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有一家客戶想做績效管理的諮詢，我們過去跟公司的CEO及人力資源部溝通，CEO告訴我們說公司各種績效管理的工具和形式（而且說出了很多績效管理的名詞）都用過了，溝通過程中我們也發現他們對績效管理工具的認知比我們見過的很多客戶都深刻，但績效考核就是效果不理想。
進一步溝通，我們發現這家公司績效管理的問題不是出在工具和形式的“術”的層面，而是出現在“道”的層面，也就是績效管理的意識層面。這其實是當前很多公司績效管理實施效果不佳的主要原因。
績效管理需要術和道的同步才能發揮價值。
績效管理髮展到現在，概念早已深入人心，一些企業尤其是北、上、廣、深等一線城市企業的高層對績效管理的概念的理解甚至比HR都要深刻，我們調查發現當前大多數公司都或多或少的在實施績效管理，不管是“古老”的KPI、目標管理等方式還是比較新的OKRs（國外其實早就出現了）、Checkpoint都有很多公司在研究使用，但是根據調查結果，對績效管理效果比較滿意的公司不到15%，這其中在績效管理意識這個“道”上沒做好是主要的原因。
績效管理的意識包括五個層面的內容：
第一個層面：企業的意識——公司需要有“績效文化”
很多人覺得在企業裡面提文化這個詞太空、太虛，起不了什麼作用，其實這是大錯特錯的。文化就好像種子生長的土壤，如果土壤不合適再好的種子也結不出好的果實，古人說橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，就是這個道理。一個企業如果文化不好，能力再強的人都發揮不了應有的價值。
績效管理也是如此，企業如果要想真正做好績效管理，就要有合適的績效文化作為土壤，才能讓績效孕育處好的果實。
第二個層面：高層的意識——績效管理需要高層的支持與堅持
績效管理是一把手工程，做過績效管理的都知道，績效管理是一個長期的工作，這個長期包括兩個方面：一是績效管理面臨著很多不確定因素，需要不斷的優化，二是公司的業績需要不斷提升，績效管理需要不斷髮揮作用。任何一個需要長期做的工作都需要公司最高層的支持和堅持，這主要包括以下幾個方面：
1. 堅決支持開展績效管理工作，做人力資源部門的堅強後盾。
我們在做諮詢過程中發現很多公司的高層口頭上支持做績效，但是在實際操作中一旦有些部門跟他提出績效管理的問題或者遇到的困難他就打退堂鼓，或者隨意的給一些部門“免死金牌”，導致人力資源部無法真正發揮“權威”，從而導致績效管理很快變成走形式。
2. 不因一時看不到效果而放棄
從績效變革到績效真正穩定發揮作用會經歷一個V型曲線：
在這個變革的下降階段，尤其是到最低谷的時候尤其需要高層領導的堅持和支持。
第三個層面：中基層管理者的意識——績效管理是管理者管理員工和達成團隊目標的工具，不是HR部門管理員工的工具
中基層管理者作為公司上下銜接的關鍵力量，對績效管理的認知尤為重要，這其中有幾個關鍵點：
1. 績效管理的主體是各部門的中基層管理者，而不是人力資源部門。
2. 溝通是績效管理的靈魂，沒有溝通就沒有績效管理。
3. 績效管理不等於績效考核，績效考核關注的是事後評價工作，績效管理關注的是事前支持和事後回顧。考核出結果不是目的，完成績效目標才是目的，因此在績效週期內時刻關注下屬的目標進度，必要時提供解決辦法和資源支持以達成目標才是中基層管理者的主要工作。
4. “和諧”的績效管理是中基層管理者的失職，績效管理的另一個目的是獎優懲劣，“和諧”的實際結果是獎劣懲優，這看似公平，實際上卻是最大的不公平
第四個層面：基層員工的意識——認同績效管理，與上級擁有績效共識
在企業裡，不僅各級管理者要會管理，員工也要懂得被管理，管理者和被管理者擁有良好的管理共識，企業才能做好管理。
績效管理也是如此，如果基層員工不認同績效管理，管理者和被管理者沒有績效共識，績效管理將很難發揮最優效果。
第五個層面：HR的意識——做績效教練，而不僅僅是績效輔導
教練的關注重點在被教練者的心智模式，輔導的關注重點是事情本身。從組織行為的角度心智模式決定行為方式，行為方式決定行動結果，所以在績效管理中改變管理者和員工的心智模式才能從根本上解決問題。
教練的三步曲：同步、釐清、引領，同步即要有同理心，會站在對方的角度思考問題；釐清即能透過迷霧看清問題的本質；引領即能夠引導被教練者擁有正確的心智模式。企業的HR應學會教練的思維方式，用教練的方式來引導公司的績效變革。
來源:HROOT(Keystone科石人力資源洞察)
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