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目錄：

關鍵發現：十大人力資本趨勢

勞動力的未來

· 非傳統勞動力：已成為主流

· 從崗位到超級崗位

· 21世紀的領導力：站在新與舊的十字路口

組織的未來

· 從員工體驗到人文體驗：打造工作的意義

· 組織績效：這是一場團隊競賽

· 獎酬：縮小差距

人力資源的未來

· 人才獲取：不僅僅是招聘

· 生命不息，學習不止

· 人才流動：從內部打贏人才戰爭

· 人力資源雲：啟動平臺，而非終極目標

引言

以人為本進行企業重塑

毫無疑問，第四次工業革命正在顛覆原有的政治、經濟和社會結構。這種顛覆正在以前所未有的方式對工作、員工和僱主產生影響。對於諸如收入不平等、勞動報酬、以及企業在社會中的作用等問題仍存在各種爭議，這些社會企業背後的矛盾會反映在勞工、監管、社會關懷等各個領域，這些問題已經引起了世界範圍內的關注。例如，在2018 年，美國經歷了20 次重大停工，涉及48.5 萬名工人。這是2007 年以來涉及人數最多的一次，並且教育行業的罷工是迄今為止最頻繁的。與此同時，美國名義上工資水平增長持續超過40 年，但人們的實際購買力卻在通貨膨脹後沒有明顯的增長。包括美國在內的許多發達經濟體的收入不平等現象也有所增加——90% 工作者在過去的18 年裡收入只增加了5%;在中國，收入不平等現象也愈發顯著。

這種顛覆對工作、員工、勞動力市場進而對僱主的影響，是我們深思熟慮後選擇“重塑”這個詞的原因。這種重塑將直達最核心的部分——組織的基礎。這種重塑不是在邊邊角角上進行修補，因為在工作、勞動力和工作場所等方面，都有大量舉措需要完成。全球調研顯示，85% 的員工不敬業或非常不敬業。人們的工作時長正在增加，關於他們的經濟壓力和精神壓力的問題嚴重成度似乎也達到了頂峰。專家將日本年輕男性的高自殺率歸因於“不確定就業”的增加。在“不確定就業”中，年輕人受僱於短期勞動合同。在美國，也有超過40% 的勞動力沒有穩定長期的工作，超過三分之二的千禧一代和Z 世代(1990 年代中葉至2010 年出生)的工作者都從事副業以勉強維持生計。在今年的全球人力資本趨勢調查中，超過50% 的受訪者告訴我們，他們認為員工在新僱主中找到新工作比在目前所任職公司內調崗更容易。現在的研究表明，人們辭職的首要原因是“無法學習和成長”。

人口的變化也在驅使企業重新思考到底需要僱傭哪些人來工作。許多發達國家的出生率低於世代更替水平(在美國和英國，生育率為每名婦女生育1.9 個孩子)，現在美國勞動力增長最快的人群是55 歲以上的人。由於健康科學的發展，整個社會群體均享受到了長壽紅利，但我們不確定這些員工在更長的壽命中應該擔任哪些工作、職業或角色。

最後，隨著自動化在工作場所變得越來越普遍，我們發現工作需要被賦予新的意義。技術不僅入侵了工作場所，而且正在塑造和監管人們在工作中的身份或角色:算法確定工人應該執行什麼任務，鼓勵工人以某種方式行事，或是通過數據分析識別員工的身份以及他們關注的領域。技術發展在許多方面都領先於我們的領導者和組織，因此人性化的元素需要加快發展的步伐。

為了更好的幫助組織進行重塑，我們為社會企業提出了一套以人為本的原則(圖4)。這五項原則幫助社會企業聚焦“以人為本”，並在他們做出將會對人們造成潛在影響的舉措或商業決策的時候，為他們提供衡量標準。因為今天的一個悖論是，雖然我們生活在一個擁有先進技術的世界中，但始終是人的潛力在推動著我們前進。

2019 年的10個人力資本趨勢

社會企業的五項設計原則為我們解答了為什麼要重塑。然而，若要真正實現其影響與意義，哪裡才是我們發力的方向呢?為了回答這個問題，我們從實操角度將2019 人力資本趨勢分為三個重塑區域:第一，應對勞動力的未來:組織應該如何適應崗位與工作體系、開放人才經濟和領導力變革帶來的影響;第二，應對組織的未來:如何利用團隊、人際網絡和新的獎酬方式驅動企業業績;第三，應對人力資源的未來:人力資源管理職能如何迎接能力與技術的重構所帶來的挑戰，並專注引領人力資源部門以至於整個企業的轉型。

勞動力的未來

非傳統勞動力:已成為主流。多年來，許多人認為合同工、自由職業和臨時工作是“非傳統用工”，是全職崗位的補充。而如今，即使是在人才市場供不應求的大環境下，這一部分勞動力隊伍也已經發展壯大而成為主流力量。這一現象使企業在制定發展規劃時需要戰略性審視各種用工形式的配置。此外，獲取和部署非傳統勞動力的最佳實踐正初現雛形。如果經濟持續增長，企業必須更靈活地適應這些新的用工形式，並以戰略性的方式對其進行規劃和使用。

從崗位到超級崗位。絕大多數組織表示他們希望在未來三年內增加或大幅增加人工智能、認知技術、機器人流程自動化和機器人技術的使用。隨著企業對這些技術的採納，他們發現幾乎每個崗位都必須進行改變，並且未來的工作崗位將會有更多的數字化、跨界融合、數據驅動和信息驅動因素。但是，為了能夠充分利用技術，組織還必須重新設計工作，聚焦於發現工作中人類獨有的優勢部分。這將創建我們稱之為“超級崗位”的新角色:將多種傳統崗位重新組合，從而整合成為新的角色，以充分利用人與技術的合作，最大化撬動生產力及生產效率的提升。

21 世紀的領導力:站在新與舊的十字路口。發展領導者是我們這個時代老生常談的話題。80% 的受訪者告訴我們，領導力是一個重要或非常重要的問題，80% 的受訪者表示“21 世紀領導者”面臨著獨特且全新的要求。為了在21世紀更高效運作，領導者必須採取新的方式來完成傳統業務目標:這需要理解實現目標的全新的外部環境，利用關鍵的新型能力(包括引領變革，擁抱模糊和不確定性，理解數字化、認知和人工智能驅動的技術)。

組織的未來

從員工體驗到人文體驗:打造工作的意義。我們今年發現的最大挑戰之一，是需要改善通常所說的“員工體驗”:84% 的受訪者認為這個問題很重要，28% 的人認為這很緊急。如今員工體驗這一概念的不足之處在於沒有抓住員工找到自身工作的意義的需要。我們發現，對於僱主來說，現在正是時機將“員工體驗”的概念進行更新和擴展，來打造工作中的“人文體驗”——即基於對員工訴求的理解，將其與工作相關聯，以實現對企業以至於整個社會的影響。

組織績效:這是一場團隊競賽。從層級到團隊的轉變正在穩步進行。31% 的受訪者告訴我們，他們現在主要或幾乎完全以團隊形式運作，另有65% 的受訪者表示他們大多是層級制，但也有一些跨職能的團隊制工作。然而，大多數組織尚未更新領導力模式、崗位體系設計和獎酬機制以適應新的需求。我們的研究表明，許多領導者不知道如何以團隊模式運作，並且還沒有接受用團隊模式來使員工相互合作。而如果深入到企業機制層面，許多企業仍然對如何建立促進團隊運作模式的薪酬和激勵機制感到困擾。2019 年，技術的發展使團隊工作模式變得更加容易，組織現在必須更新其他相關的人才管理實踐以保持同步。

獎酬:縮小差距。各組織正在使用繁雜多樣的額外津貼和獎勵來激勵他們的員工。但是，在我們2019年的調查中，只有11%的受訪者表示他們的獎酬體系與組織目標高度一致，並且有23% 的受訪者表示他們不知道員工在獎酬方面的訴求是什麼。企業應該如何設計獎酬體系，使其與更靈活的績效衡量與績效管理模型相匹配，同時又能夠解決員工的合理期望和需求?應專注於與員工建立良好關係，避免外部薪酬對標的影響，構建企業自身獨有的獎酬體系，可以幫助組織縮小與員工預期之間的差距。

人力資源的未來

人才獲取:不僅僅是招聘。在經濟復甦的第11 年，招聘比以往任何時候都更加艱難。隨著就業市場的競爭加劇以及企業對技能需求的快速變化，企業應該考慮如何以不同方式持續“獲取人才”: 盤活內部資源、在非傳統用工中發現人才、並戰略性地利用技術擴展招聘渠道並提高招聘效率。

生命不息，學習不止。2019 年的首要趨勢是企業需要改變人們的學習方式;86% 的受訪者認為這是一個重要或非常重要的問題。這不難理解:

不斷變化的工作需要和技能要求正在對新技能和新能力提出更大的需求;而在人才緊缺的勞動力市場中，企業的外招聘變得更加具有挑戰性。在這種背景下，我們發現了“學習”普遍正在向三個趨勢發展:它與工作更加融合;它變得更加個性化;它正在慢慢變成終身模式。沿著這些方向進行有效的重塑，需要營造鼓勵持續性學習的文化，利用激勵措施驅動員工充分利用學習機會，專注於幫助員工識別和開發新的所需技能。

人才流動:從內部打贏人才戰爭。隨著企業的全球化發展，對頂尖人才的爭奪越發激烈。於是，企業內部的人才流動變得至關重要。企業不再指望通過外部招聘大量的員工以滿足所有企業所需要的能力，他們需要在內部進行人才流動和培養以使企業蓬勃發展。為了做好這一點，企業需要一套全新的內部人才流動管理規範。在領先的企業中，流動性應當被視為一種自然的、正常的發展演進，而不是員工職業生涯中的重大變革;內部流動的機會應當擴展到各層級的員工，而不僅僅是管理人員和團隊領導。此外，技術應當促使內部跨職能、工作、項目和地理位置之間的人才流動流程更加簡潔流暢。

人力資源雲:啟動平臺，而非終極目標。雲計算已成為主流，企業已在新的雲計算平臺上投入數百萬美元，使人力資源系統更具吸引力、個性化和數據驅動性。然而，儘管雲系統在整合人力資源混亂且複雜的後臺職能方面已經做出了很多努力，但他們並不都能很好地支持創新、提高員工生產力和降低成本。在2019 年，企業必須重新考慮其人力資源技術戰略，將雲作為基礎，並探索創新的平臺、自動化和人工智能工具，以補充其核心繫統的功能。

我們意識到“重塑”可能是一個令人懼怕的場景，尤其是當我們的調查顯示許多企業尚未準備好應對這10 個趨勢所描述的變化(圖5)。這就是為什麼今年我們不僅關注為什麼和是什麼，還關注怎麼做。根據您所在公司的變革準備度和變革需求，可以通過三種變革方式進行重塑。您可以進行再激活:更新並優化現有的方式方法。您可以進行再配置:創造改變戰略方向的新連接。或者您可以進行再構建:重新從零到一開始設計。無論哪種方式，重塑都有兩個方面保持不變:(1) 它必須在一定程度上涉及技術——沒有技術就沒有重塑之路;(2)它必須是足夠大膽的變革，以迎接社會企業帶來的挑戰。我們需要記住，這不是在邊邊角角上進行修補。

在接下來的每一章中，您都能找到這三種重塑模式中的一種作為變革的出發點。對於任何特定的組織，最適合在哪個領域進行哪種嘗試是各行各業的領導者都需要討論的話題(圖6)。但無論採取何種方式，目標應該是一致的:在利潤達到目標、人類領先於技術、社會企業為王的世界，重新聚焦“以人為本”。

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