1999年3月27日，雷諾董事長兼總經理路易·施偉澤和日產董事長兼總經理榷義一，在東京簽署了總合作協議，標誌著彼時世界第四大汽車集團的誕生。歷經十餘年的合作發展，雷諾-日產聯盟已經成為跨國車企合作的樣本案例。伴隨著2016年三菱汽車的加入，“三車聯盟”已經躍升為全球第一大車企。而卡洛斯·戈恩的被捕，使得聯盟乃至行業的發展充滿了變數。

行而上學唯物主義歷史觀認為，歷史是由大人物推動的。在此之上，由人引發的行業動盪，很多時候會伴隨著“陰謀論”、“全球銷量第一魔咒”等諸多現象，脫離物質實體，進入意識現象的範疇。但是，這樣的濃霧遮掩，並不符合唯物主義的主張。因此，拋開陰謀論，我們能從雷諾-日產-三菱的聯盟中，窺探到什麼？

“陰謀論”背後的運營脈絡

自上世紀90年代開始，日產的經營狀況就每況愈下，到1999年連續7年虧損，揹負債務高達21000億日產，市場份額由6.6%下降到不足5%，整個日產公司瀕臨破產。引入外部資金支持，成為了日產為數不多的出路之一。在雷諾競標之前，戴姆勒-克萊斯勒、福特都因為虧損、債務、大企業病等問題退出了競標。雷諾成為了日產意料之外的最終合作對象。

雷諾-日產聯盟起初合作，對於雙方都是一次冒險。從雷諾、日產年度銷量的走勢來看，雙方在合作之初，就有著體量上的差別。雷諾憑藉著資金和管理團隊，整合了日產的經營和管理，並帶動了日產走出困境。但是，隨著兩者銷量差距的逐漸拉大，聯盟的主動權也出現隱性的鬆動與轉移，這是市場發展不變的規律，也是雷諾、日產分歧的隱含關鍵。

從營業利潤及利潤率上看，日產一直以來，不光在銷量上對雷諾保持著一定的領先，其在營業利潤、利潤率上都在聯盟中佔據著優勢。但是隨著近兩年整車下線檢測醜聞、地區銷量的下滑，日產的經營利潤及利潤率出現了較為明顯的下滑。2018年上半年，雷諾已經在營業利潤上完成了對日產的超越。其次，雷諾在聯盟合作中受益匪淺，利潤率呈現了穩步攀升，並持續保持趨勢。

反差鮮明的發展現狀之下，是日產急迫扭轉的信念。但是，雷諾持有日產44.4%的股份，而日產僅持有15%的雷諾無表決權的普通股票。依據會計準則，日產是雷諾的子公司，而日產只是雷諾的股東之一。

這樣基於資本需求的產業整合是實質性的資產整合聯盟，基本上適用於強弱整合，以解決戰略的困境。這種整合的特點就是，整合一方處於資產增值考慮，整合另一方。一旦資本需求消失，這種特定時期下的“關係失衡”就會隨著發展的向好，而不斷放大。

雷諾日產走到一起的根本原因是協同發展，而不是捆綁。現如今，一方想要謀求更大利益，一方是想要將資產整合聯盟，轉化為完全的公司合併。2017年，日產出售動力電池給金沙江投資，與雷諾一樣保持動力電池的外購，就是決策分歧的體現。同時，雷諾深耕於電動車領域，日產更加側重於傳統動力方面，兩者在電動化轉型中的地位差別，更增加了市場規律之外戰略合作的裂痕。

這樣的矛盾，才是“陰謀論”下最為根本的商業邏輯演變。基礎不牢，規律自然生變。

如果非要拋開商業的規律，談一談雷諾-日產聯盟的分歧，不妨從日本的國民性格下手。《菊與刀》中就揭示了，日本文化是一種恥感文化。截至2016年，日本超過100年的企業有33,000多家，高居世界第一位。

深厚的企業歷史，孕育了耀眼的匠人文化，但在恥感文化之下，獨立、等級是發展的基礎。無法接受企業旁落他人之手，且與低等級的企業深度合併，也隱含在日本國民性格中，尤其在日產-三菱高度捆綁的情況下。所以，文化上的對立，也反向影響著商業上的決策。

聯盟成功經驗下的未來命運

2017年，是三菱汽車加入聯盟後並參與協同的第一個完整年份，聯盟的汽車總銷量超過1,060萬輛，成為全球最大的乘用車和輕型商用車汽車集團。雷諾-日產-三菱聯盟通過提高聯合工廠的利用率、車輛的平臺共享和技術共享，以及工程設計部門的融合，共享研發費用和投資，獲得了巨大的協調效應。

官方數據顯示，2017年雷諾-日產-三菱聯盟的協同效益繼續擴大，達到57億歐元，比2016年增長了14%，預計到2022年實現協同效益超過100億歐元。這是聯盟運行過程中，最為現實直接的收益及寶貴的經驗。

除了生產、採購、技術研發上的協同，市場開拓上的協同更具現實意義。雷諾-日產-三菱聯盟2017年銷量前十大市場數據顯示，三大成員在全球市場的份額各有側重。雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場佔有較大優勢。日產則在東亞、中北美洲表現頗佳。而最新加入的三菱則專注於東南亞市場的深挖。

因此，聯盟中的三方成員，利用各自的優勢幫助對方，在尚未進入或份額非常小的市場進行業務的拓展，同時搶佔成熟市場與新興市場，將會大大降低市場開拓的成本和風險。雷諾重返中國市場、日產在英國脫歐後對於雷諾的倚重、以及聯盟對於東南亞市場的拓展，都離不開三方之間的緊密協作。

基於協同效應帶來的收益、以及市場拓展方面的“紅利”，雷諾-日產-三菱聯盟不會立即打破多年形成的聯盟關係。今天雷諾、日產與三菱三方在阿姆斯特丹視頻會議中發佈的聯合聲明也證實了這一點。但在成熟的市場規律面前，聯盟會在動態的變化中，構建新的穩態，從此前日產CEO西川廣人公開表示要尋求一種“更公平”的管理架構中即可窺得這一含義。

新時代的聯盟形式

全球汽車產業正處於百年一遇的變革期，中國、美國、歐洲三大市場同時開始降溫、下滑。不管是中國市場的消費分化降級、美國貿易戰帶來的成本增加，抑或是歐洲新排放法規帶來的衝擊，部分跨國車企財報利潤都不同程度上出現了縮減。更嚴重的是，通用日前宣佈裁員15%，福特或將緊隨其後。

跨國車企的發展異化，無疑更加重了雷諾-日產-三菱聯盟從相對鬆散的資產整合聯盟，轉向垂直合併的集團的決心。但是，在電動化、自動駕駛、智能網聯等未來趨勢倒逼之下，技術與戰略市場結盟顯得更為普遍。這種結盟之間也存在競爭關係，但是是一種相對友好的競爭。

大眾汽車集團和福特汽車公司之間是不涉及交叉股權的聯盟，本田注資向通用自動駕駛子公司Cruise，豐田與除日產、本田之外的所有車企共同研發電動車通用架構，無一不是技術與戰略聯盟。

新時代的聯盟形式，放棄了過往車企之間大幅合併整合的行為，開始以技術、市場為導向，按照需求及未來趨勢“合縱連橫”。甚至通過設立獨立的子公司，作為企業聯盟之間的“防火牆”，避免發展不均衡，對於母公司既定戰略的影響。

另一方面，除了車企主導的技術與戰略聯盟，新時代電動汽車銷量的暴增及發展，給予了更多電動車產業鏈企業組建聯盟的機會。松下與特斯拉的結盟、寧德時代與上汽、東風的合資、百度Apollo聯盟，都在技術優勢之上，培育著產品鏈主導的聯盟，以圖分享新能源產業後續發展的紅利。

通用對於歐寶的放棄、FCA尋求合併時的遇冷，都預示著大規模跨國合併整合與現階段技術、市場的發展背道而馳。在這樣劇烈的變更期來臨之前，車企結盟取暖、跨界技術聯合研發是大趨勢，保持獨立發展又或是減少分歧、專注未來的基礎策略。

聯盟發展對於中國市場的啟示

無論是雷諾-日產-三菱的資產整合聯盟，還是類似大眾-福特的技術與戰略結盟，都在表明全球汽車市場正在被不斷結盟的大型企業集團所分割。中國自主品牌如何找到生產空間和位置，是新時代發展的關鍵。

過去用市場換技術，現在用市場整合技術。從應對未來的角度出發，中國自主品牌需要依靠中國市場的特殊地位，迅速佔據、鞏固、提升市場份額，然後才能在中國龐大優勢的新能源市場助推下，培育過硬的技術以及市場研究體系，進而形成同別人分享和交換的競爭基礎。

吉利兼併收購沃爾沃的案例，是中國自主品牌坐擁中國市場，全球化發展的路線之一。一汽、東風與長安的協作研發，表明了國內汽車產業的技術與戰略結盟也初步形成。而以特定市場的優勢，與其他品牌合資結盟、或以成熟的產業鏈構建新的聯盟版圖，也將是自主品牌未來的出路選擇。

凱撒以集權化的效率，將羅馬從共和國變成了羅馬帝國，但仍逃不出被起義革命反抗的命運。沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，這句話對於變革中的汽車產業同樣適用。