編者按：為什麼華為總裁任正非的觀點每次都能引起共鳴，還能讓管理者深刻體會其中的意境？那是因為他的想法不但有對華為現狀的點評，而且確實帶著任式的管理思想與個人哲學。今天要帶你看看任正非談對正職與副職的能力與要求，相信對每個企業管理層來說，都值得學習和思考！
正職的能力與要求
正職必須要敢於進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無鉅細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有決心，有意志，有毅力，富於自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。
副職的能力與要求
我認為副職至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，撕開口子後，要能精耕細作，守的住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。
能人要用到刀刃上
我們很多有能力的人都集中在機關，前方大項目的骨幹太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關這麼多人內控這麼強，我們的作戰能力並沒有增強。我們要選拔那些敢做敢為的優秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優勢資源集中到優質客戶身上。
優先選拔女性管理者
同等條件下，優先提拔女員工，對於優秀骨幹女幹部，可破格提拔任用。管理團隊要有女性成員，公司裡面要有一定的女員工，選拔時可以傾斜；沒有的要注意培養。各級行政管理團隊爭取有一名女性成員。
幹部可以破格提拔
“之”字形成長路線，不同的幹部級別應該有不同的要求。有過成功經驗的連長可以直接提團長，有過成功經驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。
幹部需具備的四種能力
幹部需要具備的三方面能力，成功的決斷力、正確的執行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可以做個部門的副職。具備成功決斷力的幹部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔幹部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢？要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。
各級幹部的素質區別
高級幹部與低級幹部的素質要求很不一樣，高級管理者要求素質很高，低級幹部要求績效很高，管理幹部的綜合素質適當要求高一點。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這軟標準，還要客觀地看績效和結果。在有結果的情況下，再看你怎麼做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。
改革方案班子參與
我認為結構，流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來，班子也參與設計，而不僅僅是由少數人來設計。以後的改革應該“兩組車”改革，不能專家關起門來改革。商鞅改革為什麼失敗？就是沒有跟官吏在一起討論改革方案。一定要讓這些官在利益上來跟我們吵，在吵的過程中實際上就達成了妥協。不要追求科學化、完美化，還是快一點比慢一點好，要先有班子可以運作。做的過程中，可能有些情況好，有些情況差，我們再把差的找出來。
優秀管理者的視野
想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規範好內部的行為。眼睛只看內部，忙著規範內部的行為，規範完了就被淘汰了，為什麼，因為不適應未來的變化。所以我強調視野很重要，視野不完全來自經驗，還要來自學習。
對事負責與對人負責
到底是實行對事負責制，還是對人負責制？一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什麼我們要強調以流程型和時效性為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，不要製造垃圾，否則公司怎麼能高效運行呢。在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。
華為接班人的要求
華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等，簡化管理的能力。