• 諾曼·溫那斯基（Norman Winarsky）現任斯坦福研究院（SRI Ventures）顧問，前SRI Ventures總裁，Siri聯合創始人及董事會成員。同時還是30多家企業的孵化人，涉及人工智能、自然語言處理、圖像識別等領域。

• 9月8日～9日，造就將在上海舉辦「REMIX·共享」大會。諾曼·溫那斯基應邀將出席本次大會，並在主題為“向前邁進”的第五場活動中登臺演講。（點擊文末“瞭解更多”可收看視頻直播）

諾曼·溫那斯基

在產品設計與完善的漫長過程中，通常會出現這樣一刻：一位潛在顧客的反饋，幫助一項創造性事業衝出了迷霧。對於虛擬個人助理Siri來說——如今它已是iPhone不可分割的一部分——這一刻發生在2009年的一架航班上。

當時航班延誤，我剛在飛機上落座，就聽一位乘客問：什麼時候才能抵達？作為當時Siri的幾十名測試者之一，我掏出手機，對著手機問道：“Siri，美聯航98航班預計何時抵達？”Siri隨即報出最新抵達時間。

這時，那位乘客一臉驚奇。他說：“我只有一個疑問：你怎麼在經濟艙？你應該是億萬富豪才對啊！”

在那以前，我一頭紮在企業的商業、技術、戰略和財務挑戰之中，對於Siri技術有多麼酷炫，我竟渾然不覺。在一位陌生人驚詫的表情中，我才意識到：我們開發了一款了不起的智能手機應用，它能理解以自然語言提出的問題，並作出回答。我們即將把人工智能帶給數百萬消費者。

走到這一步，道路漫長，而且充滿了意想不到的曲折。

死亡之谷

作為SRI Ventures總裁，我在SRI International負責部門的創建與分拆。SRI International創立於1946年，前身為斯坦福研究院，1970年開始獨立運營。

我的工作很有意義。每一天，我都看著一批突破性技術的發展，這些技術有望使人們的生活更安全、更健康、更高效。

但發明與創新之間，橫亙著一道死亡之谷。

這是創業界的一個常用比喻，因為多數發明未及面市就會夭折，要麼是缺乏大規模的增長型市場，要麼是不具備強有力的價值主張，抑或是缺乏完備的商業計劃和充分的資源。

我的職責就是推動機遇，使之跨越這道死亡之谷。有時候，成功來得太突然，我們做夢也沒想到。

Siri就是這樣的一次突破。

引出Siri的那個市場洞見緣起於2003年，當時，手機的主要應用程序還僅限於鈴音和短信。我們認識到，隨著手機功能日益強大，終有一天，每個人的口袋裡都會有一部會交流的超級計算機。而且我們認為，面對這種不可避免的技術以及隨之而來的市場變革，SRI International很適合充當領導者角色。

我們組建了一支團隊，命名為Vanguard，專門開發市場概念。一些早期概念是為智能手機引入智能，用戶可通過文本或語音讓手機執行任務，比如安排多方通話、撥打電話，或是訂購日用品。

在Vanguard團隊組建前後，美國國防部高級研究計劃局（DARPA）贊助了一個1.5億美元的項目，旨在開發一種“認知型”軟件助理。這個DARPA項目的一些概念啟發了Vanguard，最終促成了Siri的誕生。

後來的四年時間裡，我們都無意創建一家獨立運營的企業：我們談了有幾十家電信運營商和手機供應商，目的是啟動一個合資項目，授權我們的技術，並在商業領域部署我們的智能助理。

結果發現，這樣做難度很大。反對聲不絕於耳：

• 不可能：要實現這種技術，還得等上20年

• 太貴了（我們開出的條件是500萬-1000萬美元的開發經費，外加許可費用）

• 不符合我們的商業模式

• 初期無法帶來收入

• 我們自己就在做這個

最後，只有幾家公司與我們開展了合作，而且僅在很小程度上實施了我們的想法。不過最終，我們還是決定從SRI內部獨立出來，創建一個全新的產品類別。

四大元素

幾乎每天，SRI的商業與技術主管都要碰頭，討論市場與產品的各種可能性。我們知道，成功需要四大主要元素：

• 一個針對重大問題（或稱痛點）的解決方案，該方案要能適應市場的快速增長

• 一項能傲視群雄的差異化技術

• 一支擁有出色執行能力的團隊

• 一份表明企業戰略與價值的價值主張和商業企劃

四者缺一，成功的概率都幾近於零。

我們也深知，能用來進入市場、拿下市場的時間和資源都是有限的。時間一長，資金就會耗盡，競爭者也會蜂擁而起。

痛點

團隊用幾個月時間，鎖定了市場機遇所在：智能手機各項任務所需的鍵盤點擊操作，實在讓人覺得麻煩。（2007年那會兒，在智能手機上點擊操作，尚未成為順理成章之事。）市場調研發現，每次要從屏幕一邊點到另一邊，就有20%的人會放棄打開某個應用，或是放棄購買意圖。

Siri背後的突破性理念簡單而又強大：相對於搜索引擎而言，Siri將是一個語音驅動的“任務引擎”。它可以理解你的請求，自動訪問所需信息，並從中提煉出一個答案。

所有麻煩都從用戶那裡轉移到了Siri身上——它將成為一個虛擬個人助理，只需一兩次點擊，就能幫人們購買球賽門票，向餐館訂位，播報天氣，或是找到可看的電影。

差異化技術

即便已有幾十年的發展作為基礎，解決痛點所需的技術依然很難實現。將語音轉化為數字文本尚屬簡單：SRI 1994年發佈的Nuance，在語音解決方案領域處於世界領先水平。

難的是分析語句，理解用戶意圖，然後進行推理，作出響應。計算機必須辨別概念，並將相應的詞語與之聯繫起來。大多數人認為，這種對人類而言輕而易舉的任務，對計算機來說是不可能實現的。

用技術理解自然語言，這一任務的實現離不開SRI 語音技術與研究實驗室以及SRI人工智能中心的DARPA合作項目，研究資金來自SRI的內部投資。

亞當·切爾（Adam Cheyer）和迪迪埃·古扎尼（Didier Guzzoni）負責具體實施過程，使Siri來到數百萬人的手中。在近二十年的時間裡，切爾作為SRI最富遠見的計算機科學家之一，設計並實施了委託計算和“基於代理的系統”，使得人類能夠與網絡程序及設備互動。他和自己的博士生古扎尼一道，設計出了自然語言理解與推理的途徑，簡化了響應難度。

團隊

我們有幸招募到優秀的創業者達格·基特勞斯（Dag Kittlaus），來擔任新企業的CEO。切爾選擇離開SRI，加入新企業。幾個月後，智能用戶界面領域的傑出創新者湯姆·格魯伯（Tom Gruber）加入，成為首席技術官。

SRI信息與計算機科學總裁比爾·馬克（Bill Mark）和我是另兩位創始人。我倆留在SRI，我成為新企業董事會的一員。

價值主張

之後的六個月內，進入視線焦點的是整體價值主張：我們將以一款強大的產品，為數百萬消費者解決一個重大難題，並由此催生數十億美元的營收。

具體而言，Siri能解決點擊次數過多的麻煩；它能節省人們的時間與精力；它能通過語音識別、自然語言理解和人工智能，提供一種差異化的突破性技術；它能提供“殺手級”應用；為消費者帶來驚喜與歡樂。

我們確定了Siri的商業模式：協助網站銷售產品或服務，從中收取費用。我們認識到，Siri能為酒店、餐廳和航空公司帶來潛在顧客，由此產生的營收或許非常可觀。

2007年底，對價值主張精心打造了六個月之後，我們決定為分拆出來的企業尋求外部投資。我們知道，找到投資方很難，因為Siri要想成功，市場與技術都要取得突破才行。很多風投都見識過AI炒作與現實之間的落差，因此疑慮重重。

對於我們價值主張和商業企劃的每一個細節，包括市場、技術和競爭對手，他們都充滿了顧慮。

• 我們能否培養出龐大的消費者群體？

• 智能手機的處理能力能否跟上？

• 這種AI技術好用嗎？

• 通信與處理速度會不會太慢？

• 基於潛在用戶開發的商業模式能否帶來足夠的營收？

• 谷歌、微軟等潛在競爭者會不會很快推出類似的產品？

最終，這些顧慮只能說是得到了緩解，而無法徹底消除。Siri畢竟是一項大膽的高風險投資。憑藉其顛覆性的技術——它是全球幾大趨勢融合的結果，包括智能手機的崛起，計算能力和存儲能力的提高，通信速度的加快，網絡服務與界面的發展，以及新型AI系統的開發——它顯然會對移動產業造成衝擊。時機已經成熟。

我們籌集到了850萬美元——足以維持18個月的運營。不過，融資為我們帶來的，遠不僅僅是資金。有勇有謀的投資人成為了我們的合夥人，幫助我們確立商業模式、發展戰略，構建用戶關係，不一而足。

我們依然面臨諸多挑戰：由於服務器-用戶的響應速度緩慢，加之語音識別技術的問題，項目耽擱了半年之久。與此同時，谷歌等企業也在研發自己的產品，並且進展迅速。一些公司向我們表達了收購意向。與供應商和網絡服務公司的合約條款十分複雜。無線運營商帶來的機遇也削減了最初產品的勢頭。

真的是喬布斯

最終，經過2009年11月至2010年2月的用戶測試期（我在飛機上炫耀Siri就是那個時候），我們已經準備好在蘋果的應用商店中上線了。（“Siri”與“SRI”雖然在拼寫上十分相近，但這純屬巧合。這個名字是各方面綜合考慮的結果，包括它只有四個字母，而且在任何語言中都不帶負面含義。）

我們備妥了Scobleizer、TechCrunch等網站上知名博主的演示與測評。演示大獲成功，經過媒體宣傳，消費者表現出了濃厚的興趣。免費提供的Siri被瘋狂下載，一下子就躋身蘋果商店所有應用前50名，在生活方式類應用中，更是排名第一。

上線兩週後，CEO基特勞斯接到了一個意想不到的電話：“你好，我是史蒂夫·喬布斯。”

基特勞斯以為是惡作劇，徑直掛了電話。接著，電話再一次響起。

“真的，我真是史蒂夫·喬布斯。”

沒錯。兩人攀談起來，喬布斯說，Siri如此成功，他要祝賀基特勞斯。隨後，他將基特勞斯、切爾和首席技術官格魯伯請到自己家中，一起討論了Siri的技術。

喬布斯瞭解這種AI的價值和這種技術的本質，他也明白，在自然語言識別等過程中，錯誤在所難免。但他並沒有因此退縮。這有些不可思議，要知道，幾乎所有蘋果產品都是“為完美”而生的。

之後幾周，喬布斯和基特勞斯商定了Siri的收購價。當時，我們並不急於出售，因為考慮到試水成功，外加新談成的分銷合約，這項業務的價值上漲幾乎是板上釘釘的事。但喬布斯開出的條件令投資人和管理團隊都無法拒絕。（由於合同約束，價格無法披露。）此外，與喬布斯和蘋果共事的機會，也吸引了整個團隊。

一年後，iPhone 4S面市，Siri成為了一項熱門服務的核心平臺。2011年10月4日，蘋果全球營銷副總裁菲爾·席勒（Phil Schiller）在推介Siri時，稱之為“iPhone 4S中最酷的功能”。

翌日，史蒂夫·喬布斯去世。他是看到產品演示後才走的，這一點讓我感到一絲寬慰。在iPhone 4S發佈後的最初幾周，分析師報告稱，Siri將幫助蘋果以更快的速度實現數十億美元的銷售額。至今，Siri仍是蘋果所有iOS設備中的核心元素之一。

蘋果和其他諸多企業，包括SRI在內，都在爭相開發既能推進技術、又能服務於新市場的產品。努力的餘地非常之大。語音和自然語言識別以及機器學習尚處在初始階段。在詞語與語言理解方面，新的虛擬個人助理將更勝一籌。它們能保留語境，使真正的對話成為可能，同時研究用戶習慣，並幫助消費者訪問健康記錄、銀行賬戶等信息。

虛擬個人助理的未來已然來臨，這一點無需置疑。

翻譯：雁行

來源：hbr.org

造就：劇院式的線下演講平臺， 發現最有創造力的思想

9月8日～9日，造就「REMIX·共享大會」現場，你將看到科技的力量如何搭建起共享的基石；引領創新的弄潮兒們如何綻放商業的火花；而共享社會的到來將如何引導文化和生活方式的變遷。

（點擊文末“瞭解更多”，收看Siri之父的演講直播）