林雪萍：日本能，我們為什麼不能

If Japan Can, Why Can't We?

——如果日本能，為什麼我們不能?這是美國NBC電視臺在1980年發出“質量之問”。當時美國的汽車、電子等許多製造業的市場，都在被日本侵蝕。尤其是美國最引以為豪的汽車工業，也被日本豐田、本田汽車等橫衝直撞。

1970年美國人幾乎買光了底特律生產的大部分汽車;而在1990年日本汽車已經在美國市場銷售幾百萬輛。本田、豐田、日產、馬自達的汽車，已經在美國市場牢牢站穩腳跟。

這對於美國人二戰以後確立的自尊心是一個極大的傷害。

1/ 向日本致以師傅的敬禮

在上世紀80年代，日本被美國看成是超級製造大國，而美國製造卻掙扎著踉蹌跟上。然而很多人都相信日本製造技術，只適合日本文化，並不適合美國。

為了扭轉這種偏見，當時美國工業界、學者認為必須證實日本製造的崛起，向日本致以師傅的敬禮，才能真正提高美國製造的能力。NBC電視臺的這個報告，正是在這個大背景下而產生：它致力於把質量大師介紹給美國的職業經理人們。

NBC這篇關於“質量革命”的大報告，詳細地描述了日本如何跟隨戴明的“持續改善”的建議，“將製造當做一個系統 ”而不是局部的零碎改進。這個長達14小時的紀錄片通過文稿、採訪、案例研究和應用演示，非常詳細地描述了戴明的質量方法和質量觀。

本來也是價低質次的代表，日本貨如何在美國市場日如中天、長驅直入?美國進行了深層次的追問，這才驚奇地發現：原來日本製造的成功的背後竟然有一位美國人居功最大：這就是Deming。

這個發現，使得質量大師戴明一鳴驚人，不再是牆內開花牆外香，美國製造從追隨戴明理念開始。

質量大師戴明

這個反思持續了十年。1989年麻省理工學院MIT發起的國際汽車研究計劃，研究者們再次對日本汽車工廠的高效率，產生了巨大的興趣。最為深刻的是，日本每家工廠可以收到123條工人建議，而美國和歐洲只能夠獲得一條建議。所有的改變力量，似乎都來自現場。1990年，以這次調研為基礎、以豐田生產方式為主要藍本的驚世天作《精益：改變世界的機器》橫空出世——精益生產，從此橫掃天下。美國徹底地進入趕追日本、學習日本的時代。

通用汽車走上與豐田汽車合作的道路。豐田似乎不太喜歡過度的自動化，而是一直把人的價值最大發揮，放到第一位上。這深深地影響了通用的總裁Roger Smith，他幾乎是立刻迷戀上日本的豐田體系。通用汽車放棄了很多自動化項目，轉而將精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽車工廠，只設置幾道有限的生產工序，工人都是多面手，而不是福特主義的精細化分工下，一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇，也徹底打破了時薪制，採用了與產量和銷量掛鉤。 總之，通用汽車試圖通過建立單一的日本風格的工廠，來學習全新的生產體系。

福特在這方面表現的更加出色，為了學習日本馬自達的生產體系，福特不僅購買了對方一定比例的股份，還聘請來戴明作為公司的顧問。與通用汽車不同，福特並不要求單獨部門發生變化，而是採取了戴明的“製造就是一個系統”的視角，推動整個企業向精益生產的目標邁進。

底特律的汽車製造商們，用了一代人的時間，才真正理解日本人所崇拜的精益生產。而隨著採用這種生產體系的戴爾電腦的崛起，向日本學習掌握生產的精髓，已經蔚然成風，儼然成為美國所有制造業的標配。

從“質量之問”開始，美國整個製造業的活力，都被激發了。

2/ 對質量變態的強調，成就了日本製造

在更早三十多年的時候，也就是日本二戰後重建工業體系的時候，日本商品和今天很多的中國製造一樣，是低質低價的象徵。日本製造，開始迫切地向美國師傅求教，不放過汲取養分的每一個機會。

在日本科學技術聯盟JUSE的引導下，日本找到了美國的質量大師戴明，來講解美國人如何利用統計質量技術，來提高美國軍工的生產效率。

戴明博士從1950年到日本指導質量管理後，就一直將這項工作繼續了長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去。可以毫不誇張地說，日本的質量管理，就是由戴明博士一手締造的。日本早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教於他，並實踐戴明博士的品質經營理念。這種持續四十年的質量崇拜，一舉奠定了日本製造的根基。

日本最高質量獎：戴明獎

而另外一名大名鼎鼎的質量大師，就是美國的朱蘭Juran。他在受到嚐到甜頭的日本工業界邀請之後，也在1954年到達日本，並召開各種中高級管理者專題研討會。Juran成功地將日本的重心從管理層轉向工廠工人的現場實，通過和工人之間的擴展性對話，日本在工藝革新方面取得了重要的成就。

這些光彩照人的美國質量大師，成功地啟蒙了日本製造界。但大人物的故事，往往也會掩蓋許多小人物細膩的努力。

在1950-1970年的二十年間，日本科學技術聯盟對超過14000名工程師提供了強化課程的培訓，質量統計方法被廣泛地滲透到這些工程師的腦髓裡。令日本經營者出乎意料的是，這種收效，幾乎是立竿見影的。

日本發揮了其作為“全球最好的學生”的特質。在1955到1965的十年中，日本生產力委員會向美國派遣了6600名研究生產力的業界代表。這些人回到日本後，將各種發現、感想以論文的形式進行發佈，這些記錄內容，多達4萬頁。

這其中，最為毒辣的眼神，當屬於仔細觀察了美國福特汽車胭脂河工廠的大野耐一。正是他仔細地辨識了豐田生產與福特生產方式的不同，並創立了日本生產體系的代名詞“豐田生產方式TPS”。

在日本工業界享受著神靈一般的地位的戴明，從來都認為，質量是企業大領導的事情。在他看來，“質量部”這種部門人微言輕，根本不用報什麼希望。“質量是一把手工程”，甚至“董事會工程”——質量問題必須每年成為董事會議題。

這種對於質量幾乎變態的強調，成就了日本製造的今天。

3/ 中國的質量之問

美國和日本，二戰期間進行了慘烈的戰爭對抗;二戰之後，在製造業領域，二者重新交換了場地。先是日本仔細學習了美國，然後美國反過來學習日本。三十年功夫，才能造就一段工業品質。NBC電視臺的“質量之問”，是在深刻地觀察此前的日本製造何以脫胎換骨?毋庸置疑，它也影響了此後的美國製造。

這個問題背後的關鍵，不是技術，不是自動化、不是信息化、不是智能製造、不是工業互聯網，不是風生水起的全民運動，而是一個製造信念，是一種工業文化，是沉靜的工業下沉，是冷冷清清的修煉，是拷問自己理念而非假手技術的靈魂之問。

戴明在日本最大的功績，其實是一套系統原理的全民接受的勝利。他1950年在日本提出“使生產成為系統”的看法，切中了日本早期幼稚製造的要害。只有生產系統是穩定的，才可以談得上後來的精益系統或者豐田生產方式。他的指導，日本管理者和工程師，都聽進去了。然後三十年如一日，一板一眼地實行。這是一個系統，後來這個系統覆蓋了全日本的製造;再後來，日本製造則驚豔於全球製造。

戴明在《新經濟觀》一書中，強化了“質量是新經濟紀元的基礎”這一關鍵性命題。而在當下，中國製造，正在迎來一個全新的關鍵節點時，何時我們能夠進行一次深刻的“質量之問”?

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