉在VCU（Vehicle Control Unit，電動汽車整車控制器）、MCU（Micro Controller Unit，微控制器）和BMS（Battery Management System，電池管理系統）的核心技術上已有深厚的積澱，而且在控制系統的協同匹配上已形成核心能力。
我訪問過幾個特斯拉的用戶，感覺這個車越開越好，其實就是遠程技術升級做的好，開一段時間就增加一項功能，帶來非常好的客戶體驗。從電動汽車的控制系統到OTA，主要是軟體的貢獻。我們自主品牌的一些車企已開始高度關注軟體的研發。
第三個問題是智能網聯，就是聰明的車，智慧的環境，它們自己來協同，最終要打造車、路、雲、網互聯協同這樣一個高等級自動駕駛系統。打造這個系統即是汽車產業科技創新轉型的重點。
在這個系統裡面，哪些必須由汽車企業來做，哪些要整合行業內外資源來做，對此必須做出準確的識別。
第四個問題是C2B，就是怎麼基於客戶需求，一是創造需求，二是適應需求。作為汽車製造業，C2B從概念到研發，到最後變成產品進入市場，在創造客戶價值的同時，亦可實現企業投入產出效率最大化。
第三方面研發體系以及研發架構的設計和佈局。
我們都說體系力支撐產品力，研發體系的優劣決定研發資源的投入產出效率，一個成熟的車企必須有成熟的研發體系，如吉利汽車的NPDS（新產品研發體系），這個體系的核心是流程，流程裡最重要的是每個節點的標準。研發體系是科技創新的重要載體，必須進行基於“軟硬結合”的轉型升級。
同時需要相應的研發架構的設計。我在任的時候，在江淮汽車搭建了一個五層次的研發架構：
第一個層次是公司本部的國家級技術中心。
第二個層次是設在日本東京、意大利都靈的兩個全資設計公司。
第三個層次是實實在在的產學研合作。
第四個層次是與國內外第三方研發機構建立的策略夥伴關係。
第五個層次是不同業務單元有應對市場變化的產品開發團隊。
不同層次的研發單元賦予不同功能定位，同時利用IT技術、互聯網，合理的分配資源並進行有效的知識管理，使得整體資源配置效率最優化和最大化。
第四方面研發資源的整合利用，我認為應該是效率優先原則。研發資源不是越多越好，機構越龐大越好，在人工智能突飛猛進的時代，怎麼做到與時俱進，恰到好處，在效率優先的前提下合理配置資源，尤其是關注外部資源的整合應用，特別是跨界資源，如汽車行業、IT產業、人工智能等。
接下來是研發人才結構的優化和提升。首先要培養軟硬結合的複合型創新人才，其次要跨界引進軟體技術人才，三是通過購併獲得軟體研發人才。在企業研發人力資源總量中軟體研發人員必須有合適的比例，以滿足汽車企業科技創新轉型的需要。
最後，創新文化也要轉型。
一是要敢於進入無人區。
二是精準識別技術進步的大方向，這個不能錯，在這種情況下大膽進入無人區，風險可控。
三是鼓勵創新，容忍失敗。
四是關注績效，科學評價，使能幹事的人或者有貢獻的人越來越有積極性，尤其是重視對軟體技術人員貢獻的肯定和激勵。
五是基於科學的研發體系，強調結果導向，效率優先，堅持創造需求和客戶導向，構築競爭力優勢，這是創新文化必須培育的關鍵點。
（本文為江淮汽車集團原董事長左延安在2019中國老汽車人聯誼會上發言摘要，幫寧工作室根據錄音整理）