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為什麼是以奮鬥者為本？
任正非對企業文化的理解是：“我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又凶又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”
“20年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。但以什麼為我們工作的綱，以什麼為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”
任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，牆上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對於一個到處掛著企業老闆和政府領導人照片的企業，“以奮鬥者為本”的邏輯在哪裡呢？
為什麼是以奮鬥者為本？
“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。”
什麼叫奮鬥？
華為的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。”
“以奮鬥者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關係，以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮鬥者為本”是實現“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現又反過來能給予奮鬥者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統一和平衡關係。
天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關係，不看學歷，只要做一名奮鬥者，一是努力奮鬥，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。
華為邊界
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
任正非的核心管理思想對我們的借鑑意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，最終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建座標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度捲進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的祕訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是：組織、幹部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再捨近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、績效激勵分配法：
KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？
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為什麼是以奮鬥者為本？
任正非對企業文化的理解是：“我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又凶又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”
“20年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。但以什麼為我們工作的綱，以什麼為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”
任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，牆上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對於一個到處掛著企業老闆和政府領導人照片的企業，“以奮鬥者為本”的邏輯在哪裡呢？
為什麼是以奮鬥者為本？
“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。”
什麼叫奮鬥？
華為的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。”
“以奮鬥者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關係，以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮鬥者為本”是實現“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現又反過來能給予奮鬥者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統一和平衡關係。
天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關係，不看學歷，只要做一名奮鬥者，一是努力奮鬥，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。
華為邊界
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
任正非的核心管理思想對我們的借鑑意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，最終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建座標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度捲進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的祕訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是：組織、幹部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再捨近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、績效激勵分配法：
KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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為什麼是以奮鬥者為本？
任正非對企業文化的理解是：“我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又凶又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”
“20年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。但以什麼為我們工作的綱，以什麼為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”
任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，牆上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對於一個到處掛著企業老闆和政府領導人照片的企業，“以奮鬥者為本”的邏輯在哪裡呢？
為什麼是以奮鬥者為本？
“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。”
什麼叫奮鬥？
華為的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。”
“以奮鬥者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關係，以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮鬥者為本”是實現“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現又反過來能給予奮鬥者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統一和平衡關係。
天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關係，不看學歷，只要做一名奮鬥者，一是努力奮鬥，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。
華為邊界
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
任正非的核心管理思想對我們的借鑑意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，最終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建座標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度捲進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的祕訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是：組織、幹部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再捨近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、績效激勵分配法：
KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
二、工作量分配法：
目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的侷限性，就是它只適用於二線基層員工。
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為什麼是以奮鬥者為本？
任正非對企業文化的理解是：“我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又凶又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”
“20年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。但以什麼為我們工作的綱，以什麼為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”
任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，牆上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對於一個到處掛著企業老闆和政府領導人照片的企業，“以奮鬥者為本”的邏輯在哪裡呢？
為什麼是以奮鬥者為本？
“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。”
什麼叫奮鬥？
華為的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。”
“以奮鬥者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關係，以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮鬥者為本”是實現“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現又反過來能給予奮鬥者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統一和平衡關係。
天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關係，不看學歷，只要做一名奮鬥者，一是努力奮鬥，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。
華為邊界
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
任正非的核心管理思想對我們的借鑑意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，最終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建座標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度捲進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的祕訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是：組織、幹部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再捨近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、績效激勵分配法：
KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
二、工作量分配法：
目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的侷限性，就是它只適用於二線基層員工。
三、合夥人分配法：
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
我認為合夥人模式更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：
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為什麼是以奮鬥者為本？
任正非對企業文化的理解是：“我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又凶又惡，文化給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀需要人們心悅誠服。我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。”
“20年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。但以什麼為我們工作的綱，以什麼為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮鬥者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。”
任正非很少去回顧華為的歷史，即使提到也更多是說說從前的苦難和教訓。內部曾有人提議建一座歷史博物館，任正非堅定反對說：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”因此，在華為幾乎看不到華為過去的歷史，也幾乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，牆上掛的是做出特殊貢獻的員工照片。試想，對於一個到處掛著企業老闆和政府領導人照片的企業，“以奮鬥者為本”的邏輯在哪裡呢？
為什麼是以奮鬥者為本？
“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含了投資者及工作者。”
什麼叫奮鬥？
華為的理解是：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。”
“以奮鬥者為本”和“以客戶為中心”，包含了一種深刻的辯證關係，以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心，看似對立，但“以奮鬥者為本”是實現“以客戶為中心”目標的基礎條件，而目標的實現又反過來能給予奮鬥者更多的回報，兩者之間構建了一個立足長遠的統一和平衡關係。
天上不會掉餡餅，這是最樸實的一個道理。華為為普通人提供了改變命運的機會，不看背景，不看關係，不看學歷，只要做一名奮鬥者，一是努力奮鬥，二是做出價值貢獻，就能得到認可，得到可觀的回報。
華為邊界
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
任正非的核心管理思想對我們的借鑑意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，最終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建座標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度捲進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的祕訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：“世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為：打造領先的人才要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是：組織、幹部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務夥伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再捨近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、績效激勵分配法：
KSF薪酬全績效模式;目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。
今天小編重點與大家分享一下，這個企業給員工設計薪酬績效模式，是不是更為合理呢，而又增加企業成本？
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
二、工作量分配法：
目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的侷限性，就是它只適用於二線基層員工。
三、合夥人分配法：
這是在近3年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
我認為合夥人模式更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖：