文 / 高若瀛

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創造共享價值

一個企業想要成功，就必須真正做好那些最正常、合乎道理的事。

祛魅股東價值

如果要把股東利益長期放到最合適的位置，那就自然會考慮不同社會群體的利益，即利益相關者的利益。

不變與變

企業在創立之初要設立好目標，並思考創新的商業模式、創新技術會對社會帶來哪些影響，掙錢盈利不應該作為唯一的考量因素。

全文約5800字，預計閱讀時間15分鐘

“公司越來越陷入各方訴求的矛盾中。每個公司都處在各種限制和利益訴求的衝突地帶，要想保持平衡並非易事。”

對此，雀巢已故前CEO赫爾穆特·茂赫深有感觸。1981年至2000年任職期間，茂赫曾一手將雀巢打造成全球最大的食品企業。

這位百年企業的掌舵人，在8年前下此判斷，在他看來，當人們在羅列公司任務的時候常常忘記：一些有對外影響的工作變得越來越重要，包括公關工作、參與協會工作和與企業界其他利益代表的合作。

茂赫的論斷正在被現實印證。

對於企業來說，除了那些直接與市場的供需關係相關的競爭戰略之外，非市場戰略的價值正在日益被凸顯。

“在此之前，我沒有特別接觸過這個概念，但能一目瞭然它的含義。”何彤說，作為雀巢大中華區集團事務總監，供職雀巢18年。她指出，“創造共享價值”的理念，可以被看作這個概念的雀巢版。

商業利益和積極的社會影響必須相互加強，是創造共享價值的核心。

理想固然美好，但外部環境並不樂觀，企業運營的環境正在變得更加複雜、透明和苛刻。

雀巢和很多跨國公司一樣，面臨增長放緩和競爭加劇的挑戰。如何協調賺錢和創造社會價值的需求，雀巢的方法論是什麼？

創造共享價值

一個容易被理解的案例是，“我們提出到2025年實現100%包裝材料可循環再生或可重複使用。”這樣的目標會讓雀巢，在實際生產環節就要引入可重複使用包裝、新的交付系統和創新的商業模式，加速尋找塑料的替代材料等。

可以將此理解為，限定目標的價值、方向和範圍，會使得企業具體的經營行為發生改變。此外，根據自身的業務範疇，還需要將價值落實到具體業務層面。

“雀巢創造共享價值重點關注的三個領域是：營養、水和農業社區發展。”何彤以農業社區發展為例，作為一家從事跨國生產和銷售的企業，雀巢在很多國家都設計了從田間生產到消費者餐桌的食品供應鏈。

工廠為其所在國或區域生產產品，儘可能使用本地原材料和僱傭本地員工。在每個國家，雀巢通過這種供應鏈模式，從原料的種植、動物的飼養到最後生產出產品送到顧客手中，每個環節雀巢都能施加影響。

但實際操作起來，需要克服企業的兩大敵人：成本和時間。但這種做法的好處也顯而易見，地方供應商可以參與到雀巢的生意所創造出的利益中；雀巢通過做業務，而不是做慈善的方式，參與到業務所在地的經濟長期增長中去，也更容易獲得地方政府的支持。

在非市場戰略的另一層維度中，參與行業協會也是企業發揮能效的一種方式。雀巢則是通過貢獻和執行行業標準，尋求行業內的優勢。

“分享很重要，包括知識的分享，與咖農、奶農分享種植、養殖的經驗，一方面保證合乎雀巢生產標準的當地原料供應；另一方面得益於直接面對農戶的採購模式，也收穫了他們的信任。”何彤說，2008年“三聚氰胺事件”出現的時候，儘管產品並未被檢查出任何問題，雀巢仍難獨善其身。

“我們當時就在想能做些什麼？事件出來後，大家都不知道如何檢測，瑞士研發中心派了十幾位科學家來到中國，研製出了檢測方法，分享給世界衛生組織和國內相關機構。”

標準的執行，在咖啡種植領域同樣適用。4C咖啡認證（Common Code for the Coffee Community）作為目前被廣泛接受、涉及咖啡種植、生產、加工等供應鏈各環節可持續發展的管理規則，已經被國際越來越多的咖啡採購商作為所購咖啡必須符合的標準。

所謂4C認證更多涉及諸如電線擺放、生產廢棄物和汙水處理、廁所衛生條件、農藥安全放置等細節操作，西南腹地的農民開始接觸時對此很是不解，覺得是在增加負擔。

但在雀巢農藝師侯家志看來，安全是不能逾越的界限。“電線要擺在孩子碰不到的地方，咖啡加工間門前要加裝護欄。孩子出事了，你掙再多錢又有什麼意義呢？”自2012年起，在雲南普洱的咖啡種植基地，雀巢對和長期合作的咖農和咖啡公司開展有關4C的免費上門培訓，“只要耐心跟農戶解釋，他們會懂得這是為他們好，多年下來證明，他們更信任你了。”

事實也證明，通過4C認證，雀巢儘管出力最多，但也是最大的受益者。農戶能源源不斷提供符合雀巢採購的標準咖啡豆，從而保證雲南咖啡基地的咖啡供應。

這也反過來印證了茂赫當初的判斷：一個企業想要成功，就必須真正做好那些最正常、合乎道理的事。

祛魅股東價值

“創造共享價值”並非雀巢首創，而是哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael E．Porter）和馬克·克雷默（Mark　Kramer）在2006年提出的概念。

該理念認為，企業的競爭力與社區的健康發展相關。一個負責的企業想解決社會問題，未必會增加成本，因為它可以通過採用新技術和管理實施商業模式創新，從而做到自身經營與所在社區等利益相關方的多贏。

有人或許會將此與20世紀90年代興起的“企業社會責任”（CSR）相混淆。但在波特看來，過分強調後者，甚至超過股東價值是不對的。彼得·德魯克也認為，如果一個公司的投入和產出比值過低，那麼公司就是不負責任的，因為它浪費了社會資源。

因此，在我們的談話中，儘管多次強調企業的社會責任，何彤仍認為這些是建立在“業績追求驅動”上的，取得一定的經濟效益是企業能承擔社會責任的前提，“但不是說先掙錢再去幹公益，而是在整個價值鏈創造價值。當我們說創造共享價值的時候，可以在價值鏈最開始的階段就這麼做。”

所以我們看到，在上世紀80年代中期，雀巢進入中國市場之時，最先乾的事情是跑到黑龍江雙城教農戶養奶牛，隨後又跑到雲南教農民種咖啡，從食品產業鏈的源頭——農業做起。

但若是米爾頓·弗裡德曼（Milton Friedman）理念的追隨者，肯定會對此大為不解。弗裡德曼認為，公司的目標只是賺取利潤，受法律和（最低）監管的約束。若不逐利，不盡義務最大化股東價值，公司這些舉措的意義何在？

上世紀90年代末，彼時正值追求新經濟的高潮，大部分經濟界都在盯著互聯網，股東價值、財務指標或者英美人的管理學才是企業經營的新真理，在全球範圍內得到廣泛認可。

“由於股東價值的影響，雀巢公司要施展分身大法。早上我在金融界要說些他們愛聽的話，下午必須在公司裡安排相反的事情，還不能讓金融界發現。”茂赫的說法或許揭示了問題所在。

反對聲音之所以批判源自美國新自由主義的“利益最大化”和“股東價值模式”，是因為這種理念使得企業的長期和可持續發展，與短期利益發生了矛盾。如果要把股東利益長期放到最合適的位置，那就自然會考慮不同社會群體的利益，即利益相關者的利益。

如何保持企業長期、可持續的競爭力，是每個企業高層管理者不可迴避的問題，除非後者只想在短期內從這家公司大撈一筆。

由此看來，茂赫對“股東價值論”的摒棄，深刻影響了雀巢的經營基因：看問題要長遠，不要計較一次戰役的得與失。

不變與變

將時間線拉回到當下，對比中國眼下風起雲湧的風口公司，雀巢作為一家外資企業資歷夠久、規模夠大，但也不乏批評之聲：組織不夠靈活、商業模式迭代不夠快。

何彤對此也頗有體會，此前作為雀巢大中華區公關總監，在過去十幾年間，雀巢的對外宣傳策略，用好聽點的表達叫“太低調”。

“雀巢的核心價值，我覺得18年來沒有發生變化，像針對咖農、奶農的培訓，針對質量安全方面的合作，針對學生的營養知識傳播等一直在做，這是一家非常有耐心的公司。”但在她看來，雀巢與外界溝通調性正在發生改變。

雀巢上一任CEO保羅·薄凱在上任之初，就曾對雀巢的宣傳策略持懷疑態度，一方面需要通過傳播讓外界知道雀巢做了什麼；一方面要打破外界對雀巢不夠透明的認知。

從那時起，雀巢一改往日低調內斂的行事作風。馬克·施耐德上任後，這種變化正在加速，雀巢與媒介、社會的溝通逐漸通暢起來。

而在非市場領域，雀巢身處的國內環境也在發生變化。

“十幾年前，國內一個著名公益獎的考量維度只有捐獻額度，不包括對社會的影響，更不認可由商業運作帶來社會影響的商業模式。目前，越來越多的評價機構認可公司在商業運營過程中為利益相關方創造價值、做出社會影響的案例。”何彤說。

這種變化，對於創業公司也頗具啟發。企業在創立之初要設立好目標，並思考創新的商業模式、創新技術會對社會帶來哪些影響，掙錢盈利不應該作為唯一的考量因素，“如果公司短時間盈利，但非市場競爭力沒搞好，整個公司則很難長久。”何彤說。

這樣的情況確實正在發生，一個無關經營主業的負面消息就能讓一家上市公司一字跌停；消費信任危機也能迅速演變成品牌危機。

非市場競爭力正在演變、融合成企業總體的競爭力，“它可能有時候比本身看似是競爭力的東西更重要，關鍵要看企業在價值觀層面如何定義和抉擇。”

對話

MIR：如何理解非市場戰略這個概念？

何彤：用一句話總結，當前日益複雜化的環境，促使消費者通過自己的選擇，為那些建立更公平合理供應鏈的公司付費，為改善在全球各個角落裡辛苦為自己提供服務的人的生活而付費。我覺得這點很重要，也是我們確定的目標，定義了企業存在的原因，並驅動我們的行動。

MIR：讓整個價值鏈上各利益相關方都獲益，雀巢扮演了什麼角色？

何彤：我覺得雀巢是一家去驅動的企業，我們是串起整個供應鏈的非常關鍵的主體。所以並不是說把整個市場的產品、市場的獨佔率、包括實現自我盈利的最大化，而是通過幫助那些想用我們產品和服務的人，以及與我們產生互動的所有人，包括消費者，從而使世界變得更好，這是雀巢的目標。

MIR：是否過於理想化？

何彤：其實不是，我們也強調要在行業上實現財務領先，同時贏得利潤。雀巢其實是想通過這個目標實現可持續性發展。只不過，雀巢選擇通過向善的營業模式來盈利，不是說先掙錢再去幹公益，而是把這種價值創造貫穿於整個價值鏈中。當我們說創造共享價值的時候，可以在價值鏈最開始的階段就這麼做。只要這樣運營，與企業合作的各方能都獲得益處，總體才能對社會產生積極影響。

MIR：雀巢具體是怎麼做的？

何彤：舉一個例子，雀巢公開承諾到2025年實現包裝材料百分百可循環再生或可重複使用。這個目標會使企業上下員工，從生產產品的角度就開始關注環境，在實際生產環節就要引入可重複使用包裝、新的交付系統和創新的商業模式，加速尋找塑料的替代材料等。

其實我想更強調雀巢在農業設計方面的發展。區別於很多其他大公司，雀巢不是說只把產品拿出來賣給消費者，這個本身也沒有問題，但這樣的做法嵌入產業鏈不夠深。

雀巢把工廠建立在一處，同時在這裡採購原材料，讓生產原材料的農民能夠獲益，甚至具備國際競爭力。雲南的那些咖農會看期貨價格，然後決定什麼時候把咖啡豆賣給雀巢或是賣給其他公司。他們實際上是跟世界上其他地區的農民在競爭。

開始人們不太理解，我們自己也覺得很費力，為此在農業這方面，我們投入大量的資金、人力、物力、時間和精力。別的公司直接原料進口。但從長遠來看，雀巢通過這種放式，提高了當地農民的技能水平，自然而然也提高了他們的生活水平。

我們在當地運營有工廠，對社區有貢獻，對當地政府有稅收。這種模式更受社會政府以及合作的利益相關方的歡迎，以保證雀巢未來能更好在中國立足，這其實也是雀巢作為外資企業，很快落地中國本土化的過程。

MIR：從產業鏈源頭做起不難理解，但非市場戰略如何指導實踐？

何彤：再舉個例子，當年“三聚氰胺事件”出來之後，整個行業都受到巨大影響。雀巢也難以獨善其身，因為我們在國內也有生產。政府下大力氣在農業方面加大管控力度，包括前幾年對奶粉標準的制定等，在奶牛養殖方面推廣現代化集約化的農場。我們就會想，雀巢能做點什麼？

以往奶牛養殖更多還是依賴一家一戶的小農，當地缺乏大規模養殖、管理大型牧場的經驗。如何幫助中國農業實現現代化轉型？當時雀巢就找了一些合作伙伴，像奶牛養殖方面的企業，包括高等院校，大家一拍即合，可以成立一個學校培養行業人才。

當年雀巢在黑龍江雙城建立奶牛養殖培訓中心，不僅針對雀巢自己的原料供應商，其實向整個行業開放。我們的競爭對手蒙牛、伊利也都來參加過培訓。在創造共享價值的理念下，落地到實際，我們可以做得更有的放矢。

在雀巢內部，沒有明確的非市場戰略部門，它作為一種企業文化已經貫穿在經營模式裡了。我們不否認有市場戰略的做法，對企業來說，肯定要面對競爭的環境。但雀巢也確實更願意做一些非競爭性的知識分享。企業不能獨立於行業發展，如果行業整體發展起來，所有參與運營的企業都是受益者。

雀巢下設的食品安全研究院，一直與中國高等院校或一些食品安全機構保持合作。最新的研究成果可以快速、經濟地檢測出諸如牛奶摻假的情況，通過這種檢測分享，行業的整體水平也會提高，雀巢是通過這種方式保證在行業的領先地位，消費者的信任度也提高，但這是個長期的過程。

MIR：非市場戰略會對公關事務產生什麼影響？

何彤：影響非常大，彼此信任、尊重，追求卓越是雀巢鼓勵的企業文化。更重要的是，雀巢是一家有長遠眼光的公司，做事講求合規，對於我們工作非常有力。

我知道一些公司為了達到短期利益，採取所謂“快捷”的手段。在雀巢我們不會有這種顧慮。中國是雀巢的第二大市場，我們不僅在業務方面對總部有貢獻，在聲譽方面我們同樣要有貢獻，這就主要靠我們以及公司所有員工的共同努力。

MIR：在雀巢，是否有一場案例足以被記錄成商學院經創新典？

何彤：由於公司在雲南咖啡種植方面的持續努力，2012年，雀巢獲得聯合國大獎。這個獎旨在表彰商業組織在幫助世界欠發達地區人們改善生活條件方面所作的努力，在以創新的商業模式獲得商業成功的同時，還可以改善社會、經濟和環境條件。

習近平主席曾於2014年出訪比利時，在當地媒體《晚報》發表的署名文章中，提及了鄔特在雲南幫助咖啡農民致富的故事，成為增強中比人民友誼的典型事例。而咖啡和奶製品的案例，已經受到商業院校的關注和研究，哈佛商學院已經收錄了奶牛養殖培訓中心的商業案例。

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