上篇：“未來的世界是知識的世界”
“臭博士”
1997年元月，華為在廣東珠海召開了一次產品戰略規劃會議。正是在那個會議上，李明（化名）頭一次和他的老闆、時年53歲的華為創始人任正非正式見面。
此時的李明，入職華為僅三個月左右。而彼此見面的形式，也特別。
珠海這次會議，由李明所在的產品戰略規劃辦組織。到了飯點時間，任正非與大家一塊兒吃飯，瞧著李明眼生，任正非和他搭話。
21年後的今天，李明向《後廠村7號》記者回憶當時那幕場景，在他複述的任正非的問話中，含有一箇中國人特有的敬稱——“您”，任正非問他，“您叫什麼名字？”、“您在哪個部門工作？”
在任正非親自擬定的華為《致新員工書》中，用的也是“您”、“您們”來稱呼員工。20多年間，版本內容雖經任正非本人數次修訂，這個稱謂一直保持。
當聽李明答說在“戰規辦”工作，任正非的反應有些揶揄，他說，“又是一個臭博士”。
李明當年是在中國科學院唸的碩士學位，還不是博士。
“他一般叫博士都加一個‘臭’字，風趣幽默，這是他的典型風格。”李明說，那時候他剛到華為，對任正非還比較面生，也不感到畏懼和怯場，當即照實回懟了任正非一句，“我不是博士。”
餐飯之間，三言兩語，泛泛答問，也就到此為止，任正非沒再和他糾纏這個事情。
實際上，“博士”這個名稱，在任正非心頭是一種份量特別的存在。
孟晚舟早些年在文章中回憶，1999年，任正非在給其父任摩遜掃墓的時候，就許願過，將來孟晚舟拿到了博士證書，一定要記得燒一份給爺爺。
那一年，已經由華為打雜祕書崗位調入財經部門工作的孟晚舟，同時是南開大學正式註冊的商學院在職博士生。在此之前，她剛通過在職學習拿到了華中理工大學（後併入華中科技大學）的會計專業碩士學位。
20年時光遷流、商海淘洗，改易了不少事物，如今這對父女，天各一方，重洋阻隔，在他們的聯繫中，間或還能閃現出“博士學位”的字眼。
“她自己在自學五六門功課，她準備讀一個‘獄中博士’出來，在監獄（作者注：指軟禁，生活還是自由的）裡面完成這個博士學歷出來，也沒有閒著，每天忙得很。”在今年5月份接受中央電視臺採訪時，任正非這樣介紹孟晚舟在加拿大的境況。
圖源：央視新聞
去年冬天加拿大事件中，孟晚舟曾說，她想去加國最高學府“不列顛哥倫比亞大學尚德商學院”攻讀博士學位。
愛學習——是前華為人告訴《後廠村7號》的任氏父女身上的一個特點。
在讀書這件事情上，任正非和孟晚舟父女之間，各有一段跨時空的不無異曲同工的經歷。
1974年，群眾運動如火如荼，任正非所在的基建工程兵部隊奉命在東北建設化纖廠，睡草地、挨嚴寒，吃著極端的苦，任正非卻自感過得還很快樂，因為當時要搞懂現代化設備，擁有可以讀書的“特權”，他回顧，“那時在其他地方讀書太多是要受批判的，唯有在這個工廠還可以讀一讀書”。
任正非在遼陽化纖總廠 圖源：網絡
“業餘時間可安排一些休閒，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當的娛樂活動，為了您成為一個高尚的人，望您自律。”
日後創立華為，在親自修訂的《致新員工書》中，任正非對新員工這樣講。
打造華為的過程中，也是任正非鉚足了勁，網羅和積蓄知識能量的過程。
博士，被擺在了突出位置。在任正非的話語中，博士是華為追求戰略領先的重要力量。
《後廠村7號》記者注意到，華為每年都會投入大量的專職人員搞博士招聘，任正非也曾親自招過博士。而身為華為CFO的孟晚舟，少有的幾次露面演講基本也都是在清華、北大和電子科大這樣的高校人才招聘場合。
今年元月份，任正非一連簽發了三個旨在討論如何留住博士人才的郵件，提出了構建衝擊戰略領先的“華為博士軍團”的設想——“瞄準每一個‘城牆口’，構建以少量頂尖人物為先頭部隊、以集群投入的優秀博士為主戰隊伍、以優秀碩士為支撐保障組織的戰略攻擊陣型，進行壓強突擊，爭取用可能的最強力量和最短的時間來突破難點，形成戰略領先的優勢。”
字裡行間，是一副攻奪拼殺的景象。
對於組成戰略攻擊隊伍的這些博士，郵件裡提出要予以特別的管理和對待，“可以採用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準，三年不動，三年後根據實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅。即使最後證明看錯了，也就三年的薪酬代價。”
華為公司董事兼高級副總裁陳黎芳2015年在北京大學校招會宣講時稱，入職華為的本科和碩士，從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年。
據此標準，博士的待遇可以推想。
“知本主義”出爐了
1997年，是任正非創立華為的第十個年頭。
華為當時正在開展一項特別的運動——起草《華為基本法》，從北京聘請了一批大學教授組成起草組，起草、批判、修改、再批判、再修改，內部還發起了數輪全員大討論。
《華為公司基本法》從1995年萌芽，到1998年審議通過
當年的一位起草組成員劉啟（化名）對《後廠村7號》記者形容這個過程，是“八易其稿，兩年多的時間，比生個孩子時間還長。”
“知本主義”這個詞，在此時期被任正非提倡起來。
在起草基本法的過程中，任正非把知識這一要素看得很重，提出可以把知識轉化為資本。劉啟覺得，華為的這個理念可以稱為“知本主義”，這深得任正非的認同。
任氏說，華為在創業初期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠“知本”積累起來的。
於是，在一年後定稿的《華為基本法》中，有了這麼一條關於價值創造的定義：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值①。
劉啟對《後廠村7號》記者說，“華為的成功和重視專家、智囊團隊，對知識貢獻不討價還價的密切合作是分不開的。”
任正非重視和承認知識的價值，近水樓臺，他們顧問專家也有親身經歷。
擔任顧問的他們，每年有一百多天呆在深圳，包吃包住，華為當時給他們每人每月開出5000元基本工資，人在深圳，每天還補貼800元。他們還能向華為公司申報上萬額度的研究經費。而當時他們在學校，月工資只有幾百塊錢。
作為高級管理顧問，他們還享有一項副總裁層級的特別福利：出門可以坐飛機頭等艙。
劉啟記得，有一回他們教授帶著二十幾個學生一起去華為，從北京出發，坐滿了小半個機艙，住的是暨南大學的旅遊學院宿舍，華為方面管接管送、管吃管住。學生隊伍到華為公司時，任正非親自出來迎接，彎腰遞給每個學生一張自己的名片。
圖源：CFP
“老闆希望大家能多在華為工作，他經常說教授不要像蜻蜓點水，要像青蛙一樣鑽到水裡去，才能真正瞭解企業，瞭解管理。”劉啟把這段過程稱之為頗有幾分同道知遇意味的“天作之合”，20多年後，雖然已不再擔任華為的顧問，但講到任正非，他還是一口一個“任總”、“老闆”。
據他介紹，高級管理顧問並不是虛銜，與任正非也不是僱主與僱員關係，但他們在公司裡要佩戴華為工卡，也參與華為的內部會議，並可以敞開發表自己的意見。華為公司有段時間流行說“混沌”一詞，就是劉啟在一次任正非批評公司管理混亂的內部會議上插話提出來的。
劉啟用“共同立場”、“共同價值觀”、“共同語言”來評價他們與華為、任正非的關係，“不是所有企業家都看得上管理學教授，很少有企業像華為一樣真正把教授們當作朋友，虛心請教，掏心窩子說話。”
氣質相投，教授們和華為方面共同合力，寫出了日後成為中國企業界一道獨特風景的《華為基本法》，也為華為的發展奠定了基石。
基本法六君子聚首，（由左到右）包政、楊杜、黃衛偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。攝於2016年1月2日
圖源：中國企業傢俱樂部
華為前副總裁李玉琢在其書中就披露，《華為基本法》發佈後，影響巨大，“一夜之間人們突然發現‘巨大中華’（當年中國四家通訊業代表企業：巨龍、大唐、中興、華為）中的老四——遠在深圳的華為，才是代表中國通訊業的真正旗手。自此，很多企業、各級政府領導紛紛到華為參觀、考察。”②
“畢竟企業家重視知識分子的價值嘛，然後我們在企業裡能找到成就感。”彭劍鋒對《後廠村7號》記者說。
彭劍鋒是當年《華為基本法》起草組的組長，也是教授們的牽頭人。最開始，由於正為其他公司做諮詢，並沒有太重視還是小公司的華為，他對華為的合作邀請響應不熱情。任正非指派的一位營銷副總兩天之內給彭劍鋒打了20多次電話，還數次跑到北京登門相邀，才把彭請動。
這是華為歷史上第一次聘請外部顧問。
相互合作過程中，也難免發生分歧和磕碰。彭劍鋒回憶，當年在華為，有時候就一些觀點或看法，任正非也會和他們顧問發生爭執，甚至激烈到臉紅拍桌子的程度。
但在事後，任正非總能找到一種讓顧問們可以接受的方式來恢復、和諧大家的關係。同時，任正非有時候雖然激烈批駁顧問們的觀點和主張，但回頭再來交流表達時，他們發現，任正非已經將顧問們的東西吸收轉化成自己的東西了。
“你只要說的對，是真理，他就能接受。很多企業家是表面上對你很尊重很客氣，但你說正確的東西他是排斥的。尊重就體現在這裡，首先是尊重你的知識、你的能力，其次才是對你客氣。”
彭劍鋒留意到，華為從最早請他們人民大學六位教授做諮詢，到後來引入包括IBM在內的全球三十多個諮詢公司為其提供服務，花費了300多億人民幣諮詢費，從未動搖，他認為這使華為獲得了全球競爭力。
據相關採訪對象介紹，華為無論是在突飛猛進的時期，還是在嚴酷冬天，都沒有削減費用，沒有把在一般人看來是“務虛不務實”的管理諮詢全部停掉。
1987年，華為公司最早的辦公地點是在深圳灣畔的兩間簡易房
“1998年，華為已經是中國最優秀的科技企業（之一）了。如果短視地看，我已經在中國考第一了，就沒有必要花這個錢，而且這個事兒也有點虛。”《華為研發》作者、原華為手機終端公司籌劃組負責人之一張利華對《後廠村7號》記者說，那時候，一般公司都會幹點“實實在在”的事情，比如大手筆地買廠房、買土地、買設備，甚至買公司。
彭劍鋒也說，據他的接觸和觀察，中國企業往往不大關注看不見摸不著的人才、技術、品牌等軟實力投入，“可是硬實力只能支撐企業一時的發展，軟實力才能決定一個企業能跑多遠。”
“不要隨大流”
“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流”——這話是任摩遜對任正非講的，時間是1967年，任正非23歲，正在上重慶建築工程學院。
青年任正非
那時候，有知識是低賤的，會被社會主流敵視，知識分子被叫做“臭老九”，而他的父親，曾經就是這樣一個臭老九，被當作走資派關進過牛棚。
走資派的兒子，挺能鑽研，後來成了軍中的科技標兵，在知識融冰期，還參加了劃時代的1978年全國科學大會，受過科學的“春天”洗禮（時任中國科學院院長郭沫若曾在大會作報告，豪邁宣稱，“科學的春天來了”）。
華為初創期，市場經濟蓬勃起步，以房地產、股票為標誌的泡沫經濟膨脹，知識無用論大行其道，讀書人再度尷尬起來。
在深圳特區這樣的開放前沿，多的人是輕鬆倒買倒賣就能發家致富。任正非在1995年冬天華為市場部整訓工作會上說，他們這些“真真實實做學問”的華為人（指埋頭一心搞技術鑽研攻關），每月拿著兩、三百元還要累垮身體，他也承認，這不能不讓勤勞的人心裡沒有想法。
但他們有自己的判斷，“我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。”
父親告誡“不要隨大流”，兒子則主張要“坐冷板”。
“從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利,所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。”
2012年7月，任正非與2012實驗室的管理層和科學家召開座談會，這是他第二次公開提到要耐住寂寞“做學問”。
坐了30年的冷板凳，在一些研究者眼裡，華為已經是一家以知識型員工（掌握了先進科學知識與技能的人才）為人力主體的公司。
今年5月21日，在接受包括網易科技《後廠村7號》在內國內媒體採訪時，任正非親自披露一組數據：華為有8、9萬研發工程師，在職數學家700多人，物理學家800多人，化學家120多人。此外，他們還設有一個專門的戰略研究院，拿著大量的錢資助全世界著名大學的著名教授搞研究。
2018年華為的年報，則特別將手中的專利數量用一個加粗標紅字體框出：87805件，全球最大的專利持有企業之一，其中的90%以上為發明專利。
當瀰漫在大國之間的卡脖子氛圍愈演愈烈的時候，人們開始有所省悟。“知識就是力量”這句老口號，此時又煥發出它應有的色彩。
中篇：膽大包天的理想主義者
吹過的牛都變現了
“華為”——“中華有為”的縮寫。
跟蹤研究華為20多年的財經作家程東昇在《華為真相》一書中稱，任正非如此命名，顯示他一開始就有了“潛龍之志”。
幹大事業，夢想是必不可少的。尤其是在互聯網商業時代，會做夢、能畫餅的不乏其人，在前華為人看來，任正非曾經也“是一位激情四射的鼓動家”，也敢於夢想。
創業初期，任正非曾先後兩次公開對員工放言，描畫未來的圖景，“10年後，華為要和AT＆T、阿爾卡特三足鼎立，華為要佔三分之一天下”、“將來有一天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽臺上去晒一晒，要不然會發黴。”
那個時候，華為還是一個草根和土氣的小民企，正是艱難時期，任正非的這種敢想，不免讓員工鬨堂大笑，其情形極易讓人聯想起秦朝末年的陳勝，他當年為人傭耕時，站在田壟上也曾因發想“苟富貴、勿相忘”而受同伴哂笑。
張利華介紹，當時的華為，“有的人幹了一個月、兩個月，就離職了。他會覺得我應該去惠普，至少應該去聯想。那都是大企業嘛。在華為這麼小的地方，我看不到任老闆吹的那些牛將來有實現的那一天。”
1995年，華為的年銷售收入達到15億，即將進入中國電子百強企業（1996年），同時和李嘉誠的和記黃埔達成業務合作，要邁出他國際化的第一步（1996年）。
是年，在華為市場部整訓工作會上，任正非做了一個題為《目前形勢和我們的任務》的報告。報告中，任正非把他手下的幹才“鄭寶用同志”稱為一個膽大的搞激光的外行（鄭大學學的是激光專業），而把自己說成是個“傻子”，兩個人碰到一塊，任正非自言，“他們多麼像現代的堂吉訶德。”又說，“歷史上只有敢想才能敢幹，只能敢於革命才能善於革命”。
任正非當時將華為的發展歷程以革命事業來比擬，提到要感謝那些“強渡過大渡河，爬過雪山草地”的“默默無聞的英雄兒女”（早期員工）。
這是給李明留下深刻印象的任正非講話稿之一，他甚至清楚地記得，這篇講話稿發表的時間是在12月26日，篇名完全照搬了開國領袖在陝西一次著名的演講題目，一字不變。
憑著肯幹、實幹和苦幹，任正非逐漸把吹過的“牛”、畫過的餅都變現了。
“只有膽大包天的人才能成為偉大的企業家，任正非就特別典型。”李明說，他這位前老闆是理想主義者而不是空想主義者和吹牛大王，是因為他“越理想，越務實，因為他知道（實現）理想太難了，所以他必須腳踏實地，把每一步做得非常好。”
“一味地依賴是沒有出路的”
在李明和任正非初見面的那次珠海華為產品戰略規劃會上，明確的重要事項之一是，華為每年要撥出一定數量的經費，用於戰略性預研。第二年（1998年），華為又成立預研部，開始系統性地對具有前瞻性的產品和技術進行研發。同年正式審定通過的《華為基本法》中還明確寫道：我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
華為這一條，至今沒有變過。彭劍鋒透露，華為近十年的研發投入達到了4800多億元。
“華為厲害在於，他的研發投入是整個思科和高通的總和，甚至超過蘋果，真金白銀在砸錢，中國企業要提升自己的能力，真正要加強研發技術投入。”當年的華為顧問組長彭劍鋒這樣看待這件事，他認為，華為做得太大、太強了，以致到了讓人忌憚的地步。
任正非本人當初對其蓄力研發的出發點有所交代。
“沒有自己的科技體系支撐，工業獨立是一句空話”，“沒有自立的思想，一味地依賴是沒有出路的。”
張利華告訴《後廠村7號》記者，在沒有預研機制之前，華為和一般企業一樣，在產品研發上也是走一步算一步，不成章法和規劃，預研機制的確立，使他們的研發和創新方向明晰起來。
“走到哪算到哪的方式就是沒有未來的，更不要說引領未來了。”
張利華在其書中記述，早在1993年，華為就開始由被任正非暱稱為“阿寶”的鄭寶用（現華為公司副總裁）領導芯片研發設計，成立了專用集成電路芯片技術研發隊伍，自己設計，外包到臺灣、香港、美國的專業製造企業加工，當年底就成功做出了自己的第一款ASIC芯片（用於交換機設備）。
華為自主研發芯片的動機，是要打破產品與技術的瓶頸，當時向國外購買芯片品質不夠穩定可靠（故障頻發，動不動就燒壞），以及高成本和卡脖子問題（公司經營命脈捏在芯片供應商手中）。1995年，鄭寶用的芯片隊伍由器件室升級為基礎研究部。2004年，獨立運作，改為海思半導體公司，華為控股。
華為今年宣佈的備胎計劃，之前就是這樣悄悄在海思手裡進行著。
據張利華所知，華為早期的芯片設計工程師很多人沒有芯片研發經驗，是從對已有芯片的電路解剖分析，鼓搗琢磨加自學實踐出來的。
經過20多年蓄力，採訪對象告訴《後廠村7號》記者，華為現在已經是全球第五大芯片設計公司，早已超過蘋果。在最核心且價格最貴的芯片方面，華為基本具備了自主研發能力，比如固網芯片、無線芯片、手機芯片，都已經能夠實現自給自足。
2019年6月21日，華為推出7nm麒麟810芯片
對於可以找到替代的邊緣器件和芯片，華為之前沒有自研和生產，或仍處於備胎未啟用狀態，有采訪對象對此抱不樂觀看法，懷疑華為眼下倉促之間會搞不定。但經歷過華為手機部門領導崗位的張利華認為，這不是一個繞不開的瓶頸。
如果當前對華為的封鎖繼續下去，張利華提到可以通過更換設計和技術方案來化解，據她說，這種做法“在研發當中是經常存在的，我可以更改我的設計，在技術上是成立的。”
華為手裡的牌多了起來
在混沌中尋找方向，抓住機會，這是當年成立預研部時，任正非賦予預研立項工作的任務。華為日後的發展歷程，也一直沒有脫離這條主線。
2009年，一部風靡全球的災難大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危機預言和概念被任正非引入到華為研發中，他的一個動作，就是在2011年將華為原有的研發體系加以整合，設立了“2012實驗室”。
這是一個龐大的研發架構，根據可見的媒體資料以及採訪對象向《後廠村7號》記者披露的信息來看，“2012實驗室”下面劃分了：中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導體四個主要二級機構，在這四個機構下面，又包含了諾亞方舟實驗室、材料實驗室、多媒體實驗室、香農實驗室等總共26個重要分支實驗室，遍佈全球各地③。
圖源：網絡
“它是屬於26個基礎研究的實驗室。”前華為某實驗室的首席科學家陳陣（化名）告訴《後廠村7號》記者，他在任的時候，2012實驗室體系中有23000人。
華為究竟從基礎研究的積累中獲得了什麼？
陳陣說，這讓華為手裡可打的牌多了起來。以華為手機研發為例，陳陣披露，這個團隊在產品技術上就做了很多預先研究，不少東西往往是研究先行，提前一代到三代就著手做了。
“材料一代一代地在前進。華為的手機，他每年換一個新外殼，其實背後已經提前三年幹了，包括散熱的石墨烯。華為不是要研究屏幕下的指紋傳感器嗎？四年前就開始幹這個玩意兒了。”陳陣說，“你最後會發現，產品經理要做新一代產品的時候，他手上有很多牌，可以隨便挑選。有些功能在高端機上用，有些功能在低端機上用，他可以做大量的排列組合。”
作為前華為的基礎研究領域科學家之一，陳陣很讚賞任正非的遠見卓識，他認為，如果給華為多一點時間，華為將更加強大，“比如說再給他個十年、八年，那他完全自給自足了，全搞定了。”
但什麼都要自給自足，是任正非明確反對的，他更傾向於向外國企業進行合作購買，而不是走一條沒有朋友的道路。陳陣也同意這一點，他說，任正非希望能夠和大家進行分享，“他是希望還是利用全世界知識的創造來為華為服務。”
“被逼成了富人”
“現在是華為比較困難的時候，但不是最困難的時候，最困難的時候，活都活不下去，華為現在活得很好。”國內培訓諮詢界的領導力資深顧問劉平對《後廠村7號》記者說，“我個人認為這種情況可能不會持續下去吧，因為大家都是要共同發展的。”
劉平與華為前副總裁劉平姓名相同，在職能上，他目前和華為有著領導力培訓顧問業務的合作關係，服務於華為的時間已超過10年。
和劉平一樣，接受《後廠村7號》採訪的人們，大都不認為目前的困境足以對華為造成致命威脅。
“老任是說得很對的，技術是沒有國界的，只要你的技術真正做到性價比最低、技術先進，沒有哪個傻瓜會拒絕的。”中國人民大學教授彭劍鋒對《後廠村7號》記者說。他相信，雖然華為5G技術的應用有可能受此影響而延遲，但短期的封鎖和抑制，撼動不了華為。
華為總部 圖源：華為官網
他的依據是，華為的產品技術創新和研發能力、全球品牌影響力不是一兩天時間積累而成，歷時30年，基礎較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運轉機制，也已經搭建起來了，“不像外界所講的，老任之後華為就不行了。”
李明提到，相比於主要的競爭對手，華為產品的品質和性能均具有優勢，價格還比他們低上25%。對於追求利潤的企業和國家來說，他們沒有理由選擇去買一個又貴又不好的東西，而把性價比更具優勢的華為封殺掉。
雖然早已離開華為，但對於任正非和華為，李明抱著高度的認同感，他相信華為遲早會挺過這一關。
今年一月，他即對《後廠村7號》說，美國試圖藉助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼裡，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。
“最多就是傷了老闆的心，但是老闆是傷心能傷到的嗎？老闆可能在家裡會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為一個偉大的企業家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎？這是不可能的。”
問題是，當前如果算不得華為最為性命攸關的時刻，那什麼階段才是？
採訪對象們之間存在一定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰週期，劃定為1990年代到2004年之前。
從創立以來，華為就始終處在生存波折之中。
創業初期的任正非
1993年，任正非孤注一擲下注C＆C08數字程控交換機研發，困窘到借高利貸，研發成本不能及時變現，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來一賭成敗。
當交換機研發成功並開局後，接下來的 ETS研發投入，又損失上億。而GSM又是經歷了十年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結果。
再到後來，又主動放棄手機牌照，甚至到了想把華為手機業務賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅遊公司。但最終不是遇到了金融危機，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。
命運機緣使然，用任正非的話講，那二十年的歲月中，自己是“被逼成了富人”。
陳陣用“金蟬脫殼”來形容任正非這一大段歷程中的波折遭遇，其間的每一次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認為這與任正非本人的因素密不可分。
“我認為是任正非做出了準確的判斷。”他舉例說，“當時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術的判斷比較準確。後來大家發現3G、4G是大方向。這就說明領導要有戰略定力和戰略判斷力。”
親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《後廠村7號》記者另一層信息。
在她眼裡，2001年是真正的“華為的冬天”。那時，華為已經發展到上萬人規模，在IT業蓬勃發展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機會點（手機、PHS、CDMA），市場份額均為零。外憂嚴重。在內部，官僚化嚴重、山頭主義，生態惡化，銳意進取不再，一大批技術骨幹、優秀人才灰心失望而抱團離開，其中不乏一些著名的幹才。
張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，內心有一種恐慌、孤立感。
在這個氛圍下，2001年10月，華為召開一次大規模的幹部會議，任正非在講話中，公開承認自己之前犯過的決策失誤，提出改進對策。那次內部發言的標題叫《十大管理要點》，流傳到社會上，被改成了著名的《華為的冬天》。
任正非公開檢討，張利華還感到些許意外，“是任正非主動承認決策失誤。因為之前肯定沒有人去控告他、指著他的鼻子大罵，說你必須要承認。”
據張利華介紹，此後，任正非進行了權力下放，進行糾錯改革， 2004年起，通過管理諮詢顧問公司的幫助，建立起一個集體決策機構（EMT），目前的輪值董事長機制起源於此時。
張說，集體領導機制，改變了使華為陷入混亂和迷茫的模式。而在這同時，華為的狼性文化發揚，對他們走出困境顯然也不無幫助。
“華為內部在大規模宣傳狼性文化的時候，背景是華為的無線產品線在國內市場顆粒無收，是0，而不是還有一個1。這是有點悲壯。”張利華自稱，至今還能一口氣將三點狼性文化理念背出來，深受其影響（一，敏銳的嗅覺，指面向機會點的商業敏銳度；二，永不言棄的進攻性，就是不會因一時的失敗而放棄；三，團隊作戰精神）。
不過，她同時強調，這三點都是極其健康的，適用於任何一家企業，而外界則對華為的狼性文化存有誤解，“這和外界所指的華為的那種冷血的狼性文化不是一回事。”
18年前，沒有將華為賣身成功，任正非對華為一干主張堅持幹下去的少壯派人物預言，十年後，他們有可能和美國發生衝突⑤。
今天，預言成為現實。這一次，任正非還能不能像過去一樣，帶領華為在危機關頭實現又一次蛻變和新生，他說他自己也不知道⑥彭博新聞專訪實錄。
翻過了雪山草地，還有一片叢林等待穿越。
“他要判斷一個企業往哪裡走，但是他面臨著大量的不確定性，政治的不確定性、經濟的不確定性、技術的不確定性。然後他要消化方方面面的信息。心理素質不好的人，基本上無法承擔他這樣的工作”。陳陣說。
一些採訪對象告訴《後廠村7號》記者，華為發展了30年的主力航道如運營商業務，2018年營收首現下滑。5G則屬於慢增長業務，至少今年不出現跳躍式增長。華為當前的市場份額有60%在海外，雖然在5G等相關的技術領域暫時走在前面，但採訪對象也提出，這並不意味著在全球範圍內，華為在手機、運營商、雲服務等業務方面處於無可替代的地位。
受各種外部因素的影響，如何保住海外市場尤其是歐洲市場，張利華說，“這是個暫時沒有答案的巨大挑戰。”
下篇：強人的色調
搪瓷缸裡裝了什麼？
“華為公司經歷了多少困難，它摧殘了一代創業者的身體健康，又在給一代年青人施加壓力”。1995年冬天，在市場部整訓會議上，任正非這樣說道。
今年5月份，任正非在深圳的辦公室裡接受了美國《時代》週刊的採訪。視頻中，給了他的辦公桌面一個鏡頭特寫，其中有一隻普通的搪瓷茶缸，一般人未必會留意，但張利華卻看在眼裡。
當年還在華為的時候，參加任正非出席的會議，張利華多次見到這隻茶缸。這是一隻有故事的茶缸，因為它當時不僅用來喝茶，更是任正非用來喝藥的。
“一起開會的時候，祕書首先把那個大大的搪瓷缸裡面裝的中藥拿過來，然後任正非就一邊開會一邊喝中藥，有過很多次這樣的經歷。”張利華說，“我不知道今天是不是仍然是裝中藥的。”
創業告成，轉眼就是守成的任務擺在面前，而如唐太宗當年對大臣們所言，“守成之難，方當與諸公慎之”，擔子不輕。
2004年前，華為採用的是高度集權的內部運作模式，所有的權力都集中在任正非一個人手上，採訪對象告訴《後廠村7號》記者，當時的一道突出景象就是，上千個項目在運作的時候，中間層和高層形成了一種事事上報、不負責任的局面，凡事沒有任正非點頭，誰也不敢主動為之。
集權的另一面，是高壓力。
2000年，互聯網泡沫破滅，巨大的管理負重、決策失誤導致市場表現的失利，加之後來大規模的骨幹流失，如李一男這樣的頂樑柱都出走，如此一件件堆積起來，在採訪對象眼裡，華為一度陷入生死存亡的關頭。
雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母親在昆明被車撞身故，這使任正非的人生灰暗到極點。
任正非金華老家 圖源：金華新聞網
當年3月，任正非去了一趟日本，在鄉間與日本老人共唱北海道民歌《北國之春》，後來他以這個歌名寫了一篇文章，可以一窺他的內心狀態，“我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。”
他得了很嚴重的病。
面臨內憂外患困擾，彭劍鋒回憶，那時候任正非人很焦慮，睡不著覺。
從《後廠村7號》記者一手採訪所獲知的有限信息來看，任正非得病的時間約從2000年開始，到2006年治好，歷時六年之久。期間，工作狂的任正非曾被迫離開崗位，外出治病。
李明說，任正非抱著嚴重的病體，會到麗江去看花海，會去看少數民族歌舞，他會沉浸在那種氛圍之中，像老人跳的那種民族舞蹈，他也都會跳。
在張利華看來，任正非身體狀況好轉，得益於他及時引入了包括IBM在內的外部諮詢顧問團隊，幫助華為搭建管理體系和流程，管理班子成型後，成敗繫於一身的集權模式削弱，這有助於減輕任正非身上的重負。
華為目前由3位副董事長輪流擔任董事長職能，每人輪值半年。這一套輪值管理機制（EMT），也是世界一流企業IBM和通用汽車一早就採用的機制。有采訪對象稱，這是一種普遍公認的上佳的民主集中管理機制，在畢竟是普通人佔大多數的企業裡，可以避免靈魂人物缺位導致的運作難題。
圖源：華為官網
此外，華為眼下還成立了核心精英群體，由退出董事會和監事會的七位高層領袖組成，維護公司長遠利益，掌握治理領袖選拔。通過這種群體套群體的鏈式反應結構，任正非告訴大家，華為力圖實現分權、共進、制衡，實現了“權力在閉合中循環，在循環中科學更替。”
在前華為人眼裡，當下的任正非，以其管理能力，稱得上是大科學家裡的大科學家，他的過人之處，表現在他指揮著一個強悍的管理團隊，而這些人又能夠分寸不失地將他富有哲理的理論轉化成政策，貫穿到員工中去。
以自己所熟知的研發體系為例，陳陣告訴《後廠村7號》，任正非要聽明白龐大的實驗室系統的彙報，決策每年度高達200億美元的研發費用投入，沒有比最頂尖的風投更厲害的本領，難以辦到，“他必須要有一個上千人的高級技術管理團隊為他背書，而且層層管理下來。然後他每一條線都要有一個首席科學家為此做責任的第一人。”
而任正非在華為推行的自我批判（民主治理）文化，也成為他的一種獨特的管理手段。
2018年1月，任正非自罰100萬元：華為問責通報稱任正非因管理不善自罰款
2018年1月，任正非帶頭自罰100萬（自己承認管理不善），之後，在一次開放性討論中，華為內部出現了針對任正非本人的批判，涉及十項問題，媒體將之解讀為華為人批判任正非的“十大罪狀”。
“華為很大的一個特色，是開放‘心聲社區’，任何人都可以匿名批評公司或某個領導。在有互聯網之前，華為也是這樣做的，當然那個時候是用紙媒。華為有內部管理畫報，什麼人都可以在上面罵的。”張利華說。
她記得，華為在紙媒體時期，內部報紙就曾原封不動地登載過一位工程師的文章，實名控訴自己領導有多荒唐。
依靠員工、依靠互聯網，任正非試圖借這樣的群眾路線使華為保持激活。任正非今年數度向媒體強調，華為面臨著內憂，員工有錢懈怠，不願意像當年那樣衝鋒陷陣吃苦受累，而革自己的命要比革別人的命難得多。
優點突出的人，往往缺點也很明顯
帶領華為活下來的任正非，有著一副堅強火爆的性格。有人說，這是因為早年軍人出身的雷厲風行和麵臨激烈競爭的創業環境所致。
據採訪對象所言，至少是在早年的華為，普通員工眼裡的任正非，讓人如沐春風，富有吸引力，而高管接觸到的任正非，則讓人壓力很大，甚至是畏懼。
張利華記得，當年他們一起開年會吃飯時，任正非基本上就孤零零地坐在桌子上，他不喜歡別人奉承，所以其他桌的人也都是一邊自嗨，沒有人敢接近他，跟他碰個杯或跟他嘮句嗑之類。她覺得這裡面既有年齡上的代溝問題，也與任正非一向從嚴治企有關。
任正非長女孟晚舟曾在６年前接受《21世紀經濟報道》採訪時也談到任正非的管理風格。據她說，曾經是一個慈父的任正非，在創辦華為後，“可能是管理一家企業對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父。”
李明說，任正非在華為就是一個性格粗放的“大將軍”式的人物，“他原來是軍人，你知道軍人上級對下級還有什麼特別溫柔的嗎，你見過李雲龍有多溫柔嗎，彭德懷有多溫柔嗎，就是粟裕、林彪估計也不會很溫柔。任正非就像彭德懷，如果你覺得他性格粗暴的話。”
在這方面，李明還有過一段切身經歷。
1997年珠海會議之後，他開始被快速提拔使用，有一年時間，在他的印象中，任正非是讓人感覺春風和煦的長者。
後來調回華為總部，職級上升、崗位變動，距離拉近，他也開始領略到了任正非另一個真實面——嚴厲。
從華為內部“爺爺級”的研發部門轉到“兒子孫子級”的人資部門，李明沒有擺正服務內部客戶的心態，在一次會議上，指責研發部門的頭頭李一男向他提出了無理要求，遭到任正非大聲訓斥，“李明（化名代替），你要搞清楚，你是在為誰服務！”
任正非的習慣，直來直去，叫下屬直呼其名。
“他罵的都是正確的，他不會罵錯誤的，這一點非常重要。我的內部客戶就是研發和營銷。如果你為你的客戶服務，即使你的客戶提出無理要求，即使你的客戶有一些對你的不待見，你也應該善意的解決處理這件事情。”
對於李明這樣開始沒有在體制外企業呆過、又不懂企業的人，任正非當年的管理風格是一個巨大的反差，開始他也感到煎熬，一度想要離開。任正非對此也有所意識，事後也有意找人疏導他。
“我很慶幸我挺過來了，因為挺過來了，我就學到了一生最多的東西。”那段經歷讓李明感到受益，他向《後廠村7號》記者承認，這當頭棒喝對他人生影響很大，讓他知道了什麼叫以客戶為中心的企業才能成功。
在李明看來，任正非是個百不一遇的企業家，他身上兩極並存，嚴厲的另一面又是罕見的包容性，對手下的人才是“拼命的罵，又拼命的包容”。他得出這種看法的理由是，任正非手下的鄭寶用、李一男都是很特別的人，如果沒有超強的包容性，這些人不可能在華為長期立足生存，華為也不可能成就一番事業。
“任正非心裡只有一件事情，就是偉大的事業目標。所以，他一定會包容那些只要不影響他實現目標的缺點。但是他的原則，他的底線是不能違背的。”
灰度領導力——彭劍鋒說，這是任正非身上具有的突出之處，而灰度管理，則是由任正非本人在8年前提出的概念，任說，管理者要懂得藝術性的寬容和妥協，這樣才能達到正確的目的，實現雙贏和多贏。
任正非提出的灰度管理，甚至在國內管理學界還被譽為“灰度理論”，曾得到討論和推崇。
早在20多年前，在《華為基本法》中，有一條就是這樣寫的，“金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。”
彭劍鋒告訴《後廠村7號》記者，他接觸到的真實的任正非，是有血有肉的，在他身上，優點、缺點都很明顯，而這在一般的企業家身上是看不到的。
“不裝”和“不拘一格”
吃苦耐勞、艱苦奮鬥，在任正非的創業史中，成其基本底色，而這也是當年一代人、一個時代的性格寫照。
任正非成長時所吃的苦，在他們那個物質貧乏的年代，毫不稀奇，如他自己對媒體所說，1962年每個人每年能分到的棉布只有1/3公尺左右，這塊布還是用來補衣服的。任正非在年輕時沒有穿過像樣的沒有補丁的衣服。
今天的華為，家大業大，年營收上千億美元，出現在媒體鏡頭前的任正非，和中國同一年齡段的諸多企業家相比，著裝時尚，色彩鮮活。但在與之密切接觸的前顧問眼裡，私底下的任正非則更加“真實”，並不是個太講究排面的人。
彭劍鋒說，任正非有時候不修邊幅到連襪子都不穿，經常穿雙拖鞋。此外，在他的記憶中，有很多年任是沒有請過專職司機的，經常是他太太開車接他，當公司裡的人尤其是副總裁們都買上奔馳、寶馬以後，任正非還是在開一輛“標緻”。
於窯洞時期寫出《目前形勢和我們的任務》、提出十大軍事原則的領袖，當年在接待美國記者斯諾時，一邊談天說地，一邊無拘無束地從褲腰裡捉蝨子，令斯諾大感傾服。
蘋果創始人喬布斯則不喜歡洗澡，一度也很率性。
時代雖然不一樣，都經歷過各自艱苦創業生涯的不同凡響的人物，不無類似的生活旨趣。
前顧問彭劍鋒用了兩個詞來形容任正非的特點，一個叫“不裝”，一個叫“不拘一格”。
彭劍鋒以前還親眼目睹過任正非落淚的場景。在深圳華僑城觀看民族大團結歌舞劇的場合，或在華為內部幾千員工合唱革命歌曲時，任正非身在其間，都曾熱淚盈眶。
華為新文化
“任老闆在華為內部是一個精神領袖和神一樣的存在，這是可以肯定的。”陳陣說。
這個“神一樣的存在”，還沒有歇肩退隱。
最近半年，如他自己所說，華為公關部一定要逼著他出來見媒體，需要他向外界傳遞 信心。
長久以來，任正非不見媒體的行事慣例在今年上半年徹底轉變，見媒體不下十二次之多，華為一向不對媒體開放的園區，也開門迎客，頻頻出現境內外媒體的身影，佔地龐大設計歐式的松山湖園區，包括任正非自己的辦公室場景，也都在媒體上曝光。
一直不為外界瞭解的華為，變得透明起來，而一直高居於神壇的符號化的任正非，在公眾視野裡，也有了人間煙火味。
在彭博新聞社記者的紀實鏡頭下，任正非向記者展示他和孟晚舟的合影照片時，記者問到他們父女之間的關係，站在記者身邊的任正非竟然笑得燦爛無比，“以前我女兒都不怎麼理我。”
他不止一次提到，目前的變故使得他們父女的關係向好轉變，孟晚舟“感到家庭更重要了”。
這個搞得定十八萬員工、讓華為呼嘯於全球科技界的強有力人物，作為一個家庭的父親，原來也有他無可奈何、手足無措的時候，若非這一次的患難，他竟然搞不定自己的女兒。
“實際上，有必要讓他自己來談談真實的自己和華為。如果你自己不面對，外界更多是猜測，會有很多傳言和說法。”站在企業發展的角度，領導力顧問劉平認為，華為當前的做法是可取的，“極度透明和公開原則，能夠讓企業持續發展。”
松山湖華為溪流背坡村 圖源：華為官網
在劉平看來，華為已經走過了狼性文化、全面引進西方企業先進理念兩個階段，目前正進入第三個階段，即要使自己成為具有兼容、包容性文化的全球一體化公司。
任正非公開談話的基調，基本上遵循了中國古代賢哲的哲學範疇——柔韌、和合。
“任正非最近接受採訪時表現出來的謙虛、自我批評和開放，而不是所謂的狼性、以牙還牙，廣受好評。”張利華說，“這就是華為需要在新的時期樹立的一個文化，應該作為一個新時期的華為文化的代表。”
“它追求的好像不是高度，而是長度”
1994年，在北京參加一次重要展會間隙，任正非宴請相關電信部門的領導。席間，有領導向他表示親密，誇他：任總，你真年輕，完全看不出60歲的樣子。
那一年，任正非剛剛50歲。
這個細節，在前華為人張利華和劉平的書中都有記述。
今年，一撥又一撥媒體走進華為，任正非對記者說，面紗揭開，皺紋更多了，“半徑越大，問題越多。”
“華為就是一家出生在發展中國家(中國)的一家發展中的公司，它追求的好像不是什麼高度，而是長度：它只想以活著為最高綱領，以活著為最低綱領，一直活下去。”華為原顧問劉啟說。
雖然當下華為已經解決了三大問題：企業文化、市場開拓和技術研發，完成了“如何做大、做快、做好的課題，”但新的命題又擺在面前，用劉啟的話說，核心問題已經上升到了國家間關係問題，全球化管理問題和技術標準問題層面，要面對“如何做多、做新、做久的課題”。
從這個意義上，他認為華為公司沒有成功，華為公司只是在成長，而且成長在西方公司同樣的道路上。
以養家餬口為基本創業動力，一度陷於絕境又退無可退的任正非，實現了人人追求的那種“強大”，在今天的全球化競合道路上，依然需要他這位創始人和精神領袖有所肩負，遠不到馬放南山、優遊歲月的時刻。
華為人對這位無可取代的“舵手”抱有期待。在心聲社區上，有員工在任正非接受美國CNBC記者採訪的視頻下面留言，如是寫道：這個過程現在不經歷，未來某一天也會經歷。“也相信任總能帶領我們走過這個坎。”
援引及參考：
①《華為真相》
②《一路直行——我的企業理想》
③引自採訪對象及《21世紀經濟報道》
④《華為研發》
⑤彭博新聞專訪實錄
⑥彭博新聞專訪實錄
來源：網易科技