做生意要有經營模型，做業務要有業務模型，做企業要有商業模型，要不然不好騙投資人的風險投資，人力資源工作雖然是職能模塊的工作，如果想出彩的話，人力資源的經理人一定要有經營的意識，把公司的人力資源工作努力經營好，而不是管好！企業的經營大體上可以分為經營客戶和經營人才兩條線，經營好客戶能帶來比較好的經濟收益；如果把人才經營好，人才能夠心甘情願的去服務客戶，必定會帶來客戶的忠誠，那麼企業經營的目標反而成了副產品。本書作者依據經營人才的理念設計了以下人力資源邏輯模型：
上圖是我定義的一個的人力資源的邏輯模型，這個邏輯模型的內容，一眼看去就是招聘、培訓、薪酬、績效，人力資源的四大核心模塊。還有任職資格、幹部管理、企業文化、員工關係、職位管理等等。這些都是人力資源管理的核心內容，大概有那麼十幾個模塊，給大家展示這個模型，目的不是告訴各位人力資源有多少模塊，而是想說人力資源所有的工作，都是從模型最上面的那兩個模塊派生出來的，這兩個模塊就是企業戰略目標和業務的價值鏈。
企業人力資源所有模塊的工作，究其源頭一定是業務，是從企業的業務需要派生出來的。如果企業人力資源的工作跟企業的戰略目標、業務價值鏈不一致的話，一定是違背您企業的經營的初衷的。所以說人力資源從業人員在企業內開展人力資源工作的時候，一定要判斷一下，咱們企業處於哪個發展階段，企業的戰略目標，或者是業務價值鏈是怎麼展開的。這樣在開展人力資源工作的時候，才會有的放矢，不會給企業的生產經營帶來比較大的干擾。比如說企業在創業初期的時候，最主要的工作就是業務模型的設計，現在企業要想快速發展，一般都會引進風險投資，業務模型清晰之後，第二項工作是人員梯隊的搭建，所以創業期的企業人力資源的主要工作是人員招聘和新員工的培訓工作。在企業相對業務和人員比較穩定的時候，人力資源最主要的工作，是做薪酬和激勵，做人才的保留和培養。而企業進入衰退期後，最主要的人力資源工作是配合業務的推出，做好裁員和穩定工作。所以說人力資源從業人員一定要清晰的判斷所服務企業的戰略和業務價值鏈，在合適的時機配合業務推出得力的人力資源政策和項目，推動業務的將看發展。如果人力資源從業人員在企業內推進的人力資源項目或者工作，跟公司當下的業務需求不匹配的話，一定會給企業經營帶來干擾，給各級經理和總經理帶來不必要的麻煩。那麼老闆對人力資源工作一定是不滿意的。因此，人力資源經理人一定要發自內心的想明白一件事：人力資源所有的工作都是從業務派生出來的，人力資源的工作要來自於業務，要為業務服務，不能給業務帶來干擾，這樣在不久的將來，你公司的人力資源工作才能高於業！人力資源的工作價值才會體現，像阿里巴巴的業務板塊出現問題，往往衝在最前面解決問題是人力資源部門，京東的劉強東也不是強調業務不行最主要是人不行嘛！