作為老闆或者身為管理者，帶團隊時一定要避免“螃蟹效應”，謹防惡性競爭，否則團隊很難成事，有理。
“螃蟹效應”源於一個很有意思的自然現象：在竹簍裡放入一群螃蟹，然後不用蓋上蓋子，螃蟹也無法爬出來。因為當竹簍裡有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，它們中的每一隻都會爭著搶著朝出口處爬，誰也不願意落後，後面的螃蟹會用大鉗子拼命地拉上面的螃蟹，將其拖到下層，自己踩著它向上爬，它下面的螃蟹也會這樣做，把它拉下來。如此循環往復，就沒有一隻螃蟹能夠爬出去。
作為老闆或者管理者，在帶團隊時，螃蟹效應是比較常見的，比如，有的團隊成員目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益，只顧眼前利益，而忽視長遠利益，並因此相互拆臺，最終使得整個團隊喪失前進的動力，導致“1+1<2”現象出現。而且，隨著“1”增加到N個，最終協作的“和數”會遠小於N，使團隊失去生命力，永遠無法做大做強。
作為老闆或者身為管理者，帶團隊時一定要避免“螃蟹效應”，謹防惡性競爭，否則團隊很難成事，有理。
“螃蟹效應”源於一個很有意思的自然現象：在竹簍裡放入一群螃蟹，然後不用蓋上蓋子，螃蟹也無法爬出來。因為當竹簍裡有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，它們中的每一隻都會爭著搶著朝出口處爬，誰也不願意落後，後面的螃蟹會用大鉗子拼命地拉上面的螃蟹，將其拖到下層，自己踩著它向上爬，它下面的螃蟹也會這樣做，把它拉下來。如此循環往復，就沒有一隻螃蟹能夠爬出去。
作為老闆或者管理者，在帶團隊時，螃蟹效應是比較常見的，比如，有的團隊成員目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益，只顧眼前利益，而忽視長遠利益，並因此相互拆臺，最終使得整個團隊喪失前進的動力，導致“1+1<2”現象出現。而且，隨著“1”增加到N個，最終協作的“和數”會遠小於N，使團隊失去生命力，永遠無法做大做強。
來看一個經典案例：
在某酒店工作的老陳被調到該酒店管理部做部長。在老陳還沒被調職之前，就已經聽說管理部非常不好管理，每個員工的能力都比較強，可整體業績就是上不去。
新官上任，老陳讓大家寫出自己的工作計劃，每個人都表現的幹勁十足，可工作畢竟不能單打獨鬥，還要有團隊合作。當管理部的員工一起合作的時候，勁頭就不如自己單幹的時候強，彼此之間還經常相互拆臺。比如，有一次，老陳安排四個員工一起針對不同客戶做回訪，可反饋回來的結果卻很差，很多回訪項目都沒有做到位。當老陳詢問原因時，這四名員工相互指責，都覺得自己做得最好，問題出在其他人身上。
“他們每個人對於其他人的工作都極為不配合，只要一出現問題，就會相互指責，推卸責任。” “每個人都是以自我為中心，完全配合不到一起，像這樣缺乏團隊精神的團隊，我真不知道該怎麼帶可。”對此，老陳頭痛不已的感慨道。
“螃蟹效應”對團隊管理的負面影響是客觀存在的。在上面案例中，管理者老陳所負責的管理部門，正是因為團隊成員之間發生了“螃蟹效應”，才最終造成了員工之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為。這樣的惡性競爭，不僅會削弱團隊整體的戰鬥力，而且會使團隊成員之間的關係變得脆弱而緊張。
作為老闆或者身為管理者，帶團隊時一定要避免“螃蟹效應”，謹防惡性競爭，否則團隊很難成事，有理。
“螃蟹效應”源於一個很有意思的自然現象：在竹簍裡放入一群螃蟹，然後不用蓋上蓋子，螃蟹也無法爬出來。因為當竹簍裡有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，它們中的每一隻都會爭著搶著朝出口處爬，誰也不願意落後，後面的螃蟹會用大鉗子拼命地拉上面的螃蟹，將其拖到下層，自己踩著它向上爬，它下面的螃蟹也會這樣做，把它拉下來。如此循環往復，就沒有一隻螃蟹能夠爬出去。
作為老闆或者管理者，在帶團隊時，螃蟹效應是比較常見的，比如，有的團隊成員目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益，只顧眼前利益，而忽視長遠利益，並因此相互拆臺，最終使得整個團隊喪失前進的動力，導致“1+1<2”現象出現。而且，隨著“1”增加到N個，最終協作的“和數”會遠小於N，使團隊失去生命力，永遠無法做大做強。
來看一個經典案例：
在某酒店工作的老陳被調到該酒店管理部做部長。在老陳還沒被調職之前，就已經聽說管理部非常不好管理，每個員工的能力都比較強，可整體業績就是上不去。
新官上任，老陳讓大家寫出自己的工作計劃，每個人都表現的幹勁十足，可工作畢竟不能單打獨鬥，還要有團隊合作。當管理部的員工一起合作的時候，勁頭就不如自己單幹的時候強，彼此之間還經常相互拆臺。比如，有一次，老陳安排四個員工一起針對不同客戶做回訪，可反饋回來的結果卻很差，很多回訪項目都沒有做到位。當老陳詢問原因時，這四名員工相互指責，都覺得自己做得最好，問題出在其他人身上。
“他們每個人對於其他人的工作都極為不配合，只要一出現問題，就會相互指責，推卸責任。” “每個人都是以自我為中心，完全配合不到一起，像這樣缺乏團隊精神的團隊，我真不知道該怎麼帶可。”對此，老陳頭痛不已的感慨道。
“螃蟹效應”對團隊管理的負面影響是客觀存在的。在上面案例中，管理者老陳所負責的管理部門，正是因為團隊成員之間發生了“螃蟹效應”，才最終造成了員工之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為。這樣的惡性競爭，不僅會削弱團隊整體的戰鬥力，而且會使團隊成員之間的關係變得脆弱而緊張。
假如老闆或管理者在帶團隊時，對團隊中的螃蟹效應熟視無睹，或者認識不夠深入，那麼很可能會讓團隊陷入“惡性競爭”的危險境地，團隊會很難成事。
一般認為，團隊中發生螃蟹效應的原因有以下四種：
其一，團隊內存在著一些道德上有重大缺陷的小人，他們為了一己私利不惜黨同伐異，對於潛在對手和威脅自己利益的人進行排擠和打壓，甚至使用一些見不得光的伎倆。
其二，平均主義意識作祟，平庸者嫉妒優秀者，為了使優秀者失去相對優勢而採取不配合甚至破壞性的行為。
其三，團隊缺乏完善的激勵機制和優秀的組織文化，一些有能力有抱負的人被同化，成為為了私利而惡性競爭的“螃蟹”。
其四，團隊內部已經形成了墨守成規的僵化文化，大部分人為了維護現狀會選擇拖改革者的後退。
作為老闆或者身為管理者，帶團隊時一定要避免“螃蟹效應”，謹防惡性競爭，否則團隊很難成事，有理。
“螃蟹效應”源於一個很有意思的自然現象：在竹簍裡放入一群螃蟹，然後不用蓋上蓋子，螃蟹也無法爬出來。因為當竹簍裡有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，它們中的每一隻都會爭著搶著朝出口處爬，誰也不願意落後，後面的螃蟹會用大鉗子拼命地拉上面的螃蟹，將其拖到下層，自己踩著它向上爬，它下面的螃蟹也會這樣做，把它拉下來。如此循環往復，就沒有一隻螃蟹能夠爬出去。
作為老闆或者管理者，在帶團隊時，螃蟹效應是比較常見的，比如，有的團隊成員目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益，只顧眼前利益，而忽視長遠利益，並因此相互拆臺，最終使得整個團隊喪失前進的動力，導致“1+1<2”現象出現。而且，隨著“1”增加到N個，最終協作的“和數”會遠小於N，使團隊失去生命力，永遠無法做大做強。
來看一個經典案例：
在某酒店工作的老陳被調到該酒店管理部做部長。在老陳還沒被調職之前，就已經聽說管理部非常不好管理，每個員工的能力都比較強，可整體業績就是上不去。
新官上任，老陳讓大家寫出自己的工作計劃，每個人都表現的幹勁十足，可工作畢竟不能單打獨鬥，還要有團隊合作。當管理部的員工一起合作的時候，勁頭就不如自己單幹的時候強，彼此之間還經常相互拆臺。比如，有一次，老陳安排四個員工一起針對不同客戶做回訪，可反饋回來的結果卻很差，很多回訪項目都沒有做到位。當老陳詢問原因時，這四名員工相互指責，都覺得自己做得最好，問題出在其他人身上。
“他們每個人對於其他人的工作都極為不配合，只要一出現問題，就會相互指責，推卸責任。” “每個人都是以自我為中心，完全配合不到一起，像這樣缺乏團隊精神的團隊，我真不知道該怎麼帶可。”對此，老陳頭痛不已的感慨道。
“螃蟹效應”對團隊管理的負面影響是客觀存在的。在上面案例中，管理者老陳所負責的管理部門，正是因為團隊成員之間發生了“螃蟹效應”，才最終造成了員工之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為。這樣的惡性競爭，不僅會削弱團隊整體的戰鬥力，而且會使團隊成員之間的關係變得脆弱而緊張。
假如老闆或管理者在帶團隊時，對團隊中的螃蟹效應熟視無睹，或者認識不夠深入，那麼很可能會讓團隊陷入“惡性競爭”的危險境地，團隊會很難成事。
一般認為，團隊中發生螃蟹效應的原因有以下四種：
其一，團隊內存在著一些道德上有重大缺陷的小人，他們為了一己私利不惜黨同伐異，對於潛在對手和威脅自己利益的人進行排擠和打壓，甚至使用一些見不得光的伎倆。
其二，平均主義意識作祟，平庸者嫉妒優秀者，為了使優秀者失去相對優勢而採取不配合甚至破壞性的行為。
其三，團隊缺乏完善的激勵機制和優秀的組織文化，一些有能力有抱負的人被同化，成為為了私利而惡性競爭的“螃蟹”。
其四，團隊內部已經形成了墨守成規的僵化文化，大部分人為了維護現狀會選擇拖改革者的後退。
螃蟹效應無疑是一種狹隘的價值觀，它根植於員工的個人意識，所以，老闆或管理者應從團隊文化、共同目標、權責對等三方面入手，來甩掉 “螃蟹效應”對團隊的負面影響。
一、打造團結協作的團隊文化。
員工之所以互不配合、彼此“拆臺”乃至惡性競爭，究其本職，還是因為團隊文化的缺失造成的，也就是說老闆或管理者沒有能建設起良好的“團結協作”氛圍，沒有讓團隊成員放棄個人的成見，以團隊利益為重。
所以，針對“螃蟹效應”，老闆或管理者的當務之急就是及時干預，著手打造團結協作的團隊文化，培養員工的協作精神。具體而言，老闆或管理者可以採取各種方式的團建、培訓、室外拓展訓練等，使得每一位員工都明白：“人”字一撇一捺，靠的就是相互的支撐，有了相互的支撐，才可能形成良好的協作，才能使團隊和個人都發揮出最大的能量。
二、為團隊樹立共同目標。
團隊目標一致，員工腳步才會一致。假如員工之間所堅持的目標不一致，那就很容易出現“踏錯步”的情況。令人遺憾的是，在很多團隊中，老闆或管理者要麼沒有制定詳盡的團隊發展目標，要麼是制定了但沒有對詳細對員工詮釋。這是團隊管理的大忌諱，很容易導致“窩裡鬥”局面的產生，會讓團隊成員為了各自的利益目標相互牽制。
作為老闆或者身為管理者，帶團隊時一定要避免“螃蟹效應”，謹防惡性競爭，否則團隊很難成事，有理。
“螃蟹效應”源於一個很有意思的自然現象：在竹簍裡放入一群螃蟹，然後不用蓋上蓋子，螃蟹也無法爬出來。因為當竹簍裡有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，它們中的每一隻都會爭著搶著朝出口處爬，誰也不願意落後，後面的螃蟹會用大鉗子拼命地拉上面的螃蟹，將其拖到下層，自己踩著它向上爬，它下面的螃蟹也會這樣做，把它拉下來。如此循環往復，就沒有一隻螃蟹能夠爬出去。
作為老闆或者管理者，在帶團隊時，螃蟹效應是比較常見的，比如，有的團隊成員目光短淺，只關注個人利益，而忽視團隊利益，只顧眼前利益，而忽視長遠利益，並因此相互拆臺，最終使得整個團隊喪失前進的動力，導致“1+1<2”現象出現。而且，隨著“1”增加到N個，最終協作的“和數”會遠小於N，使團隊失去生命力，永遠無法做大做強。
來看一個經典案例：
在某酒店工作的老陳被調到該酒店管理部做部長。在老陳還沒被調職之前，就已經聽說管理部非常不好管理，每個員工的能力都比較強，可整體業績就是上不去。
新官上任，老陳讓大家寫出自己的工作計劃，每個人都表現的幹勁十足，可工作畢竟不能單打獨鬥，還要有團隊合作。當管理部的員工一起合作的時候，勁頭就不如自己單幹的時候強，彼此之間還經常相互拆臺。比如，有一次，老陳安排四個員工一起針對不同客戶做回訪，可反饋回來的結果卻很差，很多回訪項目都沒有做到位。當老陳詢問原因時，這四名員工相互指責，都覺得自己做得最好，問題出在其他人身上。
“他們每個人對於其他人的工作都極為不配合，只要一出現問題，就會相互指責，推卸責任。” “每個人都是以自我為中心，完全配合不到一起，像這樣缺乏團隊精神的團隊，我真不知道該怎麼帶可。”對此，老陳頭痛不已的感慨道。
“螃蟹效應”對團隊管理的負面影響是客觀存在的。在上面案例中，管理者老陳所負責的管理部門，正是因為團隊成員之間發生了“螃蟹效應”，才最終造成了員工之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為。這樣的惡性競爭，不僅會削弱團隊整體的戰鬥力，而且會使團隊成員之間的關係變得脆弱而緊張。
假如老闆或管理者在帶團隊時，對團隊中的螃蟹效應熟視無睹，或者認識不夠深入，那麼很可能會讓團隊陷入“惡性競爭”的危險境地，團隊會很難成事。
一般認為，團隊中發生螃蟹效應的原因有以下四種：
其一，團隊內存在著一些道德上有重大缺陷的小人，他們為了一己私利不惜黨同伐異，對於潛在對手和威脅自己利益的人進行排擠和打壓，甚至使用一些見不得光的伎倆。
其二，平均主義意識作祟，平庸者嫉妒優秀者，為了使優秀者失去相對優勢而採取不配合甚至破壞性的行為。
其三，團隊缺乏完善的激勵機制和優秀的組織文化，一些有能力有抱負的人被同化，成為為了私利而惡性競爭的“螃蟹”。
其四，團隊內部已經形成了墨守成規的僵化文化，大部分人為了維護現狀會選擇拖改革者的後退。
螃蟹效應無疑是一種狹隘的價值觀，它根植於員工的個人意識，所以，老闆或管理者應從團隊文化、共同目標、權責對等三方面入手，來甩掉 “螃蟹效應”對團隊的負面影響。
一、打造團結協作的團隊文化。
員工之所以互不配合、彼此“拆臺”乃至惡性競爭，究其本職，還是因為團隊文化的缺失造成的，也就是說老闆或管理者沒有能建設起良好的“團結協作”氛圍，沒有讓團隊成員放棄個人的成見，以團隊利益為重。
所以，針對“螃蟹效應”，老闆或管理者的當務之急就是及時干預，著手打造團結協作的團隊文化，培養員工的協作精神。具體而言，老闆或管理者可以採取各種方式的團建、培訓、室外拓展訓練等，使得每一位員工都明白：“人”字一撇一捺，靠的就是相互的支撐，有了相互的支撐，才可能形成良好的協作，才能使團隊和個人都發揮出最大的能量。
二、為團隊樹立共同目標。
團隊目標一致，員工腳步才會一致。假如員工之間所堅持的目標不一致，那就很容易出現“踏錯步”的情況。令人遺憾的是，在很多團隊中，老闆或管理者要麼沒有制定詳盡的團隊發展目標，要麼是制定了但沒有對詳細對員工詮釋。這是團隊管理的大忌諱，很容易導致“窩裡鬥”局面的產生，會讓團隊成員為了各自的利益目標相互牽制。
三、讓權力和責任實現對等。
你的團隊裡為什麼會出現“螃蟹效應”？團隊中一些員工為什麼不能“容忍”身邊優秀的“同事”先“爬”出來？一個很重要的原因是責任和義務的不對等。權力與責任是相輔相成，有多大的權力就要負多大的責任，老闆或管理者應該讓團隊成員把權力視作一種責任，而不是地位的象徵。掌握權力的，有能力和有責任引領團隊走出困境，這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。假如享有權力，卻沒有能力，或者不想承擔責任，其他的員工是不會信服的，也必然會有意無意地拖其後腿，最終傷害整個團隊。
總之，作為老闆或管理者，當員工之間發生目標衝突或利益衝突的時候，一定要及時為他們制定統一的目標、化解利益衝突，避免螃蟹效應的產生，謹防員工之間產生惡性競爭。
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