隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
作為價值鏈中的中間環節，分銷商的價值被進一步弱化和壓縮，而隨著傳統IT家用市場的主力軍PC 的快速下滑，大量的傳統銷售場所-電腦城紛紛進入寒冬或者直接關門，傳統的分銷銷售則在被動式轉為以商用產品為主的銷售。
但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
企業型銷售
並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
作為價值鏈中的中間環節，分銷商的價值被進一步弱化和壓縮，而隨著傳統IT家用市場的主力軍PC 的快速下滑，大量的傳統銷售場所-電腦城紛紛進入寒冬或者直接關門，傳統的分銷銷售則在被動式轉為以商用產品為主的銷售。
但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
企業型銷售
並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
作為價值鏈中的中間環節，分銷商的價值被進一步弱化和壓縮，而隨著傳統IT家用市場的主力軍PC 的快速下滑，大量的傳統銷售場所-電腦城紛紛進入寒冬或者直接關門，傳統的分銷銷售則在被動式轉為以商用產品為主的銷售。
但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
企業型銷售
並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
作為價值鏈中的中間環節，分銷商的價值被進一步弱化和壓縮，而隨著傳統IT家用市場的主力軍PC 的快速下滑，大量的傳統銷售場所-電腦城紛紛進入寒冬或者直接關門，傳統的分銷銷售則在被動式轉為以商用產品為主的銷售。
但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
企業型銷售
並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
分銷的出路在那呢？難道分銷商就只能是交易型銷售？
難道分銷人員就只能通過降價、折扣來推動銷售？
分銷商自身的價值到底在哪裡？
一直以來，分銷商大部分時間都是靠天吃飯；
行業景氣度高的時候，分銷商、分銷人員的日子還比較好過，但行業景氣度低迷的時候，就只剩下忍飢挨餓。
其中的根源源於分銷商的客戶類型、渠道結構的簡單化和銷售模式的單一化。
從而導致慣性的分銷行為無法跟上互聯網帶來的銷售鉅變，而根本的原因，在於分銷商自身定位所造成的戰略桎梏。
一直以來，作為IT分銷商，秉承的就是海量分銷的理念，並將其發揮至極致，動輒百萬量級的交易，實際上獲取的利潤微乎其微。
而其中無論是廠商、分銷商，都將重心聚焦為產品，通過各種方式實現銷售額的最大化，來實現利潤的增加。
而隨之而來的，就是僅僅傳遞價值，但殘酷的現實是，市場的發展趨勢是扁平再扁平，擰乾產品流通環節的水分，擠掉分銷商的利潤。
走自己的路，讓別人無路可走，市場是按照自己的趨勢不斷髮展，隨著更多的互聯網基因的企業銷售模式的巨大變化，分銷商再不改變就將會無路可走!
對比互聯網企業如小米、JD和傳統的分銷商，我們可以明顯的看出，蓬勃發展和遲滯不前的最大因素，在於對於客戶需求的深刻理解和銷售模式的巨大差異。
隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
作為價值鏈中的中間環節，分銷商的價值被進一步弱化和壓縮，而隨著傳統IT家用市場的主力軍PC 的快速下滑，大量的傳統銷售場所-電腦城紛紛進入寒冬或者直接關門，傳統的分銷銷售則在被動式轉為以商用產品為主的銷售。
但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
企業型銷售
並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
分銷的出路在那呢？難道分銷商就只能是交易型銷售？
難道分銷人員就只能通過降價、折扣來推動銷售？
分銷商自身的價值到底在哪裡？
一直以來，分銷商大部分時間都是靠天吃飯；
行業景氣度高的時候，分銷商、分銷人員的日子還比較好過，但行業景氣度低迷的時候，就只剩下忍飢挨餓。
其中的根源源於分銷商的客戶類型、渠道結構的簡單化和銷售模式的單一化。
從而導致慣性的分銷行為無法跟上互聯網帶來的銷售鉅變，而根本的原因，在於分銷商自身定位所造成的戰略桎梏。
一直以來，作為IT分銷商，秉承的就是海量分銷的理念，並將其發揮至極致，動輒百萬量級的交易，實際上獲取的利潤微乎其微。
而其中無論是廠商、分銷商，都將重心聚焦為產品，通過各種方式實現銷售額的最大化，來實現利潤的增加。
而隨之而來的，就是僅僅傳遞價值，但殘酷的現實是，市場的發展趨勢是扁平再扁平，擰乾產品流通環節的水分，擠掉分銷商的利潤。
走自己的路，讓別人無路可走，市場是按照自己的趨勢不斷髮展，隨著更多的互聯網基因的企業銷售模式的巨大變化，分銷商再不改變就將會無路可走!
對比互聯網企業如小米、JD和傳統的分銷商，我們可以明顯的看出，蓬勃發展和遲滯不前的最大因素，在於對於客戶需求的深刻理解和銷售模式的巨大差異。
一直以來，分銷企業所面對的客戶，就是渠道經銷商，基於專業化和聚焦的考慮，分銷企業很少面對最終用戶，
這就造成了分銷銷售人員在面對渠道客戶的時候，更多的聚焦與雙方對與合作產品的顯性需求，而未繼續深究這種需求的來源；
而互聯網企業一方面通過對於大數據的分析和客戶畫像，不斷的細分客戶群，並通過不同的產品來滿足客戶。
隨著互聯網時代的到來，對於IT分銷行業產生的巨大的影響。
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但是，誰又能確認，互聯網下一步是如何顛覆商用市場呢？分銷銷售的價值會不會繼續被蠶食的一乾二淨呢？
格雷漢姆在其《銷售的革命》一書中，將銷售模式分為三類：
交易型銷售
顧問式銷售
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並對三類銷售模式進行了詳細的描述和分析，而在傳統的IT分銷渠道中，分銷商的價值除了物流、資金流、信息流、促銷流之外，一直被定位為價值傳遞的角色，而從未被認為是可以幫助渠道客戶或者廠商創造價值的角色。
隨之而來的，就是一直以來分銷商的交易型銷售模式成為一種思維定勢，絕大部分的分銷商所採用的銷售模式，都是交易型銷售，從而在渠道銷售中充斥著幾個關鍵詞：價格、壓貨、資源。
價格越來越低；
壓貨成為慣例；
資源越用越少！
而廠商在將分銷企業定位為價值傳遞者的情況下，給予分銷企業的利潤空間也越來越小，小到僅僅能維持分銷企業自身運營成本的臨界點，稍不留意，就只有虧損一途，這從幾個分銷上市企業近幾年的財報可以窺豹一斑。而在其他行業的分銷商也概莫能外。
在交易型銷售中，為了提升盈利能力，因為無法有效增加價值，分銷商所能採用和體現的商業模式幾乎就成了單選項目：
消減成本！
消減成本或者降低成本，無非是通過壓縮物流成本、資金成本、人員成本、運營成本等方式進行，
從而造成了一方面，物流商的整體利潤的大幅度下降甚至到虧損的邊緣；
而人員成本則是通過降低人員費用，包括薪資、差旅等費用，甚至於消減銷售人員數量來實現人員費用的總體降低。
但是，成本的消減是有底線和邊界的，隨著社會整體人員成本的逐步抬高，分銷企業要實現降低成本實非易事，降低人員成本所帶來的，不僅僅是新進人員素質的普遍下滑，
更重要的是，造成了分銷商銷售隊伍的競爭力的下降，從而直接導致銷售額和市場份額的不穩定性。而低薪所造成的隱性成本，是分銷商所面臨的巨大挑戰。
分銷的出路在那呢？難道分銷商就只能是交易型銷售？
難道分銷人員就只能通過降價、折扣來推動銷售？
分銷商自身的價值到底在哪裡？
一直以來，分銷商大部分時間都是靠天吃飯；
行業景氣度高的時候，分銷商、分銷人員的日子還比較好過，但行業景氣度低迷的時候，就只剩下忍飢挨餓。
其中的根源源於分銷商的客戶類型、渠道結構的簡單化和銷售模式的單一化。
從而導致慣性的分銷行為無法跟上互聯網帶來的銷售鉅變，而根本的原因，在於分銷商自身定位所造成的戰略桎梏。
一直以來，作為IT分銷商，秉承的就是海量分銷的理念，並將其發揮至極致，動輒百萬量級的交易，實際上獲取的利潤微乎其微。
而其中無論是廠商、分銷商，都將重心聚焦為產品，通過各種方式實現銷售額的最大化，來實現利潤的增加。
而隨之而來的，就是僅僅傳遞價值，但殘酷的現實是，市場的發展趨勢是扁平再扁平，擰乾產品流通環節的水分，擠掉分銷商的利潤。
走自己的路，讓別人無路可走，市場是按照自己的趨勢不斷髮展，隨著更多的互聯網基因的企業銷售模式的巨大變化，分銷商再不改變就將會無路可走!
對比互聯網企業如小米、JD和傳統的分銷商，我們可以明顯的看出，蓬勃發展和遲滯不前的最大因素，在於對於客戶需求的深刻理解和銷售模式的巨大差異。
一直以來，分銷企業所面對的客戶，就是渠道經銷商，基於專業化和聚焦的考慮，分銷企業很少面對最終用戶，
這就造成了分銷銷售人員在面對渠道客戶的時候，更多的聚焦與雙方對與合作產品的顯性需求，而未繼續深究這種需求的來源；
而互聯網企業一方面通過對於大數據的分析和客戶畫像，不斷的細分客戶群，並通過不同的產品來滿足客戶。
任何的銷售行為都源自需求，而商業的邏輯來自於價值變現，所以，想要提升銷售收益，則需要在客戶需求和價值創造上不斷創新。我們分別來看看，在這兩點上，分銷商及其如何實現突破。
未完待續