隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
豐富多彩的新媒體平臺
新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。
新零售：線上經營，線下成長
新零售的四大特點：域名、雲平臺、雲市場、全域營銷，線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級將會是最好的選擇。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
豐富多彩的新媒體平臺
新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。
新零售：線上經營，線下成長
新零售的四大特點：域名、雲平臺、雲市場、全域營銷，線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級將會是最好的選擇。
自從電商的崛起和發展以來，線上流量經濟就越來越火爆，很多人都更願意選擇輕鬆便捷的線上選購模式，這使得以線下銷售的實體店經營飽受衝擊。房租價格、工資水平的上漲，客源的下跌，線下銷售的經營彷彿進入了低迷的時期。
高壓之下必然催生出成長，線下經營的艱難不應該將過錯怪罪給新事物的發展，而更應該要讓自身成長起來，不斷去契合當今社會經濟的發展。而實體店作為一種服務於人民生活的商業體系，也應該隨著時代發展而不停更新。
其實，很多的倒閉的實體店，都是沒有真正研究過線上線下結合的方式。隨著互聯網以及物聯網的發展，線上和線下也不再是涇渭分明的兩個領域，兩者的結合發展，才能催生出更大的市場經濟體量。
2016年10月的阿里雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
電子商務平臺消失是指，現有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務平臺。所以，新零售本質不是拋棄實體，而是線上線下融合升級，基於數字化升級、通過大數據、智能化的營銷來幫助商家提升效能，同時讓消費者有更好更棒的體驗。
新零售的概念一出，也出現了不少無人販賣機、無人超市、共享產品等等的新產品。但這些往往都是比較零散的經濟模式。“域名、雲平臺、雲市場、全域營銷”是新零售的四大特點，而線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級是最好的選擇，為城市消費者提供一站式的本地化購物體驗。
整合資源，一站式發展
隨著生活水平的不斷提升，消費者們消費的對象已不再是單純的購買產品，對他們來說消費購買的更是一種生活方式。線下經濟應該充分發揮自己本身的優勢，給予消費者心理+物質上的雙重感受，通過優質的產品與便利的服務，大大提升消費者的消費體驗，讓近場消費者產生依賴，進而形成消費粘性，產生更多的回頭客。
而這樣的消費體驗，絕對不僅僅靠一個商家就能夠滿足的，整合資源是最好的出路。
“同行結盟，異行聯盟”，是實現線下消費一體化的關鍵所在，城市內的商家不在是獨立的經濟個體，而應該彼此相互結合在一起，從單一的業種、單一的業態，轉變成為多樣的業態交互組合，實現區域內的流量共享生態。
以我們常見的各種商業廣場為例，它們往往是一座集合了購物、飲食、娛樂、休閒為一體的現代化Shopping Mall，在同一個商業圈內，包含了城市消費者生活中的方方面面，為消費者提供了最便利的消費體驗，在整個商圈組合內實現資源的共享交流。
建立雲平臺，搭建線上網絡
而想要整個一站式的消費發展起來，我們就需要利用互聯網+物聯網的方式，讓商家與商家、商家與消費者等等都連合在一起，以實現平臺上的資源共享，搭建起良性的線上網絡關係，促進彼此之間的交互效用。
1. 信息傳遞
在雲平臺的管理之上，我們能夠更好地實現信息的傳遞以及用戶反饋的接受。傳統的線下銷售在遇到一些節日或者促銷活動的時候，往往很多優惠的信息都不能夠及時傳遞到消費者的手中，比如以往的派傳單、門店宣傳展示等等，都不能起到很好的宣傳作用。
而建立了一站式的雲平臺以後，進駐的店家就可以通過線上來一鍵式發佈自己的優惠促銷信息，並且能夠及時的發送到相關的目標用戶之中，以實現信息傳遞效益的最大化。同時，消費者也能第一時間知道相關的優惠信息，促進到店消費的成交。
2. 店家營銷
除此之外，在平臺內的各個用戶，都能夠更好的獲得第一手的新鮮資料，消費者也能夠更便捷地在平臺上搜尋到自己想要的東西，並促進線下消費的達成。同時，平臺上還可以進行區域內的綜合營銷手段，來活躍線下消費經濟，諸如各種的會員活動、積分消費、節日促銷等等，除了單一的店家營銷以外，還能多家連合一起做組合營銷，充分發揮雲平臺的線上營銷價值。
3. 店鋪商家形象塑造
想要增強用戶的粘性和消費者的回頭客，樹立起良好而具體的商家形象是非常必要的。而在雲平臺的建立中，除了商家相關的促銷信息以外，還能做相關的店鋪形象宣傳，諸如店鋪介紹、消費評價、新品宣傳等等，提升微生態圈內店鋪的知名度，讓店鋪在消費者的心中更加的立體。
深度挖掘線下流量的經濟價值
一站式的新零售發展，不再是以大量的顧客來維持發展，而更需要將目光轉移到建立自有流量池，深度挖掘線下的流量價值。讓20%的顧客貢獻80%的業績，這樣就能彌補電商衝擊之下帶來的營業額的流失。
相信很多的店家都有自己的會員制度，但會員制度在消費者經營中能起到的作用卻並沒有想象中的那麼大，一些設立的會員折扣、積分制度等等都沒有起到很好的會員維護作用。而且在會員消費的分析和統計上，也很難做到數據的收集和整理。
而搭建了線上的雲平臺以後，我們就能運用大數據的算法，對各類的會員進行精準的分析分類，形成專業的用戶畫像，更有利於商家後續的優質便利的服務提供，大大提升用戶的消費體驗。
隨著用戶數據的不斷精準優化，我們還能利用線下獲取到的流量做更多線上的營銷推廣、用戶裂變等等，從而大大提升了用戶身上的商業價值。
如何做好新零售環境下的顧客運營？
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、良品鋪子、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需求的洞察。
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租,提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2000年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的幾大挑戰
1.整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
豐富多彩的新媒體平臺
新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。
新零售：線上經營，線下成長
新零售的四大特點：域名、雲平臺、雲市場、全域營銷，線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級將會是最好的選擇。
自從電商的崛起和發展以來，線上流量經濟就越來越火爆，很多人都更願意選擇輕鬆便捷的線上選購模式，這使得以線下銷售的實體店經營飽受衝擊。房租價格、工資水平的上漲，客源的下跌，線下銷售的經營彷彿進入了低迷的時期。
高壓之下必然催生出成長，線下經營的艱難不應該將過錯怪罪給新事物的發展，而更應該要讓自身成長起來，不斷去契合當今社會經濟的發展。而實體店作為一種服務於人民生活的商業體系，也應該隨著時代發展而不停更新。
其實，很多的倒閉的實體店，都是沒有真正研究過線上線下結合的方式。隨著互聯網以及物聯網的發展，線上和線下也不再是涇渭分明的兩個領域，兩者的結合發展，才能催生出更大的市場經濟體量。
2016年10月的阿里雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
電子商務平臺消失是指，現有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務平臺。所以，新零售本質不是拋棄實體，而是線上線下融合升級，基於數字化升級、通過大數據、智能化的營銷來幫助商家提升效能，同時讓消費者有更好更棒的體驗。
新零售的概念一出，也出現了不少無人販賣機、無人超市、共享產品等等的新產品。但這些往往都是比較零散的經濟模式。“域名、雲平臺、雲市場、全域營銷”是新零售的四大特點，而線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級是最好的選擇，為城市消費者提供一站式的本地化購物體驗。
整合資源，一站式發展
隨著生活水平的不斷提升，消費者們消費的對象已不再是單純的購買產品，對他們來說消費購買的更是一種生活方式。線下經濟應該充分發揮自己本身的優勢，給予消費者心理+物質上的雙重感受，通過優質的產品與便利的服務，大大提升消費者的消費體驗，讓近場消費者產生依賴，進而形成消費粘性，產生更多的回頭客。
而這樣的消費體驗，絕對不僅僅靠一個商家就能夠滿足的，整合資源是最好的出路。
“同行結盟，異行聯盟”，是實現線下消費一體化的關鍵所在，城市內的商家不在是獨立的經濟個體，而應該彼此相互結合在一起，從單一的業種、單一的業態，轉變成為多樣的業態交互組合，實現區域內的流量共享生態。
以我們常見的各種商業廣場為例，它們往往是一座集合了購物、飲食、娛樂、休閒為一體的現代化Shopping Mall，在同一個商業圈內，包含了城市消費者生活中的方方面面，為消費者提供了最便利的消費體驗，在整個商圈組合內實現資源的共享交流。
建立雲平臺，搭建線上網絡
而想要整個一站式的消費發展起來，我們就需要利用互聯網+物聯網的方式，讓商家與商家、商家與消費者等等都連合在一起，以實現平臺上的資源共享，搭建起良性的線上網絡關係，促進彼此之間的交互效用。
1. 信息傳遞
在雲平臺的管理之上，我們能夠更好地實現信息的傳遞以及用戶反饋的接受。傳統的線下銷售在遇到一些節日或者促銷活動的時候，往往很多優惠的信息都不能夠及時傳遞到消費者的手中，比如以往的派傳單、門店宣傳展示等等，都不能起到很好的宣傳作用。
而建立了一站式的雲平臺以後，進駐的店家就可以通過線上來一鍵式發佈自己的優惠促銷信息，並且能夠及時的發送到相關的目標用戶之中，以實現信息傳遞效益的最大化。同時，消費者也能第一時間知道相關的優惠信息，促進到店消費的成交。
2. 店家營銷
除此之外，在平臺內的各個用戶，都能夠更好的獲得第一手的新鮮資料，消費者也能夠更便捷地在平臺上搜尋到自己想要的東西，並促進線下消費的達成。同時，平臺上還可以進行區域內的綜合營銷手段，來活躍線下消費經濟，諸如各種的會員活動、積分消費、節日促銷等等，除了單一的店家營銷以外，還能多家連合一起做組合營銷，充分發揮雲平臺的線上營銷價值。
3. 店鋪商家形象塑造
想要增強用戶的粘性和消費者的回頭客，樹立起良好而具體的商家形象是非常必要的。而在雲平臺的建立中，除了商家相關的促銷信息以外，還能做相關的店鋪形象宣傳，諸如店鋪介紹、消費評價、新品宣傳等等，提升微生態圈內店鋪的知名度，讓店鋪在消費者的心中更加的立體。
深度挖掘線下流量的經濟價值
一站式的新零售發展，不再是以大量的顧客來維持發展，而更需要將目光轉移到建立自有流量池，深度挖掘線下的流量價值。讓20%的顧客貢獻80%的業績，這樣就能彌補電商衝擊之下帶來的營業額的流失。
相信很多的店家都有自己的會員制度，但會員制度在消費者經營中能起到的作用卻並沒有想象中的那麼大，一些設立的會員折扣、積分制度等等都沒有起到很好的會員維護作用。而且在會員消費的分析和統計上，也很難做到數據的收集和整理。
而搭建了線上的雲平臺以後，我們就能運用大數據的算法，對各類的會員進行精準的分析分類，形成專業的用戶畫像，更有利於商家後續的優質便利的服務提供，大大提升用戶的消費體驗。
隨著用戶數據的不斷精準優化，我們還能利用線下獲取到的流量做更多線上的營銷推廣、用戶裂變等等，從而大大提升了用戶身上的商業價值。
如何做好新零售環境下的顧客運營？
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、良品鋪子、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需求的洞察。
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租,提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2000年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的幾大挑戰
1.整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
就像大概7、8年前，我在一個零售企業，當時在做的就是說怎麼樣能夠通過合適的渠道，在合適的時間，通過合適的溝通方式給客戶來去傳達或傳遞合適的產品。其實這裡所說的“合適”，代表著大量的數據處理和對消費者需求的洞察。
2.供應鏈的變化
目前，99%的中國零售企業的採購人員都是在為自己採購。供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。做不到千人千面，至少現在要做到千店千面，那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
零售企業目前還很少有人做到，因為什麼？因為它缺數據。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
豐富多彩的新媒體平臺
新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。
新零售：線上經營，線下成長
新零售的四大特點：域名、雲平臺、雲市場、全域營銷，線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級將會是最好的選擇。
自從電商的崛起和發展以來，線上流量經濟就越來越火爆，很多人都更願意選擇輕鬆便捷的線上選購模式，這使得以線下銷售的實體店經營飽受衝擊。房租價格、工資水平的上漲，客源的下跌，線下銷售的經營彷彿進入了低迷的時期。
高壓之下必然催生出成長，線下經營的艱難不應該將過錯怪罪給新事物的發展，而更應該要讓自身成長起來，不斷去契合當今社會經濟的發展。而實體店作為一種服務於人民生活的商業體系，也應該隨著時代發展而不停更新。
其實，很多的倒閉的實體店，都是沒有真正研究過線上線下結合的方式。隨著互聯網以及物聯網的發展，線上和線下也不再是涇渭分明的兩個領域，兩者的結合發展，才能催生出更大的市場經濟體量。
2016年10月的阿里雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
電子商務平臺消失是指，現有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務平臺。所以，新零售本質不是拋棄實體，而是線上線下融合升級，基於數字化升級、通過大數據、智能化的營銷來幫助商家提升效能，同時讓消費者有更好更棒的體驗。
新零售的概念一出，也出現了不少無人販賣機、無人超市、共享產品等等的新產品。但這些往往都是比較零散的經濟模式。“域名、雲平臺、雲市場、全域營銷”是新零售的四大特點，而線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級是最好的選擇，為城市消費者提供一站式的本地化購物體驗。
整合資源，一站式發展
隨著生活水平的不斷提升，消費者們消費的對象已不再是單純的購買產品，對他們來說消費購買的更是一種生活方式。線下經濟應該充分發揮自己本身的優勢，給予消費者心理+物質上的雙重感受，通過優質的產品與便利的服務，大大提升消費者的消費體驗，讓近場消費者產生依賴，進而形成消費粘性，產生更多的回頭客。
而這樣的消費體驗，絕對不僅僅靠一個商家就能夠滿足的，整合資源是最好的出路。
“同行結盟，異行聯盟”，是實現線下消費一體化的關鍵所在，城市內的商家不在是獨立的經濟個體，而應該彼此相互結合在一起，從單一的業種、單一的業態，轉變成為多樣的業態交互組合，實現區域內的流量共享生態。
以我們常見的各種商業廣場為例，它們往往是一座集合了購物、飲食、娛樂、休閒為一體的現代化Shopping Mall，在同一個商業圈內，包含了城市消費者生活中的方方面面，為消費者提供了最便利的消費體驗，在整個商圈組合內實現資源的共享交流。
建立雲平臺，搭建線上網絡
而想要整個一站式的消費發展起來，我們就需要利用互聯網+物聯網的方式，讓商家與商家、商家與消費者等等都連合在一起，以實現平臺上的資源共享，搭建起良性的線上網絡關係，促進彼此之間的交互效用。
1. 信息傳遞
在雲平臺的管理之上，我們能夠更好地實現信息的傳遞以及用戶反饋的接受。傳統的線下銷售在遇到一些節日或者促銷活動的時候，往往很多優惠的信息都不能夠及時傳遞到消費者的手中，比如以往的派傳單、門店宣傳展示等等，都不能起到很好的宣傳作用。
而建立了一站式的雲平臺以後，進駐的店家就可以通過線上來一鍵式發佈自己的優惠促銷信息，並且能夠及時的發送到相關的目標用戶之中，以實現信息傳遞效益的最大化。同時，消費者也能第一時間知道相關的優惠信息，促進到店消費的成交。
2. 店家營銷
除此之外，在平臺內的各個用戶，都能夠更好的獲得第一手的新鮮資料，消費者也能夠更便捷地在平臺上搜尋到自己想要的東西，並促進線下消費的達成。同時，平臺上還可以進行區域內的綜合營銷手段，來活躍線下消費經濟，諸如各種的會員活動、積分消費、節日促銷等等，除了單一的店家營銷以外，還能多家連合一起做組合營銷，充分發揮雲平臺的線上營銷價值。
3. 店鋪商家形象塑造
想要增強用戶的粘性和消費者的回頭客，樹立起良好而具體的商家形象是非常必要的。而在雲平臺的建立中，除了商家相關的促銷信息以外，還能做相關的店鋪形象宣傳，諸如店鋪介紹、消費評價、新品宣傳等等，提升微生態圈內店鋪的知名度，讓店鋪在消費者的心中更加的立體。
深度挖掘線下流量的經濟價值
一站式的新零售發展，不再是以大量的顧客來維持發展，而更需要將目光轉移到建立自有流量池，深度挖掘線下的流量價值。讓20%的顧客貢獻80%的業績，這樣就能彌補電商衝擊之下帶來的營業額的流失。
相信很多的店家都有自己的會員制度，但會員制度在消費者經營中能起到的作用卻並沒有想象中的那麼大，一些設立的會員折扣、積分制度等等都沒有起到很好的會員維護作用。而且在會員消費的分析和統計上，也很難做到數據的收集和整理。
而搭建了線上的雲平臺以後，我們就能運用大數據的算法，對各類的會員進行精準的分析分類，形成專業的用戶畫像，更有利於商家後續的優質便利的服務提供，大大提升用戶的消費體驗。
隨著用戶數據的不斷精準優化，我們還能利用線下獲取到的流量做更多線上的營銷推廣、用戶裂變等等，從而大大提升了用戶身上的商業價值。
如何做好新零售環境下的顧客運營？
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、良品鋪子、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需求的洞察。
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租,提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2000年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的幾大挑戰
1.整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
就像大概7、8年前，我在一個零售企業，當時在做的就是說怎麼樣能夠通過合適的渠道，在合適的時間，通過合適的溝通方式給客戶來去傳達或傳遞合適的產品。其實這裡所說的“合適”，代表著大量的數據處理和對消費者需求的洞察。
2.供應鏈的變化
目前，99%的中國零售企業的採購人員都是在為自己採購。供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。做不到千人千面，至少現在要做到千店千面，那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
零售企業目前還很少有人做到，因為什麼？因為它缺數據。
3.運營的挑戰
而它的運營重點要發生改變了，要變成什麼？就從產品渠道的運營，要逐漸轉向消費者的運營，或叫消費者關係的運營，或者叫消費者價值的管理。
如果說我們想從產品的運營、渠道的運營轉型消費者運營的時候，其實不是一句話，不是說上一套CRM系統，就解決問題了。
首先必須是老闆層面戰略思維的一個轉變，如果戰略認知沒改變，那麼其它動是沒有用的。人和人之間的區別，以及企業與企業之間的區別是對於認知上的差異，認知不在同一個維度，你是三維認知，別人是四維認知，那麼差距就拉開了，所以首先是老闆對這個世界的認知的問題，你要轉向消費者運營。
第二個就是組織架構是不是可以支撐去做消費者運營，你的組織架構還是傳統的店鋪運營和產品的組織架構，並沒有一個專門去對消費者價值運營負責的組織架構，那是不可能轉向消費者運營的。
第三是工作的流程，KPI各種工作機制轉向以消費者運營來設計你的工作流程。你會發現很多企業天天講“消費者第一”、“消費者是上帝”……而企業裡真正接觸消費者的人，卻可能是公司裡職位最低的，比如說店員或客服人員，並且不是進行運營賦能、數據賦能和工具賦能，而是憑經驗、憑傳統的對口的培訓來讓這些營業人員去服務好所謂的上帝，本身就很扯。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什麼？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司，至少是副總級別的人來擔任老大的一個會員運營中心。
第四塊就是我們要建立起顧客的數據中心。現在你會發現一個很可悲的事情，線下零售的pos交易裡面的會員消費佔比，只有20~30%，也就是說你的顧客為什麼來你不知道，為什麼走你也不知道。
所以要建立起顧客的數據中心，這件事情是轉向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數據沉澱下來。
第五個要素，就是你需要一個功能強大的CRM系統，而且能夠支持全渠道。
第六就是你有沒有一個獨立的會員運營團隊，你雖然前面建了流程，建了架構，買了工具，建了數據中心，但是你沒有人，沒有操盤手，沒有方法論，其實是沒有用的。
隨著社會發展的變遷，零售行業也發生了變革，在科技、文化等因素的驅動下，迎來了“新零售”，那麼新零售下的運營重點在哪裡？
人類社會自從有商品交易開始就有零售行業。隨著社會的發展變遷，零售行業經歷了遊走叫賣、到店消費、電子商務三種形態。當下正在發生並快速演進著第四種形態，即所謂的“新零售”。
零售形態是多變的，但零售的本質是不變，是要去解決”人、貨、場“供需關係的平衡。當前已不是那個資源匱乏的時代，製造行業趨於成熟，消費升級大勢所趨，用戶關注的不僅僅是商品本身的價值，還有其傳達的情感價值。同時互聯網也改變了用戶購物的行為方式，在家購物、手機移動購物習以為常，必然需要新的形態是適應新的社會。“新零售”將就是我們所探索的新形態，新零售可能不是一個強烈的用戶需求，但它一定是個必然的商業需求，更好解決商家端和用戶端供需對等的問題。
關於新零售的概念很多，比如“全渠道”、“智慧門店”、“數字化商業”等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。
個人對新零售的經營形態理解如圖所示。簡單總結為，隨著互聯網的繼續深化，物聯網的普及，零售業態線上線下數據信息、服務產品重疊越來越嚴重，其邊界會越來越模糊。AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。
新零售生態產品構想
新零售生態的構成，至少需要有基礎系統服務產品、商家端的實體店和線上商城、用戶端的智能設備終端。
· 基礎系統底層服務產品，要能夠同時服務線下實體店和線上商城。新零售生態下，進行系統性服務產品設計時，從對象管理角度出發，很多對象的線上向下管理有其通用性，在功能模塊設計時需要實現其共用，實現線上和線下信息互通互融。eg：線上線下通用的管理對象有商品、訂單、支付收銀、物流、營銷，這些系統服務產品設計都應該考慮線上線下的通用互融;
· 商家端的實體店和線上商城，新零售環境下，用戶可以從線上信息引導至門店進行線下實體店的體驗消費；用戶也可以在線下實體店體驗後，直接進行線上交易下單，進行配送到家服務。eg：某品牌商家要對線下多門店，線上多平臺（天貓、京東、口碑、點評）實現的客流雙向互通，對品牌經營信息做完整了解；
· 用戶端的智能設備終端，AI驅動下的IOT能夠聰明地感知用戶需求，並能及時準確觸發需求，將會空前提升用戶與商家線上應用商城或線下實體場景發生消費交易的體驗。用戶端與商家發生關係的觸點將會大大增加。eg：接入了amazon 應用API的BOSCH智能電冰箱能夠記錄家庭的購物存放數據，AI通過日積月累對主人購物數據的掌控，能夠深度瞭解家庭生活習慣，及時提醒主人用戶添置物品，甚至可以做到自動下單。
以上只是從新零售產品結構形態進行構想闡述，以及產品角度思考的邏輯實現思路。只有在實際的商業應用過程中被運營驅動，才能真正發揮其商業應用價值。運營是新零售模式下重要的新角色，不僅是業務運作支撐所需，也是單個體實現市場差異化的關鍵。
新零售要實現的是“實體+互聯網”，那麼就不得不需要互聯網運營。可能之前在零售行業中不一定有“運營”這個概念，而到了今天，商品製造已經達到一定水平，生產技術不在那麼重要，要想在市場中突圍而出運營差異化的重要性逐漸開始凸顯，我們越來越需要一個好的運營去根據市場動態、產品屬性和競爭對手製定出不同的運營策略與手段，更好地與用戶互動，讓自己的產品得以增長。
所謂運營，其實就是為了幫助品牌與用戶之間更好地建立起來關係和保持關係的穩定性，進而所需要執行的一切干預手段。在新零售環境下，運營人員需要多角色介入日常線上線下的運營工作，可能扮演的是與用戶互動的網紅，也可能是後臺的一個資源策略調度員，還可能是……無論是那種角色，運營人員都需要具備以下三個基本的運營素質：
洞察人性
不管我們如何定義運營角色，如何對運營做分類，本質上，運營的全部都是圍繞用戶，圍繞人來展開的 ，作為運營需要把用戶的需求具象化，具象成人群特質，具象成場景反饋，沉澱成內容策劃、運營活動、用戶成長體系，在實踐中觸達用戶；
跨界思維
“+互聯網”是零售行業的一個跨界，是思維層面的改造。運營是具體事項的執行者，當將這種思路貫徹實踐。舉個例子，三隻松鼠是動漫界中食品做得最好的，食品界中動漫做得最好的企業。
關注數據
除了數據還是數據，數據是開展所有運營⼯工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。
在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為“兩個基礎、三個進階”。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對“新零售”新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。
商品運營
無商品，不零售，商品是零售行業的基礎和根本。常規商品的運營包括品類管理、推廣售賣、定價策略、庫存管理和供應鏈管理等，這裡就不一一展開說明，先聚焦到商品管理線上線下全渠道互通。當前電商和實體門店庫存是不互通的，導致顧客網上買不到貨也不知道線下門店是否有同款，反之亦然。要解決這個問題，就需要運營圍繞商品線上和線下售賣搭建起一個良性循環，實現雙線同價、多重體驗，線上下單、門店提貨，門店下單、就近配送，持續提升商品交易。
用戶運營
用戶運營就是以人為中心的運營，打造用戶與品牌、與商品的連接、歸屬和粘性。用戶運營貫穿整個用戶生命週期，是一項持續持久的運營工作。通過LTV模型（生命週期價值）對用戶進行不同階段的價值聚類，對其進行有針對性的運營。
用戶生命週期模型
很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬於自己的會員管理團隊，但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂，線上可以快速擁有大量會員資源，而線下對會員權益和會員服務方面更有優勢，唯有互通互補，才能發揮各自優勢。
互聯網將傳統會員管理中消費客戶的概念延伸到了用戶層面，傳統概念中只有與實體門店發生特定交互才有可能成為起會員，但在互聯網上我們能觸達的不僅僅是發生交易的人群，除了支付即會員，還有關注即會員，另外從對媒體、KOL的運營，逐漸加入核心粉絲，核心用戶的運營，改變用戶觸達。
場景運營
場景運營是在線上線下協同的基礎之上，結合大數據用戶畫像及細化場景，分析各場景下的用戶問題和潛在需求，對用戶進行全渠道營銷、智能化推薦、差異化服務等，進而激發和呈現出產品溝通力。
場景運營是為了融入用戶生活場景，做更貼近、更有有溫度的運營。用戶在商場一家逛完逛下一家，這不是場景；用戶連接Wi-Fi，到店即知，精準服務，這才是場景。可謂，感同深受即為場景。
品牌運營
品牌運營包含品牌所有的內容和互動。
品牌即IP，品牌代表的不僅僅是商品形象，更是一種情感需求，所以品牌的本質是要佔領心智，強化用戶認知和決策。同時，IP也是品牌形象的表現承載，無IP無故事，用戶難感知難銘記，無IP不營銷。
消費升級所呈現出的狀態是：商品能夠撫慰情緒，品牌能夠鏈接用戶的情感，用戶選擇的不只是買你的商品，買的更是商品背後品牌所賦予的調性，可以賦予用戶想要呈現的自己，體現使用這個產品的人是什麼樣的人。
新媒體運營
用戶流量對於線上的重要性，與位置對於線下的重要性一模一樣，所以用戶在哪，我們去應該也去哪，用戶喜歡做什麼，我們也應該陪著。
近年新媒體平臺層出不窮、如火如荼，也是很多用戶的集結地。把用戶特性，營銷活動配合新媒體平臺進行全網發佈，將產生事半功倍的效果。
豐富多彩的新媒體平臺
新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。
新零售：線上經營，線下成長
新零售的四大特點：域名、雲平臺、雲市場、全域營銷，線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級將會是最好的選擇。
自從電商的崛起和發展以來，線上流量經濟就越來越火爆，很多人都更願意選擇輕鬆便捷的線上選購模式，這使得以線下銷售的實體店經營飽受衝擊。房租價格、工資水平的上漲，客源的下跌，線下銷售的經營彷彿進入了低迷的時期。
高壓之下必然催生出成長，線下經營的艱難不應該將過錯怪罪給新事物的發展，而更應該要讓自身成長起來，不斷去契合當今社會經濟的發展。而實體店作為一種服務於人民生活的商業體系，也應該隨著時代發展而不停更新。
其實，很多的倒閉的實體店，都是沒有真正研究過線上線下結合的方式。隨著互聯網以及物聯網的發展，線上和線下也不再是涇渭分明的兩個領域，兩者的結合發展，才能催生出更大的市場經濟體量。
2016年10月的阿里雲棲大會上，阿里巴巴馬雲在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
電子商務平臺消失是指，現有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務平臺。所以，新零售本質不是拋棄實體，而是線上線下融合升級，基於數字化升級、通過大數據、智能化的營銷來幫助商家提升效能，同時讓消費者有更好更棒的體驗。
新零售的概念一出，也出現了不少無人販賣機、無人超市、共享產品等等的新產品。但這些往往都是比較零散的經濟模式。“域名、雲平臺、雲市場、全域營銷”是新零售的四大特點，而線下實體店想要謀求更大的發展空間，抱團式的新零售升級是最好的選擇，為城市消費者提供一站式的本地化購物體驗。
整合資源，一站式發展
隨著生活水平的不斷提升，消費者們消費的對象已不再是單純的購買產品，對他們來說消費購買的更是一種生活方式。線下經濟應該充分發揮自己本身的優勢，給予消費者心理+物質上的雙重感受，通過優質的產品與便利的服務，大大提升消費者的消費體驗，讓近場消費者產生依賴，進而形成消費粘性，產生更多的回頭客。
而這樣的消費體驗，絕對不僅僅靠一個商家就能夠滿足的，整合資源是最好的出路。
“同行結盟，異行聯盟”，是實現線下消費一體化的關鍵所在，城市內的商家不在是獨立的經濟個體，而應該彼此相互結合在一起，從單一的業種、單一的業態，轉變成為多樣的業態交互組合，實現區域內的流量共享生態。
以我們常見的各種商業廣場為例，它們往往是一座集合了購物、飲食、娛樂、休閒為一體的現代化Shopping Mall，在同一個商業圈內，包含了城市消費者生活中的方方面面，為消費者提供了最便利的消費體驗，在整個商圈組合內實現資源的共享交流。
建立雲平臺，搭建線上網絡
而想要整個一站式的消費發展起來，我們就需要利用互聯網+物聯網的方式，讓商家與商家、商家與消費者等等都連合在一起，以實現平臺上的資源共享，搭建起良性的線上網絡關係，促進彼此之間的交互效用。
1. 信息傳遞
在雲平臺的管理之上，我們能夠更好地實現信息的傳遞以及用戶反饋的接受。傳統的線下銷售在遇到一些節日或者促銷活動的時候，往往很多優惠的信息都不能夠及時傳遞到消費者的手中，比如以往的派傳單、門店宣傳展示等等，都不能起到很好的宣傳作用。
而建立了一站式的雲平臺以後，進駐的店家就可以通過線上來一鍵式發佈自己的優惠促銷信息，並且能夠及時的發送到相關的目標用戶之中，以實現信息傳遞效益的最大化。同時，消費者也能第一時間知道相關的優惠信息，促進到店消費的成交。
2. 店家營銷
除此之外，在平臺內的各個用戶，都能夠更好的獲得第一手的新鮮資料，消費者也能夠更便捷地在平臺上搜尋到自己想要的東西，並促進線下消費的達成。同時，平臺上還可以進行區域內的綜合營銷手段，來活躍線下消費經濟，諸如各種的會員活動、積分消費、節日促銷等等，除了單一的店家營銷以外，還能多家連合一起做組合營銷，充分發揮雲平臺的線上營銷價值。
3. 店鋪商家形象塑造
想要增強用戶的粘性和消費者的回頭客，樹立起良好而具體的商家形象是非常必要的。而在雲平臺的建立中，除了商家相關的促銷信息以外，還能做相關的店鋪形象宣傳，諸如店鋪介紹、消費評價、新品宣傳等等，提升微生態圈內店鋪的知名度，讓店鋪在消費者的心中更加的立體。
深度挖掘線下流量的經濟價值
一站式的新零售發展，不再是以大量的顧客來維持發展，而更需要將目光轉移到建立自有流量池，深度挖掘線下的流量價值。讓20%的顧客貢獻80%的業績，這樣就能彌補電商衝擊之下帶來的營業額的流失。
相信很多的店家都有自己的會員制度，但會員制度在消費者經營中能起到的作用卻並沒有想象中的那麼大，一些設立的會員折扣、積分制度等等都沒有起到很好的會員維護作用。而且在會員消費的分析和統計上，也很難做到數據的收集和整理。
而搭建了線上的雲平臺以後，我們就能運用大數據的算法，對各類的會員進行精準的分析分類，形成專業的用戶畫像，更有利於商家後續的優質便利的服務提供，大大提升用戶的消費體驗。
隨著用戶數據的不斷精準優化，我們還能利用線下獲取到的流量做更多線上的營銷推廣、用戶裂變等等，從而大大提升了用戶身上的商業價值。
如何做好新零售環境下的顧客運營？
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、良品鋪子、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需求的洞察。
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租,提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2000年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的幾大挑戰
1.整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
就像大概7、8年前，我在一個零售企業，當時在做的就是說怎麼樣能夠通過合適的渠道，在合適的時間，通過合適的溝通方式給客戶來去傳達或傳遞合適的產品。其實這裡所說的“合適”，代表著大量的數據處理和對消費者需求的洞察。
2.供應鏈的變化
目前，99%的中國零售企業的採購人員都是在為自己採購。供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。做不到千人千面，至少現在要做到千店千面，那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
零售企業目前還很少有人做到，因為什麼？因為它缺數據。
3.運營的挑戰
而它的運營重點要發生改變了，要變成什麼？就從產品渠道的運營，要逐漸轉向消費者的運營，或叫消費者關係的運營，或者叫消費者價值的管理。
如果說我們想從產品的運營、渠道的運營轉型消費者運營的時候，其實不是一句話，不是說上一套CRM系統，就解決問題了。
首先必須是老闆層面戰略思維的一個轉變，如果戰略認知沒改變，那麼其它動是沒有用的。人和人之間的區別，以及企業與企業之間的區別是對於認知上的差異，認知不在同一個維度，你是三維認知，別人是四維認知，那麼差距就拉開了，所以首先是老闆對這個世界的認知的問題，你要轉向消費者運營。
第二個就是組織架構是不是可以支撐去做消費者運營，你的組織架構還是傳統的店鋪運營和產品的組織架構，並沒有一個專門去對消費者價值運營負責的組織架構，那是不可能轉向消費者運營的。
第三是工作的流程，KPI各種工作機制轉向以消費者運營來設計你的工作流程。你會發現很多企業天天講“消費者第一”、“消費者是上帝”……而企業裡真正接觸消費者的人，卻可能是公司裡職位最低的，比如說店員或客服人員，並且不是進行運營賦能、數據賦能和工具賦能，而是憑經驗、憑傳統的對口的培訓來讓這些營業人員去服務好所謂的上帝，本身就很扯。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什麼？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司，至少是副總級別的人來擔任老大的一個會員運營中心。
第四塊就是我們要建立起顧客的數據中心。現在你會發現一個很可悲的事情，線下零售的pos交易裡面的會員消費佔比，只有20~30%，也就是說你的顧客為什麼來你不知道，為什麼走你也不知道。
所以要建立起顧客的數據中心，這件事情是轉向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數據沉澱下來。
第五個要素，就是你需要一個功能強大的CRM系統，而且能夠支持全渠道。
第六就是你有沒有一個獨立的會員運營團隊，你雖然前面建了流程，建了架構，買了工具，建了數據中心，但是你沒有人，沒有操盤手，沒有方法論，其實是沒有用的。
五、會員運營
其實在講新零售的時候，馬雲提出來幾個點叫做可識別、可洞察、可觸達，其實它有一個最重要的核心，叫可變現。因為你前面做的所有的事情目的就是變現，目的就是轉化。
新客轉化成交易顧客，交易顧客能夠多次復購，然後連帶率提升，客單價提升，Arpu值提升就是可變現。但是可變現，又是一個相當複雜的系統工程，它有很多的方法論在裡面。
目前我們在做線下零售會員運營和會員CRM項目的時候，碰到了一個很大的痛點和問題，就是數據的問題，很多客戶沒有數據，數據髒亂差，幾乎沒有什麼實用的價值。
提升會員價值其實可以總結成一句話，提升每資料利潤。就是我們為了提升數據庫的每資料利潤，這個時候需要精準化營銷。為了精準化營銷，需要對會員進行洞察，消費者進行洞察。為了對消費者洞察，需要對消費者進行分組，做會員標籤，那麼我需要去建模才能產生標籤。
這一系列流程才是真正消費者的精準營銷、數據變現和消費者運營的一個正確的流程和步驟，而不是反過來。
目前99.99%的中國零售企業都沒做營銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，並不是用戶思維。他們關注的是當前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個客戶在我這個企業的生命週期裡面，我賺不賺錢，這才是一個核心點