一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
三、學會三個方法，跳出“手錶定律”多表怪圈
“手錶定律”會給公司帶來很多弊端，那麼如何才能避免這樣的事發生呢？你需要學會下面三種方法。
（一）制定明確目標：勿因多標準自受其亂
生活中很多煩惱往往源自於有太多的選擇，這一道理在職場中也同樣適用，機會太多就容易讓人眼花繚亂。“魚與熊掌不可兼得”，若是一直猶豫不決，最終只會竹籃打水一場空。
我有一個朋友研究生畢業兩年了，從事著一份不怎麼喜歡的工作。最近，她跟我說想要換工作，卻不清楚想要找什麼樣的工作。
她說，老師有那麼多假期，當個老師挺好，可又嫌棄老師工資太低，自己也不太擅長與孩子們相處。
公務員是個鐵飯碗，事業穩定也挺好。看著很多同學把事業做的有聲有色，自己又不甘平庸了，也想闖出一番天地。
她顧慮了很多的外界因素，沒有想清楚自己內心深處真正想要的是什麼，讓自己陷入猶豫不定的境地。
工作中也是如此，只有樹立一個價值取向，在做事時才會從容自如、靈活掌握。如果有兩個或多個行為準則和價值取向，則會讓工作變得無所適從。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
三、學會三個方法，跳出“手錶定律”多表怪圈
“手錶定律”會給公司帶來很多弊端，那麼如何才能避免這樣的事發生呢？你需要學會下面三種方法。
（一）制定明確目標：勿因多標準自受其亂
生活中很多煩惱往往源自於有太多的選擇，這一道理在職場中也同樣適用，機會太多就容易讓人眼花繚亂。“魚與熊掌不可兼得”，若是一直猶豫不決，最終只會竹籃打水一場空。
我有一個朋友研究生畢業兩年了，從事著一份不怎麼喜歡的工作。最近，她跟我說想要換工作，卻不清楚想要找什麼樣的工作。
她說，老師有那麼多假期，當個老師挺好，可又嫌棄老師工資太低，自己也不太擅長與孩子們相處。
公務員是個鐵飯碗，事業穩定也挺好。看著很多同學把事業做的有聲有色，自己又不甘平庸了，也想闖出一番天地。
她顧慮了很多的外界因素，沒有想清楚自己內心深處真正想要的是什麼，讓自己陷入猶豫不定的境地。
工作中也是如此，只有樹立一個價值取向，在做事時才會從容自如、靈活掌握。如果有兩個或多個行為準則和價值取向，則會讓工作變得無所適從。
在工作中兩塊手錶不僅不能告訴一個人更準確的時間，反而會製造混亂，所以對於任何一件事情，不能同時設置多個不同的目標，需要明確一個目標和方向。
在制定職業生涯目標時，一定不要制定多個目標，而要選準一個，全力出擊。當畢業選擇工作，兩份符合你心意的offer在面前時，難免會產生猶豫，這時候一個清晰的目標就顯得尤為重要，專注於自己內心的選擇才能做好每一件事情，切忌心猿意馬。
在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
在企業中目標就像燈塔，不僅為航船指明前進方向，還能給航船以前進的精神動力。
對於企業，“手錶”更像是標準，一定不能出現“雙標”，否則，很容易讓員工對公司的大政方針產生疑惑，進而對公司失去信心。沒有正確的標準，只有適合自己的標準。一山不能容二虎。設置雙重標準是一種錯誤。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
三、學會三個方法，跳出“手錶定律”多表怪圈
“手錶定律”會給公司帶來很多弊端，那麼如何才能避免這樣的事發生呢？你需要學會下面三種方法。
（一）制定明確目標：勿因多標準自受其亂
生活中很多煩惱往往源自於有太多的選擇，這一道理在職場中也同樣適用，機會太多就容易讓人眼花繚亂。“魚與熊掌不可兼得”，若是一直猶豫不決，最終只會竹籃打水一場空。
我有一個朋友研究生畢業兩年了，從事著一份不怎麼喜歡的工作。最近，她跟我說想要換工作，卻不清楚想要找什麼樣的工作。
她說，老師有那麼多假期，當個老師挺好，可又嫌棄老師工資太低，自己也不太擅長與孩子們相處。
公務員是個鐵飯碗，事業穩定也挺好。看著很多同學把事業做的有聲有色，自己又不甘平庸了，也想闖出一番天地。
她顧慮了很多的外界因素，沒有想清楚自己內心深處真正想要的是什麼，讓自己陷入猶豫不定的境地。
工作中也是如此，只有樹立一個價值取向，在做事時才會從容自如、靈活掌握。如果有兩個或多個行為準則和價值取向，則會讓工作變得無所適從。
在工作中兩塊手錶不僅不能告訴一個人更準確的時間，反而會製造混亂，所以對於任何一件事情，不能同時設置多個不同的目標，需要明確一個目標和方向。
在制定職業生涯目標時，一定不要制定多個目標，而要選準一個，全力出擊。當畢業選擇工作，兩份符合你心意的offer在面前時，難免會產生猶豫，這時候一個清晰的目標就顯得尤為重要，專注於自己內心的選擇才能做好每一件事情，切忌心猿意馬。
在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
在企業中目標就像燈塔，不僅為航船指明前進方向，還能給航船以前進的精神動力。
對於企業，“手錶”更像是標準，一定不能出現“雙標”，否則，很容易讓員工對公司的大政方針產生疑惑，進而對公司失去信心。沒有正確的標準，只有適合自己的標準。一山不能容二虎。設置雙重標準是一種錯誤。
（二）共同領導，但是要明確分工
民營企業夫妻檔最容易出現雙頭管理。兩個”首長”的情況，在家族企業很常見，我的前同事楠楠裸辭後，就和老公共同經營著一家公司，業務上都是楠楠負責，公司員工的工作安排也是她負責。
她老公基本沒什麼事，就是擔著法人和老闆的角色，但經常會跳出來，單獨把某個員工叫到他辦公室，安排他想出來的工作，也不和楠楠商量，搞得她和員工都無所適從。
楠楠跟我說，回到家跟老公溝通，他根本聽不進去，還說我不支持他的工作。老公是那種一點道理都聽不進去的人，油鹽醬醋不進的人，死犟。
最近，剛剛知道，他們的一個合作商退約了，所以，內部混亂，外部合作也會大受影響。楠楠算是比較能幹型的，而老公就沒那麼出色，從一個男性的角度來看，找點事情乾乾，也就是理所當然的“奪回”權利的一點措施。
所以，合理的分配任務，讓每個人都覺得自己有用，夫妻搭檔如此，企業中正副職明確分工同樣重要。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
三、學會三個方法，跳出“手錶定律”多表怪圈
“手錶定律”會給公司帶來很多弊端，那麼如何才能避免這樣的事發生呢？你需要學會下面三種方法。
（一）制定明確目標：勿因多標準自受其亂
生活中很多煩惱往往源自於有太多的選擇，這一道理在職場中也同樣適用，機會太多就容易讓人眼花繚亂。“魚與熊掌不可兼得”，若是一直猶豫不決，最終只會竹籃打水一場空。
我有一個朋友研究生畢業兩年了，從事著一份不怎麼喜歡的工作。最近，她跟我說想要換工作，卻不清楚想要找什麼樣的工作。
她說，老師有那麼多假期，當個老師挺好，可又嫌棄老師工資太低，自己也不太擅長與孩子們相處。
公務員是個鐵飯碗，事業穩定也挺好。看著很多同學把事業做的有聲有色，自己又不甘平庸了，也想闖出一番天地。
她顧慮了很多的外界因素，沒有想清楚自己內心深處真正想要的是什麼，讓自己陷入猶豫不定的境地。
工作中也是如此，只有樹立一個價值取向，在做事時才會從容自如、靈活掌握。如果有兩個或多個行為準則和價值取向，則會讓工作變得無所適從。
在工作中兩塊手錶不僅不能告訴一個人更準確的時間，反而會製造混亂，所以對於任何一件事情，不能同時設置多個不同的目標，需要明確一個目標和方向。
在制定職業生涯目標時，一定不要制定多個目標，而要選準一個，全力出擊。當畢業選擇工作，兩份符合你心意的offer在面前時，難免會產生猶豫，這時候一個清晰的目標就顯得尤為重要，專注於自己內心的選擇才能做好每一件事情，切忌心猿意馬。
在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
在企業中目標就像燈塔，不僅為航船指明前進方向，還能給航船以前進的精神動力。
對於企業，“手錶”更像是標準，一定不能出現“雙標”，否則，很容易讓員工對公司的大政方針產生疑惑，進而對公司失去信心。沒有正確的標準，只有適合自己的標準。一山不能容二虎。設置雙重標準是一種錯誤。
（二）共同領導，但是要明確分工
民營企業夫妻檔最容易出現雙頭管理。兩個”首長”的情況，在家族企業很常見，我的前同事楠楠裸辭後，就和老公共同經營著一家公司，業務上都是楠楠負責，公司員工的工作安排也是她負責。
她老公基本沒什麼事，就是擔著法人和老闆的角色，但經常會跳出來，單獨把某個員工叫到他辦公室，安排他想出來的工作，也不和楠楠商量，搞得她和員工都無所適從。
楠楠跟我說，回到家跟老公溝通，他根本聽不進去，還說我不支持他的工作。老公是那種一點道理都聽不進去的人，油鹽醬醋不進的人，死犟。
最近，剛剛知道，他們的一個合作商退約了，所以，內部混亂，外部合作也會大受影響。楠楠算是比較能幹型的，而老公就沒那麼出色，從一個男性的角度來看，找點事情乾乾，也就是理所當然的“奪回”權利的一點措施。
所以，合理的分配任務，讓每個人都覺得自己有用，夫妻搭檔如此，企業中正副職明確分工同樣重要。
（三）一個上級的原則：一個團隊只能有一種聲音
拿破崙就曾說過寧願讓一名才幹一般的將領去帶領一隻軍隊，也不願意看到兩個天才同時領導一支軍隊。這句話是非常有道理，擁有兩個天才將軍的軍隊，一個說向東，一個說向西，那到底該聽誰的？
做到一個上級的原則，就是要堅持一個絕對領導地位，避免形成“一個和尚有水喝，兩個三個和尚沒水喝”的問題。
人們常說的“多則惑少則優”就是這個道理，在企業組織中，一個絕對的權威會使得整個組織的效率和執行力更高。
這也讓我條件發射般的想起了前幾年熱播的電視劇《雍正王朝》裡的劇情：年羹堯西北大捷後帶領部下朝見雍正，雍正見其部下熱的大汗淋漓，就命令"卸甲"，但部下們卻聽而不聞，直到年羹堯發話了才敢"卸甲"。
一定要在兩個領導裡定出一個主次來，發命令的只能是一個人，而不能兩個人平起平坐，一個不服一個，這樣只會壞事，不會成事。
雖然在電視劇裡，這犯了皇帝的大忌，但從現代管理學上來看，下屬只對直屬領導負責，無疑是打勝仗的關鍵。
就像蔡崇信之於馬雲，兩個人都很強但並沒有都爭著出頭，一個負責整體管理一個負責背後運營，相互找到各自的角色定位，從而打造了我們現在看到的阿里巴巴。
所以說，不管什麼情況下，在一個團體裡，發佈命令的人只能有一個，若有兩個人平起平坐，誰也不服誰，最後的結果不言而喻。
一、工作中遇到幾個領導的話，不知道聽誰的？那是你不懂這一定律
上週末和朋友張飛小聚，做事一向謹慎嚴密效率很高的他，工作做到了經理助理的職位，卻顯得有心無力，十分的不開心。
張飛說，前不久集團公司委派了新的分公司總經理，他原本是專屬於經理指揮，但現在卻是兩個經理分別下達命令，誰的話都不能不聽。
就這樣被上面的導的雙表無限擾亂著，最讓他頭疼的是，很多時候兩個人的觀點和做事的方法還不一致，所以經常會出現總經理叫他做這事的時候經理總是責問他為什麼這樣做，為什麼沒有經過他的同意，搞得他就是一塊夾心餅乾被夾在中間，同樣的事重複做還老做不好，自己太辛苦，任務不僅不能按時完成，反而總是被批評指責事情沒有按照他們的方式做好。
他想辭職，卻又不甘心，現在生活工作被攪的一塌糊塗。這樣的例子，在職場中隨處可見，做員工最頭疼的就是兩個領導管理不統一，A叫你走東，B叫你往西，你還誰都得罪不起，遭遇多頭領導造成在工作的過程中不能專一，往往很難及時完成工作。
談到這裡，我就想起一個非常有名的心理學定律——手錶定律。
“手錶定律”是英國心理學家P．撒蓋提出來的，以手錶命名，又稱為矛盾選擇定律，就是你帶一塊表時，一看，就知道時間了，可以知道準確的時間。但如果你戴兩塊或兩塊以上的手錶，不但不能準確地判斷時間，反而會製造混亂，擾亂看錶人對所持時間準確性的信心。
此時的張飛恰恰是面對這兩個表不知所措，他的經歷只是手錶定律在生活中的簡單真實再現。今天所說的“手錶定律”，大家可能覺得只是心理學上的一個心理效應，實際上，職場中隨時能遇到這種困境，可以說是很多公司都一直存在著這種情況。上司直接跳過“我”安排我的下屬工作，給員工帶了“兩塊手錶”，兩個領導，作死的就只有“兵”了。
二、不懂得“手錶定律”，是職場的隱形硬傷
被“手錶定律”左右，越級管理和不一致管理很容易搞得員工戰隊，拉幫結夥的內耗，甚至內鬥，會給公司帶來很多弊端，具體而言我們來說三點。
（一）讓員工產生“心好累，我不想幹了”的消極情緒
畢業參加工作的第一年，我通過自己的努力當了主管，但經常被上面領導的雙表無限擾亂著，我帶領的團隊成員也非常牴觸，結果就是對領導失去尊敬，對公司失去信心。公司老闆的意見不一致，讓我們基層員工幹活特別累，大好的時間都浪費在這種宮鬥裡面了，一事無成。
管理的混亂造成了老闆對每個人的無限懷疑猜忌，合夥人變宮鬥，公司資產在損耗，員工也無所適從。我那時每天工作得都非常揪心，離職後好幾個月都時而就會覺得憤恨不平，許久也不能介懷。
這就是“雙頭蛇”而不自知。直接導致了下屬很崩潰，很迷茫。後來，我慢慢想開，原來我根本沒有必要去因為他人在管理上的無知與錯誤，來懲罰我自己的心情。
手錶定律體現了人們茫然的心理，在職場，一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
（二）自動站隊，形成辦公室政治
今天說的“手錶定律”真心有用，我一個朋友在的公司就出現了這樣的情況。
公司的董事長和總經理根本不是一條心，他們給予下屬的指令往往是矛盾的。名義上總經理主導日常工作，但是很多中層幹部卻直接去找董事長彙報，在大家的心目中，董事長還是老大，總經理說話不好使。
這種情況就造成了公司員工分別站隊，互相推諉不配合，形成辦公室政治。這樣一來，就容易造成，混日子的和好事的員工最先站隊，公司的正經事沒人做，真心想做事的人開始無所適從，也最容易成為辦公室鬥爭的犧牲品的局面，雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。
一個員工只能有一個領導，一個領導可以有許多員工，這是手錶定律。所以，不要輕易相信創業成功的董事長把權利交給總經理，他一般是放不下的。
（三）越級管理，造成部門價值貶低
基層員工最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權利。
這個手錶定律在國內企業中很常見，造成兩個上級的原因很多，但本質上無非是越級上級對直接上級的不信任，兩個上級會讓這個部門價值大大降低。
回到現實生活中，其實對大多數人而言，手錶定律並不陌生，因為它幾乎無處不在。手錶定律中，多個上級的問題多發生在創業公司，身邊的例子很多。
比如說，兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。於是決定創業，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。
這時候他們兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最後兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，多頭管理是非常愚蠢的行為，接受管理的人會茫然的不知所措，非常容易形成公司內部的內耗。
像這樣的情況，公司要麼一個人做下去，要麼變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。
員工面對著兩個及以上的上級，多個都管就意味著一個都管不了。讓不懂管理的人做高管，真是大公司之悲哀。所以自己做管理時，要懂得反求諸己，儘量避免。
對下管理多個人，但對上只能聽從一個人，如果安排同時聽從2個人，則往往會出問題。我們見的最多的就是2家公司合併，設立聯席CEO，很快你就會發現其中一個CEO宣佈退休；因為一山不容二虎、小到一個部門、大到一家公司，當家人只能有1個。
三、學會三個方法，跳出“手錶定律”多表怪圈
“手錶定律”會給公司帶來很多弊端，那麼如何才能避免這樣的事發生呢？你需要學會下面三種方法。
（一）制定明確目標：勿因多標準自受其亂
生活中很多煩惱往往源自於有太多的選擇，這一道理在職場中也同樣適用，機會太多就容易讓人眼花繚亂。“魚與熊掌不可兼得”，若是一直猶豫不決，最終只會竹籃打水一場空。
我有一個朋友研究生畢業兩年了，從事著一份不怎麼喜歡的工作。最近，她跟我說想要換工作，卻不清楚想要找什麼樣的工作。
她說，老師有那麼多假期，當個老師挺好，可又嫌棄老師工資太低，自己也不太擅長與孩子們相處。
公務員是個鐵飯碗，事業穩定也挺好。看著很多同學把事業做的有聲有色，自己又不甘平庸了，也想闖出一番天地。
她顧慮了很多的外界因素，沒有想清楚自己內心深處真正想要的是什麼，讓自己陷入猶豫不定的境地。
工作中也是如此，只有樹立一個價值取向，在做事時才會從容自如、靈活掌握。如果有兩個或多個行為準則和價值取向，則會讓工作變得無所適從。
在工作中兩塊手錶不僅不能告訴一個人更準確的時間，反而會製造混亂，所以對於任何一件事情，不能同時設置多個不同的目標，需要明確一個目標和方向。
在制定職業生涯目標時，一定不要制定多個目標，而要選準一個，全力出擊。當畢業選擇工作，兩份符合你心意的offer在面前時，難免會產生猶豫，這時候一個清晰的目標就顯得尤為重要，專注於自己內心的選擇才能做好每一件事情，切忌心猿意馬。
在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
在企業中目標就像燈塔，不僅為航船指明前進方向，還能給航船以前進的精神動力。
對於企業，“手錶”更像是標準，一定不能出現“雙標”，否則，很容易讓員工對公司的大政方針產生疑惑，進而對公司失去信心。沒有正確的標準，只有適合自己的標準。一山不能容二虎。設置雙重標準是一種錯誤。
（二）共同領導，但是要明確分工
民營企業夫妻檔最容易出現雙頭管理。兩個”首長”的情況，在家族企業很常見，我的前同事楠楠裸辭後，就和老公共同經營著一家公司，業務上都是楠楠負責，公司員工的工作安排也是她負責。
她老公基本沒什麼事，就是擔著法人和老闆的角色，但經常會跳出來，單獨把某個員工叫到他辦公室，安排他想出來的工作，也不和楠楠商量，搞得她和員工都無所適從。
楠楠跟我說，回到家跟老公溝通，他根本聽不進去，還說我不支持他的工作。老公是那種一點道理都聽不進去的人，油鹽醬醋不進的人，死犟。
最近，剛剛知道，他們的一個合作商退約了，所以，內部混亂，外部合作也會大受影響。楠楠算是比較能幹型的，而老公就沒那麼出色，從一個男性的角度來看，找點事情乾乾，也就是理所當然的“奪回”權利的一點措施。
所以，合理的分配任務，讓每個人都覺得自己有用，夫妻搭檔如此，企業中正副職明確分工同樣重要。
（三）一個上級的原則：一個團隊只能有一種聲音
拿破崙就曾說過寧願讓一名才幹一般的將領去帶領一隻軍隊，也不願意看到兩個天才同時領導一支軍隊。這句話是非常有道理，擁有兩個天才將軍的軍隊，一個說向東，一個說向西，那到底該聽誰的？
做到一個上級的原則，就是要堅持一個絕對領導地位，避免形成“一個和尚有水喝，兩個三個和尚沒水喝”的問題。
人們常說的“多則惑少則優”就是這個道理，在企業組織中，一個絕對的權威會使得整個組織的效率和執行力更高。
這也讓我條件發射般的想起了前幾年熱播的電視劇《雍正王朝》裡的劇情：年羹堯西北大捷後帶領部下朝見雍正，雍正見其部下熱的大汗淋漓，就命令"卸甲"，但部下們卻聽而不聞，直到年羹堯發話了才敢"卸甲"。
一定要在兩個領導裡定出一個主次來，發命令的只能是一個人，而不能兩個人平起平坐，一個不服一個，這樣只會壞事，不會成事。
雖然在電視劇裡，這犯了皇帝的大忌，但從現代管理學上來看，下屬只對直屬領導負責，無疑是打勝仗的關鍵。
就像蔡崇信之於馬雲，兩個人都很強但並沒有都爭著出頭，一個負責整體管理一個負責背後運營，相互找到各自的角色定位，從而打造了我們現在看到的阿里巴巴。
所以說，不管什麼情況下，在一個團體裡，發佈命令的人只能有一個，若有兩個人平起平坐，誰也不服誰，最後的結果不言而喻。
（四）一致管理原則：一個團隊只能有一種價值觀
手錶定律所指的還有一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
華為公司總裁任正非就有一個和朝令夕改正相反的理論，他認為：在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
用任正非在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以後，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事。
正是這種對制度的始終如一的尊重和堅持，才迎來了華為的春天。員工不僅接受上級管理，還要接受績效指標，以及流程規範管理，所以，績效指標不能衝突，流程執行必須平等。
一個領導可以有很多個下屬，但一個員工只能有一個領導。通過這些管理的組織設計，我們可以對照地觀察思考自身的公司在組織上的優缺點，從而知道病症和有可能引起的矛盾，以此避免那些會管理失效失靈的錯誤，同時讓我們可以做到對症下藥，讓企業的管理更加有效和健康。