真正的勇士，能審時過度，無論前方是榮耀還是危險，都義無反顧地達成目的。——修昔底德
在對各層績效進行管理之前，必須清晰地構建並溝通績效期望值。這在組織層尤其重要。如果我們還沒有清晰的界定我們所經營的業務，當然就無法有效地設計和管理組織層績效，也不能確定流程層和崗位層的績效目標、績效結構和績效管理活動。沒有清晰的戰略作指導，我們無法確保是否恰當地配置了資源、管理到了關鍵業務流程以及獎勵了好的崗位績效。將中國的古諺稍做修改，可以說：“如果我們不知要往何處去，那麼任何流程和工作都能帶我們抵達目的地。”
我們不想就有關戰略規劃涉及的龐大模型、理論和方法論展開敘述。我們的目的是當一個組織的戰略要有效地指導三層面績效時，應識別出那些需要回答的問題。一個清晰的戰略可以制定出高層組織目標，該組織目標驅動績效9變量。（請參照下圖）
什麼是戰略？
組織戰略由兩部分構成：戰略開發和戰略實施。戰略開發的核心有四個要素：
1、要提供的產品與服務（我們要做什麼）
2、要服務的客戶與市場（我們為誰做）
3、競爭優勢（憑什麼客戶要買我們的東西）
4、產品和市場的優先級（應該把重點往哪裡用）
戰略實施的核心有第五個、多方面的要素：
5、系統與結構（我們如何實現做什麼、為誰做、憑什麼和哪裡）
我們並非表明這五要素就是戰略的全部。但我們相信，其他的所謂戰略分析、決策和行動不過是：
作為前4個要素的投入（市場研究、行業分析、競爭分析、環境檢測、產品線規劃）
如何衡量前4個要素的有效性（財務結果、市場份額、非財務關鍵成功因素）
導向全部5個要素的哲學（價值觀、文化）
第5個要素的分支部分（預算、市場計劃、人力資源計劃、技術規劃）
旨在排除橫亙於第5要素前的障礙的解決方案與行動計劃。
哪些是（全組織的、或各分部的）高管們在設計和管理組織績效之前需要答的問題呢？
戰略決策制定前的問題：
1、以什麼價值觀指導我們的業務？
2、我們要看多遠的路？
3、就外部環境（法律法規、經濟環境、可用資源、技術、競爭態勢、市場）而言，我們哪些假設以支撐戰略？
有關產品與服務的問題（要素1）
4、我們將提供（或不提供）哪些現有的或新的產品與服務？
5、用什麼標準來衡量是否有新產品與服務的機遇？
有關客戶與市場（要素2）
6、我們所要服務（或不服務）的現有或新的客戶群是誰？
7、用什麼標準來衡量是否出現了新的市場機遇？
有關競爭優勢（要素3）
8、哪些因素（價格和/或各種質量維度）對客戶而言很重要？
9、哪些因素代表著我們的競爭優勢？
有關產品與市場側重（要素4）
10、要在我們當前的哪些產品或市場領域投入最大的力量（資源或關注）呢
11、在哪些我們的新的產品或市場領域投入最大的力量？
圖6.1顯示了這些問題的答案如何能幫助我們有效宣言績效系統觀的各個部分。
沒有這11個問題的答案，組織就是艘無舵之船。沒有戰略定義和戰略目標，組織就無法在其所處的環境中定位，而績效管理也就成了猜謎遊戲。借用一句老話，我們說：一個組織不但要把事情做對，還要做正確的事情。正確的事就是指一系列密切配合的、縝密而切實可行的、與戰略相關的活動。
圖6.1
戰略為什麼會失敗？
好的戰略只是成功的一半。在我們的經驗中，戰略沒能成功實現的主要原因並不是其缺乏清晰可行的願景，而是因為其被束之高閣——沒有被好好執行。遺憾的是，戰略再好，也不能天生地指導績效。實施戰略的結合行動要周密地計劃、執行及監控。此外，無論高管如何智慧與勤懇，他們不可能靠自己來實施戰略。實施的關鍵在於中層經理和那些對戰略成敗至關重要的管理系統與人員的管理者。
實施的開始步驟是就戰略廣泛溝通。溝通的不利之處（信息或許會走漏給競爭對手，但即使沒有洩露，也會遲早被競爭對手透過觀察市場而瞭解到）要遠遠低於不溝通所帶來的弊端（戰略實施失敗）。
員工理解了戰略之後，管理層就要建立一個基礎架構以支持戰略的實施。這個基礎架構需要在組織層、流程層和崗位層建立。在我們的11個問題之後，讓我們在添加兩個問題：
有關戰備實施的問題（要素5）
12、我們要用哪些財務或非財務衡量指標來評估戰略的可行性？
13、我們的戰略實施計劃如何確保：
部門的目標、設計和管理能支持戰略？
流程的目標、設計和管理能支持戰略？
崗位的目標、設計和管理能支持戰略？
“股東回報”是一個很好的衡量指標，它可以反映出組織在多在程序上解決了這13個問題。