東風悅達起亞:向死而生

4月22日中午,一對年輕的夫婦在上海車展那輛紅色的全新一代K3旁邊來回打量,妻子對丈夫撒著嬌說,“這個車子好漂亮啊,顏色很好看,我們可以考慮呀。”她並沒有提到“性價比”、“價格便宜”這一類通常可以聽到的話術,這一定是東風悅達起亞新任總經理陳炳振樂意聽到的好消息。

更早的時候,東風悅達起亞發佈了3月份的銷售報告顯示,3月份售出31304輛,同比增長2.5%,1~3月份,同比微增0.3%。

實際上,好消息從去年下半年已經開始傳來,東風悅達起亞在2018年全年錄得2.8%的增幅。這些數字,雖然和2015年之前動輒30%、50%的耀眼增長數字相比不再矚目,但是對自從2015年開始深陷負增長風暴眼的東風悅達起亞,在中國汽車市場烏雲密佈的當下,已經是再好不過的消息。


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“必須徹底地反思清楚了過去,才可以重新去考慮增長的問題。”2月26日,在新一代KX5試駕會間隙,接受《汽車公社》和《每日汽車》記者採訪時,東風悅達起亞總經理陳炳振坦誠而直白。

雖然艱難止跌,但是重回賽道仍然困難重重,所以,在這個節骨眼上,備受期待、也倍感壓力的新一代KX5的落地,以及即將降臨的全新一代K3,是仰頭向上?還是篳路藍縷?

在不確定的當下,在不確定的未來,無論對於陳炳振,還是無比渴望證明自己的全新管理團隊,都註定是一段艱難的旅程。

“冰與火之歌”

2019年4月9日,江蘇鹽城,一個溫暖的午後,東風悅達起亞第三工廠總裝車間,一輛嶄新的白色K5轎車緩緩駛離生產線,東風悅達起亞正式第500萬輛汽車成功下線。

站在500萬輛新起點,榮耀與驕傲,忐忑與不安,前進還是後退、交織著考驗尚未成年的東風悅達起亞。16年的深耕,東風悅達起亞用自身的經歷完美演繹了一出“冰與火之歌”。從當初的甫一投產就盈利,到2005年開始陷入三方股權爭奪危機進入長期的滯漲,再到2012年之後突飛猛進,接連跨越30萬輛、50萬輛到接近80萬輛大關。


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畢竟,在曾經自詡“風頭無兩”的中國市場突感韶華不再之際,逝歲流連間,起亞所要面臨的市場慘烈和不確定,可能要比預想中要猛烈的多。

所幸,東風悅達起亞已經度過最困難的時光。2018年的最後一月,東風悅達起亞旗下全車系實現銷量51,609輛,實現連續6個月保持銷量正向增長,整體銷量走勢穩步提升。至此,東風悅達起亞2018全年累計銷量達到370,002輛,同比增長2.8%,這樣的成績也為起亞在競爭與分化的市場基調中暫時穩住了身形,收穫到難能可貴的市場機會。

這樣來之不易的止跌反彈對於東風悅達起亞整個價值鏈體系是一次難得的緩衝。

但必須承認,從品牌到渠道,東風悅達起亞也正面臨著層層重壓。短期內必須穩定市場表現,中期改善全價值鏈盈利能力,長期必須最大限度地提高起亞的品牌力,形成以品牌拉動市場的良性循環,這關鍵的三步走,對東風悅達起亞來說至關重要。

16年來,東風悅達起亞的成長分為四個階段。以2003年千里馬驚豔起步,到2005年中高級轎車遠艦紛爭中上市是為第一階段;2006年開始,起亞方面完全掌控合資公司到2011年全新一代K5導入進入快速成長期,以2014年達成最高64.6萬輛的史上巔峰,這是第二階段;2015年到2017年持續四年的下行,是東風悅達起亞發展的第三階段。


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創業前三年,完美踏準了中國汽車井噴的鼓點,東風悅達起亞開啟中國業務,但是複雜的三方股權結構和韓方咄咄逼人的作風,在合資的第三年就掀起了巨大的風浪,但是股東方之一的東風選擇退讓,起亞方開始從2006年獨攬製造和銷售大權,並經歷了2008~2009年短暫的全球金融危機風波之後,2010年開始進入快速成長期。

但是,對於銷量和利潤的一邊倒式的苛求和中國汽車市場從2014年開始進入全新的競爭階段,在車市整體結束兩位數增長進入個位數“微增長”之後,一方面日系品牌經歷了2012年釣魚島風波之後開始緩慢復甦開始下壓韓系品牌,另外一方面,長城、長安和吉利等本土品牌的快速崛起開始上攻,包括現代、起亞在內的合資品牌開始承受壓力。

而韓方主導的合資公司忽視來自各方面的壓力,時任總經理蘇南永毅然做出面向2020年構建“百萬輛”體系的大躍進計劃,包括投產第三工廠,籌劃第四工廠,規劃逾100萬輛以上的產能。


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2015年,意氣風發的起亞對於中國市場的志在必得使得企業內部的輕視心態甚囂塵上,時年75萬輛的銷售目標、中期100萬輛的計劃似乎看上去唾手可得。

但與現代所面臨的狀態相類似,輕視對手的結局往往都不會盡如人意。2015年市場給予了當頭棒喝,2015年年銷量61.6萬輛,同比下滑4.6%的成績僅僅只完成了目標的82%。

其實,在政治經濟形勢以及市場的急劇變化中,KX5甚至是韓系車企的墜落已是披上了一層宿命般色彩。2016年,薩德事件的爆發讓韓系車措手不及,市場的抵制情緒成為韓系車盛極而衰的催化劑,起亞以及韓系車常年在華經營的弊病開始迅速放大,市場份額也在持續丟失。

此前,SUV市場的大潮將自主品牌推向快速發展的高速路,隨著吉利、長城、傳祺等自主品牌的憤然崛起,起亞在產品上的性價比優勢蕩然無存。與此同時,在政治事件中受到重創的日系車企,經過數年的產品導入以及品牌建設後也宣告強勢迴歸,整個韓系車一瞬之間不得不面臨自主品牌以及代替性較強的日系、德系甚至是美系合資品牌的多重壓力。

而2016年開始,KX5的導入依舊卻延續了起亞此前的市場慣性思維,希望通過全球車型的快速導入,加上與智跑、獅跑的多代同堂儘可能的覆蓋市場範圍從而收穫市場認同。可多代同堂的銷售策略猶如一劑春藥,雖然在前期擴大起亞銷量基盤中起到了一定程度的作用,但在產品定位上難以形成區隔,產品線日益混亂,這使得起亞的品牌力的構建烙下難以磨滅的傷痕。


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除此之外,韓方對中國消費者激增的智能化和網聯化的需求估計嚴重不足,導致在與競爭對手的市場博弈中對年輕消費群體的把握上逐漸喪失設計、智能互聯方面的優勢,甚至強勢自主品牌已經在這些方面領先於起亞。

但是,“時也,勢也”。歷史不會總是按照確定的劇本前行。從2018年下半年開始,從首爾到鹽城,開始一系列大刀闊斧、刮骨療毒式的變革,所以,基礎良好的東風悅達起亞很快在風雨飄零的2018年罕見實現銷量企穩,2019年一季度,隨著一系列的新品的導入開始,東風悅達起亞逆勢而行的趨勢,已經確立。

這意味著,東風悅達起亞進入第四階段。

艱難的反思

“我覺得,中國市場的波動以及起亞產品導入週期原因,導致了2015年的下滑。”2016年春天,首爾,現代起亞汽車總部,時任起亞汽車會長李炯根在回答《汽車公社》和《每日汽車》記者“你認為韓系品牌在2015年面臨的市場壓力是階段性的,還是結構性的?”問題時說。

由此可見,包括韓方最高層在內的管理層認為,2015年下半年開始,韓系雙雄在中國市場的短暫調整,是產品推出週期和市場的增幅放緩所致,而忽視來自上下兩端的同步施壓。

持續的市場下跌,逼迫著合資公司內部開始一系列調整。2015年8月,現代起亞汽車集團副社長、企劃本部本部長金堅接替蘇南永出任總經理。但是,包括韓方最高層在內的管理層缺乏對中國市場變化的正確判斷,這些人事調整更多被歸類為“錯誤認責”。除此之外,現代起亞在人員的篩選上也主要依靠內部關係委派,以及在特定崗位的不斷升級,這導致看似積極的人員調整其實在一定程度上“換湯不換藥”,人事制度逐漸固化,同一批人事在思維方式上相差無幾,缺乏全球視野以及創新思維。


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這也直接導致了起亞品牌在中國市場的發展逐漸偏離預定的軌道。無論是在快速的推出產品試圖佔領市場的戰略決策中,還是在對中國市場類似於雪佛蘭這樣競爭對手的實力判斷上,又或者在合資三方的利益態度上,由於沒能充分認識到中國市場的特殊性,對於市場判斷和自身現狀始終難以徹底、堅決。

雖然在2018年起亞或者說整個韓系車呈現出逐漸復甦的趨勢,但這也是建立在代表品牌價值提升的高端車型品牌失守和產品價格進一步下移的基礎之上。

2015年上市的全新一代K5和之前的KX5,東風悅達起亞一直在試圖通過提示中高端產品的價值來提示品牌力。但是市場環境的快速切換,以東風悅達起亞彼時的產品實力和體系競爭力,難以同時實現銷售躍進和品牌躍升的雙重使命。

其實,就KX5的產品力而言,其已經在全球市場中證明了自身的產品實力。25年,500萬輛!頂著都市SUV開創者的頭銜,KX5和前身SPORTAGE已經在全球籠絡了龐大的消費者基盤。


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即便是在2018年,全球汽車市場集體進入滯漲期,KX5的全球市場依舊錄得482,623輛的銷量成績,成為全球十大最受歡迎的SUV之一,雖不及日產Rogue、RAV4、CR-V等一眾傳統豪門,但其產品實力毋庸置疑。

可就是這樣一輛在全球標杆性市場中風生水起的全球車型,在導入到中國市場之際,起亞怎麼也沒有想到,其將會面臨如此嚴重的“水土不服”。巨大的市場落差描繪出的不僅是KX5的忐忑與尷尬,更是起亞由盛轉衰的苦澀與落寞。

但在品牌向上抵禦其他合資品牌的進攻上,起亞卻難以突破品牌力的桎梏,形成行之有效的戰鬥機制。無論是KX5還是KX7,在產品價格突破15萬元之後,所性價比市場優勢會被極大程度的削弱,品牌成為這一價格區間最關鍵的影響因素之一。

新一代KX5的面世正是提供了一次難得的契機,起亞正在力圖尋找到品牌與市場之間的平衡點。補足新一代智跑向上的價格區間,覆蓋緊湊級車型的大部分市場,形成合力構建緊湊SUV的防禦體系。並且憑藉起亞合資品牌的影響力以價格優勢與市場中主力的緊湊級SUV車型形成差異化競爭。


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就目前的情況而言,新一代智跑已經相當成功的完成了對抗日益上探的自主SUV的市場任務,月均1,0000輛的市場表現成為起亞在SUV領域最具競爭力的SUV產品,為起亞的復甦奠定了一定程度的銷量保證。

是非蘇南永

“我們必須要根本上解決問題,必須正視公司嚴重的內部腐敗問題。”2月26日,採訪時,陳炳振絲毫不遮掩家醜。針對陳炳振提及的內部腐敗問題以及脆弱的體系建設,對此,在東風悅達起亞任職時間最久的前任總經理蘇南永,難咎其責。

2007年11月份,蘇南永以銷售本部長的身份派駐鹽城,在歷經“東風、悅達和起亞三方股權之爭”後,東風方面全面退出銷售體系主導,所以,蘇南永構建了以起亞方面主導的全新經銷商體系。

事實上,蘇南永一直是一個爭議不斷的管理者。一方面,他做事凌厲而強勢,多年深耕中國市場之後深諳諸多潛規則,容易和經銷商、媒體打成一片;但是一方面他固執而剛愎,忽視對於規則和合作夥伴的尊重,導致對市場的驟變失去正確的判斷。


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無可否認,在2008年到2013年,從銷售本部長、分管副總經理到總經理,蘇南用對於東風悅達起亞的事業計劃做出了不可磨滅的貢獻。作為“救火隊長“的蘇南永,曾多次挽救東風悅達起亞於水火之中,其在任期間不僅完善了東風悅達起亞產品線,還帶領其市場銷量從2007年的10.1萬輛衝刺到2014年的64.6萬輛的新高度,這是起亞汽車在中國最為輝煌的記錄,作為執政者的蘇南永當然功居彪炳。

但其在任期間,對於整個銷售體系的管控卻是處於一種相對畸形的狀態當中。一方面,在市場銷量的支撐下,是經銷網點的快速擴張。據統計,2010年,東風悅達起亞網點數440家,2012年提升到564家,而2015年的目標為885家經銷商,較2012年網點數增長57%,但是盲目快速擴張網點並沒有給東風悅達起亞帶了足夠的銷售增量,反而讓東風悅達起亞和投資人都背上了沉重的負擔。

另一方面,在大面積的網點鋪展開來之後,內部逐漸開始滋生腐敗錢權交易的勢頭,商務政策、價格體系似乎都成為了飯桌上可以“標價的商品”,銷售體系在這樣扭曲的形勢中也逐漸走向失衡。而經銷商給予蘇南永要求利潤和生存空間的反饋也石沉大海,無論出於何種原因,蘇南永顯然是有“不作為”的一面。


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其實,這樣的指責也早已有之。2015年11月份,在全新一代K5上市發佈會上,股東方之一的東風汽車公司高管就曾痛批公司在處理經銷商關係上“不作為、亂作為”。雖然2016年東風悅達起亞曾在鹽城宣誓,提出道德經營等改善工作,但都如同清風拂水,了無痕跡。蘇南永構建的經銷體系在內部腐敗的啃食中早已是千瘡百孔。

所以,自起亞銷量下滑之後,集中爆發的經銷商問題逐漸成為起亞“生命不能承受之重”。不適宜的庫存壓力導致經銷商資金鍊壓力過大,市場轉冷導致經銷商出現虧損,商務政策不合理導致經銷商價格體系難以公平。蘇南永想要在其疏於管控的經銷商問題上再次“救火”,顯然只能落得一個收效甚微的下場。

合資之初,東風悅達起亞曾這樣規劃公司的戰略方向——“‘先不為勝,然後勝之’。就是把自己的事情做好,站穩腳跟,然後才能戰勝競爭對手。把自己的產品做好,把網絡做好,把團隊做好,然後把經銷商培訓好,“我們認為最大的競爭對手是我們自己,而不是其他品牌。”但現在看來,東風悅達起亞還是輸給了自己的一味的冒進、激變的市場和快速成長的本土品牌。


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這一切在盛世之下所掩蓋的弊端,都會在亂世之中成倍放大。

2019年,起亞如三年前一樣再次來到分化的岔路口,而此時此刻恰如彼時彼刻,又是KX5,這款當年肩負希望的“種子”改款而來,再一次成為起亞在SUV市場中負重前行的先行者,而此時其所面對的已經不光是內部體系鏈的混亂,更是市場的進一步侵襲。

如果說現代在菲斯塔的帶動下迎來品牌的上升復甦期,那麼起亞顯然就沒這麼幸運了,K3雖然在銷量端表現突出,但卻無法像菲斯塔一樣帶來品牌力的實際提升。而K5雖然很努力的證明自身的產品價值,但可惜的是,其無法在體系力上獲得相應的背後支持,導致K5始終難以在中高級車市場中建立自身獨特的優勢,進而拉動起亞品牌價值的提升。


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在此情況下,一個重要的問題是,在起亞品牌向上如此艱難,產品矩陣混亂冗雜之時,新一代KX5的推出還能否有被市場認可的可能性?或者說,在15萬級別的市場中,起亞品牌還能否站住腳跟,形成自身的防禦機制以及品牌區隔?

答案是有可能。如果進一步探究這樣的可能性來自於哪裡?或許東風悅達起亞總經理陳炳振對於中國市場的反思會成為起亞把握市場的關鍵籌碼。

陳炳振的藥方

“已經痛苦了三年,希望在19年正常化作出最大努力,以零售為導向,以合理庫存等方式,穩定團隊建設,調整了品牌營銷方面的人事,成立專門提升品牌部,今年會為三款汽車做好最好的準備。”2月26日,接受本刊記者的獨家專訪時,面對日漸嚴峻的內部形勢以及經銷網絡問題,為使經銷難題進一步及時有效的解決,避免更加惡性循環的產生,陳炳振言之鑿鑿。

“我們的車型結構比較複雜,每個車型數量又多,今年我們還將在市場投放三款新車型,屆時我們將結合具體情況,在現有的車型上做“減法”,最終形成‘6款明星車型+4款新能源車型’挑戰市場的局面。”針對產品矩陣的弊端,陳炳振給出了這樣的答案。

就目前市場上起亞在售的16款車型來看,其中6款為轎車,6款為SUV,3款為新能源汽車。但是縱觀銷售車型分佈來看,僅智跑、K3、煥馳三款車型就佔據總銷量的6成以上,其他車型銷量並未完全達到預期,這當中既存在車型定位不清晰也有車型價格重疊等因素,起亞產品的冗雜導致有限的資源難以發揮集中優勢,過多的浪費在多餘的產品之上。


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起亞如果在陳炳振的帶領之下完成產品線精簡,不僅可以集中優勢資源全力打造像新一代KX5、智跑、K5和K3這樣精品化車型,更能大幅降低無效的研發資源投入,使其產品開發有重點,市場營銷“有的放矢”。不僅如此,這樣做還將有利於起亞形成差異化特色和獨特優勢,打造關鍵性的明星產品,進而助力其迴歸市場主流。

為了面對更加複雜的市場環境,助推東風悅達起亞延續復甦的態勢,起亞提出終端建設將以提高用戶滿意度和經銷商盈利能力為主要目標。在內部組織調整以及外部的經銷網絡建設中,陳炳振帶領下的起亞正在竭力地適應著中國市場地不斷步伐。

狄更斯在《雙城記》中說到:“這是希望之春,這是失望之冬。”市場劇變之下,擺在起亞面前的應有盡有,同時也一無所有。關鍵在於,東風悅達起亞如何把握現有優勢,重新構建起亞的品牌價值體系。

作為第9家達成500萬輛體量的中國合資乘用車企業,東風悅達起亞應該早已深知造車如逆水行舟,不進則退的道理。值得注意的是,對目前的起亞而言,集中優勢資源不光是要在產品線上避免資源的浪費,更是要在產能結構上作出實質性的節流。


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此前,由於起亞對於中國市場持有絕對的樂觀態度,認為中國市場依然會保持、需求地慣性增長,因此將產能規劃一再擴大。目前鹽城設三個工廠,總產能已經達到89萬輛,這與起亞現在的銷量表現已經相去甚遠。

“18年上任,第一時間發現生產力下滑嚴重,整個工廠只運行了40%的產能,情況已經四面楚歌。”在陳炳振看來,40%的產能利用率對於一家在華經營遇阻的合資公司來說是無法容忍的,他知道必須要在產能規劃上“動刀”,暫時收起“衝擊百萬輛”的雄心壯志,調整產能結構、節約成本、提升效率,有時壯士斷腕才能獲取生機。

可以看到,陳炳振面臨越發嚴峻的中國汽車市場環境,正在努力地變革起亞的沉痾痼疾。與此同時,陳炳振心裡清楚,起亞需要的是一場真正的大變革,一次徹底自我剖析,一場勇敢的“刮骨療傷”。


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日本的松下幸之助曾說:“企業最大的資產是人,企業即人,造人先於造物。”陳炳振也已經在有意識地調整固化的用人機制,“我來到中國就是要把固化的東西重新梳理一下,勇於創新,以全球化思維做產業規劃。並且圍繞三方合資的友好關係,內部腐敗管控,在產品性價比以及宣傳上的不足要解決。”陳炳振坦言。

這其中管控起亞內部腐敗問題的思考,無疑是為這場英勇的“刮骨療傷”賦予了壯士斷腕般的變革傾向。陳炳振想要為重創之下起亞重新構建起能夠良性發展的組織結構,蝕骨之毒必須要得以根治。

變革與希望

改變與前進,內省與外延,在充滿不確定的2019年,開始迎來新的可能。東風悅達起亞必須要一邊在反思中求進,一方面還必須在變化中求創新,這是一個不甘於出讓領先的參與者,必須面對的艱難選擇。

面對洶湧而來的汽車新趨勢和新技術,東風悅達起亞在成立十五週年之際正式發佈了2025NTF未來發展戰略,其中在新能源汽車和智能網聯汽車領域的加速佈局轉變將成為起亞在洗牌大潮中的關鍵籌碼。

根據規劃,公司今年將推出5款新車,其中,除了新一代KX5外,全新一代K3以及全新SP概念量產版車型也將面世,而在新能源車型矩陣上包含了K3插混與純電車型。


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可以看到,在新產品的規劃上,東風悅達起亞正在努力放棄多代同堂競爭的混亂格局,集中優勢重點打造精品化的產品線。在新一代KX5上,從“Design KIA”剛柔並濟的設計元素到技術領先的智能適時四驅系統,從與百度聯合開發的車載智能互聯繫統2.0到超越同儕的配置搭載都在說明,起亞給予了新一代KX5的儘可能地技術支持。

而市場“四化”的賦能之下,也給予了東風悅達起亞打造精品化產品線的市場機遇。以新一代KX5來看,一方面,在市場層面上,在起亞一貫不錯的產品力支撐下,新一代KX5不僅會對自主品牌SUV形成進一步的市場壓力,其還會對XR-V以及繽智等合資品牌的小型SUV持續形成“以大打小”的衝擊力並且在於奇駿、CR-V等頭部產品的市場競爭中形成配置優勢。

此外,隨著汽車市場從之前的野蠻生長中漸趨理性,年輕消費者的話語權越來越強,個性多元化的消費需求開始佔據市場的主流位置,並且年輕消費者的市場進一步成熟,潛力進一步釋放,市場正在經歷日漸個性多元的市場變革。

這意味著,市場中不僅僅只需要試圖滿足絕大部分人的大眾,或是在均衡發展中使其產品本身的優勢儘可能地放大的豐田,市場正在日益的裂變中呈現出一種血色的希望,那就是在市場多樣性的希望。無論是KX5還是東風悅達起亞其它核心產品都有其獨有的市場定位,這是其參與競爭的獨特優勢。


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另一方面,東風悅達起亞對於自身全價值鏈體系的重構將會為以KX5為代表的新一代起亞產品矩陣提供憤然向上的品牌力支撐。

這些年來,東風悅達起亞由於缺乏品牌高端化的形象,一直在中高端之下的戰場裡迂迴,卻難以突破衝高的天花板。其雖在中高端市場早有佈局,但仍無法形成有效競爭力。然而在德、日系車大行其道、中高級車拼殺激烈的市場裡,缺少體系能力支撐的K5顯然難以站不住腳跟,只能以高達4萬之多的優惠去爭奪A 級市場,以至於出現了與K4相互內耗的尷尬。常年價格體系的不穩定以及主打性價比的宣傳策略已經成為阻擋起亞品牌向上的關鍵因素。

而藉助新一代KX5的上市,起亞也正式進入東風悅達起亞的復興之年,其中提升在中國的品牌地位也成為之中最為核心的市場目標之一。在此種情況之下,東風悅達起亞的宣傳策略與現代一同發生了巨大轉變,其不再強調產品的性價比優勢,而是著重塑造韓系車的品牌形象。

陳炳振對於精簡產品線的改革決定說明,此前東風悅達起亞沉浸在自身的發展步調當中忽視了中國市場的獨特性,但現在他們已經學會正確的認識這個複雜多變的市場,他們正在本土化的浪潮中學會尊重,學會在高端市場中建立起自身的優勢。


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誠如陳炳振所言:“從現在開始,東風悅達起亞推出的每一款新車,都是專門針對中國市場,為滿足中國消費者實際需求而定製的產品。”換言之,隨著東風悅達起亞全球產品的高度本土化的持續推進和落地,東風悅達起亞的產品競爭力將有望進一步增強。

值得注意的是,在本土化以及品牌向上的嘗試之中,有一個關鍵點容易被忽視但卻極為重要。那就是在陳炳振的調整戰略中,中方人員處於關鍵的組織地位。為了能夠最有效率的認識中國本土市場作出相應的應對策略,現在在研發端主要由中方自主研發,韓方提供技術支持,最大限度地保證產品在中國市場的落地。並且在組織結構上,也在進行積極的人員調整,在執行層面選用中方管理人才作為部長人選,進而奠定起亞公司本土化的基礎。

與此同時,難能可貴的是,在積極迎合中國市場的過程中,陳炳振也保持相當程度的理性,這在對新能源市場的判斷上尤為突出。“東風悅達起亞在電動車會有一定投資,但不能像以前一樣,不斷投放、不斷擴大產能滿足需求,這部分會看準職場動向,不會輕舉妄動。”

在自主品牌借新能源之勢妄圖實現所謂的“彎道超車”,德系全面轉型電動化之際,市場遭到重創的起亞卻在市場的不確定性中找尋到理性的力量。


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實際上,從東風悅達起亞目前在新能源的佈局來看,表現並不理想。根據乘聯會數據,2018年全年旗下新能源車型中,華騏300E的銷量為964輛;K5插混銷量3,712輛,而K3 EV僅有115輛,全線產品累計銷量僅為4791輛。這意味著如果盲目的投身尚不成熟的新能源市場,起亞將會面臨較高的市場風險。

但這並不代表著起亞沒有參與新能源的實力,無論是K5插電式混動車型搭載的TMED混動系統,還是一直以來引以為豪的氫燃料電池技術都在宣告著起亞對於新能源市場的蠢蠢欲動,其只不過一直在等待一個成熟的時機。

傲慢的一面是尊嚴,另一面是深淵

東風悅達起亞在不斷的轉變中正逐漸意識到尊重市場的重要性,可值得注意的是,這種轉變的決心和速度,仍然在很大程度來自距離鹽城有一海之隔的韓國首爾。除此之外,在複雜的三方股權結構中,如果確保另外兩家股東在戰略和執行層面的理解,也是一個複雜的課題。

必須指出的是,除了資本方面的戰略判斷和2019年以後的市場不確定之外,中國市場的整體競爭態勢快速變化,也是另外一個巨大不確定。事實上,在接受本刊記者採訪時,陳炳振就對本刊記者提及的包括吉利、長城和傳祺等本土品牌快速崛起,並未顯示出足夠的重視。

“現在的技術能力,自主品牌雖然在傳統燃料車上面發展很快,但是以現在的技術能力進軍美國以及歐洲市場與起亞競爭得可能性還不夠。雖然比亞迪、吉利在電動車方面有很多車型,但是在技術層面有侷限,要是沒有國家政策補貼,這些車企能否在把握市場是存在疑問的。”在面對自主品牌的威脅時,陳炳振似乎依然保持著相當樂觀。


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這樣的表態讓人不禁想起在2017年的一次產品發佈會上,現代汽車的最高階管理層在接受採訪時,直言不諱地不屑與飛速成長的中國自主品牌相提並論,始終

堅信於自己體系能力時的自視清高。

法國作家巴爾扎克說:傲慢是一種得不到支持的尊嚴。早在2016年,三星電子會長李健熙交班兒子接受採訪時就曾表達了這樣一個觀點,未來在全球化分工裡面,韓國和日本的產品優勢會被後來居上的中國逐漸取代。

也是在同一年,以吉利、長城、傳祺為代表的自主品牌掀起一股反攻合資品牌的高潮,以性價比立足的韓系車首當其衝的在強勢自主品牌圍攻下被分食市場份額。雖然“薩德事件”在陳炳振心中仍然耿耿於懷,但那終究只是壓垮駱駝的最後一根稻草。

無論是現代還是起亞,都在自主品牌的上攻中嘗試了一番痛徹心扉的教訓,當北京現代常務副總經理劉宇說出“我們要革自己的命”時,原以為現代起亞會收起那虛無的驕傲,正視自身的問題,可陳炳振的言語依然還是透露出一股強烈的自信。


東風悅達起亞:向死而生


不可否認,現代集團對於未來新能源市場的技術佈局,從氫能源燃料電池、純電動汽車、新能源混動汽車,在技術標準上都持有一定的話語權。但實際上,不管是吉利還是比亞迪,其在各自的領域都有著極強的技術能力。

比亞迪在新能源領域,不管是其所使用的磷酸鐵鋰電池還是世界獨創的雙離合TI發動機控制的混合動力技術,都說明了其在技術領域有著世界領先的核心關鍵技術。

而吉利則依靠靠強大的資金推動,通過吸收了沃爾沃的造車技術,在整車製造工藝上取得了突飛猛進的進步,加上本身較強的設計以及營銷能力,吉利在市場競爭中也絕不像陳炳振所認為的那樣無力與起亞展開全球競爭。

實際上,並且隨著國際大牌設計師的加盟,自主品牌在設計層面已經呈現出逐漸超越合資品牌的趨勢,加上在智能化方面的優勢,自主品牌與現代起亞之間正在形成直接的正面對抗。

而隨著國內市場由量轉質,海外市場必然是自主品牌的下一個重要戰略目標。根據計劃,領克預計將於2019年進軍歐洲市場,隨後一年進入美國市場。到2021年底,領克將推出5到6款車型,年銷售量達50萬輛,其中約50%將在中國銷售,另外50%在歐美平均銷售。而廣汽的北美研發中心也在籌備中為其登陸美國市場做準備。


東風悅達起亞:向死而生

在歐美市場的競爭中,自主品牌作為一個國際市場的後來者,在這些標杆性的市場中,目前確實與現代起亞之間存在一定實力差距,但以現階段自主品牌的進化速度以及市場表現來看,此後必定會成為全球市場中一股重要的競爭力量。

2015年以來的快速下跌局面在2018年方得遏制,這對東風悅達起亞是一個巨大的推進,但是從增量競爭市場轉向存量競爭市場,這意味競爭和淘汰將更加血腥而殘酷。

痛定思痛的東風悅達起亞已經掀起了16年以來最大的一次變革,但是未來如何從競爭者脫穎而出,短暫的復甦不足以決定不可預測的未來,惟有始終敬畏市場、敬畏消費者、敬畏中國、敬畏不確定,才能真正從止跌走向復甦。

文/羅超 衛金橋

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