文：秀域董事長/李曉寧
我常問HR的同事，黑社會有沒有人力資源管理？
當然有，只要聚集了一群人，管它是團隊還是團伙，它都有自己的HR制度，只不過有的可能成文，也可能約定俗成。
先從招聘說起。也不是誰想去黑社會都要的，黑社會收這一類的：要麼屢有前科挺而走險的，要麼走投無路孤注一擲的......想想《水滸傳》裡投奔梁山的各路好漢，哪一個不是“逼上梁山”？
為什麼黑社會的人心狠手辣、亡命、講義氣？首先，組織成員的先天個性就如此；其次，是由分配機制決定的：絕對論功行賞，每場“戰役”之後立刻按功勞大小分錢，若有陣亡，收穫一定分給妻兒老母。刀口上舔血的營生，誰都有危險，義氣是彼此生命安全的保障，更是分配、晉升機制的關鍵考核指標。在《古惑仔》裡，叛徒下場都很慘，講義氣、挺身相救的人，最後都成為《古惑仔》裡的英雄。
黑社會的管理簡單直接、效率高，但為什麼做不大？做不久？企業價值觀、企業使命決定了它最終的宿命是被正義幹掉。
是黑社會產生了這樣的HR制度，還是這樣“潛規則”打造了黑社會？這一點相輔相成，黑社會也有做的大的，也有烏合之眾一擊則潰的。《水滸傳》裡梁山一百零八位好漢的座次、結局，其實都跟組織的使命，組織裡的晉升機制、分配機制，以及組織權利設置等等相關，某種意義上講，《水滸傳》是一本HR輔導手冊。
HR的唯一任務，就是幫助組織達成目標。和財務、信息的管理不同，HR的所有管理方法都是動態指標，永遠在企業目標、行業現狀、國家制度這三者之間進行平衡。
做HR，第一件事情就是明白企業的目標是什麼。“謀其上取其中”，制度的訂立是為最高目標去設立的，但是要有一個底線，就是這個目標至少要達到的標準。此外，很多企業對外宣傳的目標和要達到的真實目標不一定一致，HR一定要清楚的把握真實目標的表現方式。
到處都在學華為，我對高管說：“我們哪有資格去談學華為，華為的組織使命是‘產業報國’，華為之歌是1895年昆明講武堂的軍歌《中國男兒》。”當一個組織的使命變成了國家和民族的時候，它的動力是什麼？它可以犧牲掉的是什麼？據說，華為內部的資料中沒有“家庭幸福”的文字和圖案，因為任正非認為：“自古忠孝兩難全”。華為有一個研發人員得了絕症，妻子在網上發佈了一條帖子，講述了華為的絕情。大家看到這篇帖子的時候，一部分人認為不可能是華為的事，華為這麼有錢，怎麼可能在乎這一點。而我覺得它一定是華為真實的故事。華為通過很多制度保證了這公司具有絕對的創新能力、戰鬥力，例如：著名的市場部大辭職，勞動法公佈之前的大解聘，40歲以上的離退休制度.....所有這些做法，都是為了讓企業輕裝上陣，具有創新，具有狼性。當企業利益是唯一利益的時候，個人利益就不一定會被照顧。華為的使命是“產業報國”，任正非的內心是“精忠報國”。從人格上，我們就差它好遠，不去學習它因目標而導出的方法，卻單純的去看華為的方法，有什麼意義呢？
目標不同，方法自然不同。秀域的使命是“為顧客提供有效、安全、價效比合理的健康美麗解決方案”，這個使命雖然不能和華為相提並論，但對於發展中的秀域來講，這仍然是一個了不起的目標。公司所有制度、創新，都是從這個目標倒推出來的。
從2013年到現在，秀域換了4任CHO，3任秀域的人力資源總監，3任春語的人力資源總監。相對於其它較穩定的部門，HR是我最頭痛的部門。2016年10月，我正式代任CHO，並明確兩年內不考慮招聘該職位。為什麼我代任？難道我不應該去管更重要的事嗎？事實上，我經過反覆的思考，發現HR團隊的薄弱，公司管理制度的缺失，正是限制秀域高速成長的短板。
這麼多任HR的職業經理人為什麼不適應秀域？我發現來自外企的高管，他們過去的企業成熟，制度完善，他們只需要按照HR管理的幾大板塊去工作，不需要去思考制度與企業價值觀、企業使命之間的關係。來自民企的高管，又缺乏外資的好的HR方法的訓練。第二，秀域是美容服務業，行業有它的特殊性，又沒有對標公司，適合它的方法一直在實踐中摸索。就要同事們能夠蹲下去，瞭解生意，瞭解員工，並和中高層不斷地討論戰略目標分解下來的指標應該是什麼。這對習慣了按模塊、按部就班工作的HR挑戰很大。第三，做HR,既要知道企業的價值觀、企業的戰略方向，更要明白企業的短期目標，短期目標是戰略目標的分解。只要不和戰略目標發生本質上的衝突，短期目標都是首要實現的。就好像你要上路，你要先知道去哪，經過多少天，路上會遇到什麼情況，可以使用什麼工具，有什麼樣的人可以幫助你。
反覆折騰的幾年，“前赴後繼”的同事們，把我培訓成了一個合格的HR。在秀域，對戰略、組織使命、員工、行業特徵，最瞭解的人一定是我。所以，我必須接任CHO，花時間把秀域的基礎架構搭好。對於秀域來講，這是現階段最重要的事。
楊修得知曹操進攻的暗號是雞肋時，雞肋雞肋，食之無味棄之可惜，元帥已經無心應戰了，我們準備撤退吧。曹操大怒之下，殺了楊修。這就是典型的企業對外宣傳目標和實際目標不吻合，楊修聰明過人，深刻理解了真實的意圖，錯在自作聰明，沒有等到最高統帥確認方向就做了決定。
不同的組織、不同的階段、不同的行業、不同的人員特徵，最後組合出來的HR管理方式當然不同。最近，公司調整了幾位HR同事的崗位，不斷地在發現HR管理中的一些問題，我對這些“捅婁子”的同事說：“你們最大的失誤，是從內心中不尊重業務，你們到現在也不知道這公司顧客從哪來，為什麼會來，為什麼會留，也不知道員工們怎麼服務，怎麼銷售，說的簡單，你不知道你的工資是怎麼從市場上發到你的口袋來的。”
這兩天公司的門店巡查APP上線，但落地使用極差。我們開發這個APP的時候，想達到三個目的：1、解決門店經營過程中的及時顯現，能夠讓管理團隊可以看到每個門店的及時場景，任何一個門店院長、業務經理的工作狀態，包括回答他們的問題。2、這個APP是要靠工號登錄的，所以它也是1000多家門店的基礎交流平臺；3、它完成了業務員工的基本考勤。開發時的想法都是美好的，可是沒人推動，沒人解決使用中的問題，再好的APP也等於0。HR這裡就不批評了，我對負責研發的張迪說：“你一定要知道你的結果是什麼，武器是拿來打仗用的，士兵們會用能勝利，你就牛，不是拿給你們享受研發快樂的。”
本次管理會議之前，我和李序蒙老師討論秀域的現狀，苦悶有這些狀況，無法提前預知和解決。李老師一針見血對我說：“秀域現在最大的問題是，李曉寧孤軍奮戰，把著方向盤，而不是靠組織定好的制度和規矩來控制這個船的行走方向。我恍然大悟，就好像我們在家裡，父母總有些家教不停的唸叨，違規家教就會被暴打，秀域對基層員工可能有各種各樣的獎罰，但是對中高層的員工卻沒有太多方向的固化的制度。本次會議的“華為之路”，李老師就會重點去分解華為成長過程中，催生了哪些制度，哪些制度又保證了華為今天的成功。我希望中層管理人員明白，在羨慕華為的光環，社會地位、收入時，你一定要全盤接受他們的殘酷，他們的結果唯一導向的工作習慣。
HR建設不僅僅是HR部門的事，是所有當領導的基本功。去年的公司業務團隊薪酬測算失誤，我罰了南北區總經理孫長豔、劉一菲各一萬，開始她們覺得很委屈，薪酬測算失誤是HR部門犯的，為什麼要罰業務老大的錢。我對她倆說：“測評錯了幾個月才被發現，你們的責任不是在旁邊抱怨，你們的士兵因薪酬而士氣受損，當然無法達成結果，你的責任是對結果負責，所以，你們只要沒有努力改變這個現狀，就有責任。”
小企業是產品的成功，大企業是HR的成功。因為所有的成功歸根結底都是人的成功。“沒有好人，只有好的制度”、“制度可以讓壞人變好人，也能讓好人變壞人”，我們很多同事還把一件事物的判斷，簡單的理解成心態、個人素質、忠誠度，上升不到機制的思考。秀域成長了12年，我才從實踐中明白這些道理。秀域的過去是由樸素的價值觀影響的，秀域的未來，必須有堅實的制度基礎，企業的使命必須深入骨髓的浸入到中高層員工的基因裡。我的責任就是帶領大家把秀域的根基搭好，把秀域的基因培養好。