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中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

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中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

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(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

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作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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中國商界進入“拼人時代”|| 大視野

制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野

華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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平安:競爭、激勵、淘汰

平安的人力資源管理,最有特色的是“賽馬制”、績效排名,以及“競爭、激勵、淘汰”的文化。這些制度讓每個人都不會覺得自己是最好的,而是想著如何做到更好。

在平安工作過的人都會覺得壓力很大,但成就也很大。外部要對標,內部也有各種業務競賽、內部練兵、內勤比武,激發大家奮發向上、不斷創新的精神,保證公司的活力。

平安的管理幹部有“三比”,跟自己比業績是否在增長,跟計劃比是否超越董事會目標,跟市場比有沒有在各自市場做到最優。每年平安會在分層級的職位序列中找到前10%到15%的潛力人才,給這部分高潛人才晉升、獲得更好資源的機會,同時每年面臨主動淘汰的員工達5%-10%。平安內部形成了關於淘汰的共識,“只有在內部淘汰不利於公司發展的一切因素,才能避免公司被市場淘汰”。

凡是接觸過平安的朋友,對他們的“執行”和“紀律”文化都會留下深刻印象。馬明哲曾說:“即使是一流的產品和項目,如果不能執行到位,也可能失敗。一流的戰略、二流的執行,不如二流的戰略、一流的執行,就是這個道理。在隊伍行進的路上有一座山或一條河擋住了去路,75%的人可能就放棄了;20%的人可能會選擇繞行,這就可能要猴年馬月才能達到目的地;最後只剩5%的人,會選擇逢山開道、遇水架橋,不達目的誓不回頭。”平安多的就是這種5%的人。因為有這種領頭人和團隊,平安無論進入任何新領域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力資源官蔡方方女士交流過,她說沒有一家優秀的公司是不需要採取高績效文化的,就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,很快就會發現自己跑也跑不動,各種病都出來了。而高績效文化就是鍛鍊文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,如此才能讓公司保持新陳代謝。“就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷增長。”

平安選聘幹部,除了看“高處著眼、低處著手”的能力,專業能力和再學習能力,還有一條叫“要有性格”,要有企圖心,或者說“殺氣”和“狼性”,而不是老好人。

為了幫助業務員隊伍轉型升級,平安在幾年前就投資8億做了一套移動學習培訓體系,至今已升級換代了好幾版,各種課程已經累積有幾萬門。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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平安:競爭、激勵、淘汰

平安的人力資源管理,最有特色的是“賽馬制”、績效排名,以及“競爭、激勵、淘汰”的文化。這些制度讓每個人都不會覺得自己是最好的,而是想著如何做到更好。

在平安工作過的人都會覺得壓力很大,但成就也很大。外部要對標,內部也有各種業務競賽、內部練兵、內勤比武,激發大家奮發向上、不斷創新的精神,保證公司的活力。

平安的管理幹部有“三比”,跟自己比業績是否在增長,跟計劃比是否超越董事會目標,跟市場比有沒有在各自市場做到最優。每年平安會在分層級的職位序列中找到前10%到15%的潛力人才,給這部分高潛人才晉升、獲得更好資源的機會,同時每年面臨主動淘汰的員工達5%-10%。平安內部形成了關於淘汰的共識,“只有在內部淘汰不利於公司發展的一切因素,才能避免公司被市場淘汰”。

凡是接觸過平安的朋友,對他們的“執行”和“紀律”文化都會留下深刻印象。馬明哲曾說:“即使是一流的產品和項目,如果不能執行到位,也可能失敗。一流的戰略、二流的執行,不如二流的戰略、一流的執行,就是這個道理。在隊伍行進的路上有一座山或一條河擋住了去路,75%的人可能就放棄了;20%的人可能會選擇繞行,這就可能要猴年馬月才能達到目的地;最後只剩5%的人,會選擇逢山開道、遇水架橋,不達目的誓不回頭。”平安多的就是這種5%的人。因為有這種領頭人和團隊,平安無論進入任何新領域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力資源官蔡方方女士交流過,她說沒有一家優秀的公司是不需要採取高績效文化的,就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,很快就會發現自己跑也跑不動,各種病都出來了。而高績效文化就是鍛鍊文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,如此才能讓公司保持新陳代謝。“就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷增長。”

平安選聘幹部,除了看“高處著眼、低處著手”的能力,專業能力和再學習能力,還有一條叫“要有性格”,要有企圖心,或者說“殺氣”和“狼性”,而不是老好人。

為了幫助業務員隊伍轉型升級,平安在幾年前就投資8億做了一套移動學習培訓體系,至今已升級換代了好幾版,各種課程已經累積有幾萬門。

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阿里:虛功實做與組織保障

阿里選人,強調阿里味,就是“一群有情有義的人,在一起做一件有價值有意義的事”。為了防止條塊分割,“軍閥割據”,阿里M級以上的幾百名幹部屬於組織部管的幹部。他們有具體的部門和崗位,但他們明白,“我是組織部的人,不屬於任何部門,隨時接受組織調遣。”阿里歷史上有多次管理幹部輪崗輪換,都很順暢。

阿里管理還有兩個很特殊的地方:

首先,是靠合夥人體系和文化價值觀來驅動管理,虛功實做。合夥人不具體管理公司,而是傳遞文化,是文化的組織者。合夥人在一起討論最多的不是公司該怎麼經營,而是公司文化怎麼傳承,價值觀怎麼迭代。

例如去年8月10日確定對價值觀升級後,阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議,累計467名組織部成員參與了海內外9場討論,並對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研,得到建議和反饋近2000條,前後修改過20多稿。在明確價值觀之後,再進入具體管理和運營,將價值觀融入其中。

其次,阿里有一套看似是虛擬組織、實則在有效發揮作用的,對願景與戰略的落實體系。阿里要打造數字經濟體,所以成立了由100多人組成的經濟體發展委員會(經發委),經發委之上還有一個13人組成的執委會,執委會CEO為張勇,副CEO為井賢棟。經發委下面有五委四辦,組織人才委員會、技術委員會、公共事務委員會、安全委員會、財務和投資委員會;全球化辦公室、農村辦公室、用戶增長辦公室、企業服務辦公室。五委是橫向的,四辦是縱向的,所謂“四縱五橫”。五委四辦的牽頭人負責召集各個條線、部門,抓重點,克難點,先試點,再廣泛推動。

我在阿里調研時聽到,“四縱五橫”也不是固定的,到了某一個階段也會變,比如說用戶數量有一天不是主要問題了,也許用戶增長辦公室就“拆”了,換成其他的辦公室。阿里的組織非常靈活,經常變化,人也調來調去,這種做法換做是其他公司很難運轉,但在阿里,因為有“唯一不變的是變化”的文化的支持,運行得卻很有效。

阿里也高度重視員工培訓,每個人在不同階段都要上各種各樣的班。馬雲自己也開設了一個“風清揚班”,學員基本是總裁級的,主要講的不是怎麼做業務,而是如何去看人,如何去理解人性,如何去理解管理,理解組織,理解文化價值觀,提升領導力。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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平安:競爭、激勵、淘汰

平安的人力資源管理,最有特色的是“賽馬制”、績效排名,以及“競爭、激勵、淘汰”的文化。這些制度讓每個人都不會覺得自己是最好的,而是想著如何做到更好。

在平安工作過的人都會覺得壓力很大,但成就也很大。外部要對標,內部也有各種業務競賽、內部練兵、內勤比武,激發大家奮發向上、不斷創新的精神,保證公司的活力。

平安的管理幹部有“三比”,跟自己比業績是否在增長,跟計劃比是否超越董事會目標,跟市場比有沒有在各自市場做到最優。每年平安會在分層級的職位序列中找到前10%到15%的潛力人才,給這部分高潛人才晉升、獲得更好資源的機會,同時每年面臨主動淘汰的員工達5%-10%。平安內部形成了關於淘汰的共識,“只有在內部淘汰不利於公司發展的一切因素,才能避免公司被市場淘汰”。

凡是接觸過平安的朋友,對他們的“執行”和“紀律”文化都會留下深刻印象。馬明哲曾說:“即使是一流的產品和項目,如果不能執行到位,也可能失敗。一流的戰略、二流的執行,不如二流的戰略、一流的執行,就是這個道理。在隊伍行進的路上有一座山或一條河擋住了去路,75%的人可能就放棄了;20%的人可能會選擇繞行,這就可能要猴年馬月才能達到目的地;最後只剩5%的人,會選擇逢山開道、遇水架橋,不達目的誓不回頭。”平安多的就是這種5%的人。因為有這種領頭人和團隊,平安無論進入任何新領域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力資源官蔡方方女士交流過,她說沒有一家優秀的公司是不需要採取高績效文化的,就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,很快就會發現自己跑也跑不動,各種病都出來了。而高績效文化就是鍛鍊文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,如此才能讓公司保持新陳代謝。“就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷增長。”

平安選聘幹部,除了看“高處著眼、低處著手”的能力,專業能力和再學習能力,還有一條叫“要有性格”,要有企圖心,或者說“殺氣”和“狼性”,而不是老好人。

為了幫助業務員隊伍轉型升級,平安在幾年前就投資8億做了一套移動學習培訓體系,至今已升級換代了好幾版,各種課程已經累積有幾萬門。

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阿里:虛功實做與組織保障

阿里選人,強調阿里味,就是“一群有情有義的人,在一起做一件有價值有意義的事”。為了防止條塊分割,“軍閥割據”,阿里M級以上的幾百名幹部屬於組織部管的幹部。他們有具體的部門和崗位,但他們明白,“我是組織部的人,不屬於任何部門,隨時接受組織調遣。”阿里歷史上有多次管理幹部輪崗輪換,都很順暢。

阿里管理還有兩個很特殊的地方:

首先,是靠合夥人體系和文化價值觀來驅動管理,虛功實做。合夥人不具體管理公司,而是傳遞文化,是文化的組織者。合夥人在一起討論最多的不是公司該怎麼經營,而是公司文化怎麼傳承,價值觀怎麼迭代。

例如去年8月10日確定對價值觀升級後,阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議,累計467名組織部成員參與了海內外9場討論,並對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研,得到建議和反饋近2000條,前後修改過20多稿。在明確價值觀之後,再進入具體管理和運營,將價值觀融入其中。

其次,阿里有一套看似是虛擬組織、實則在有效發揮作用的,對願景與戰略的落實體系。阿里要打造數字經濟體,所以成立了由100多人組成的經濟體發展委員會(經發委),經發委之上還有一個13人組成的執委會,執委會CEO為張勇,副CEO為井賢棟。經發委下面有五委四辦,組織人才委員會、技術委員會、公共事務委員會、安全委員會、財務和投資委員會;全球化辦公室、農村辦公室、用戶增長辦公室、企業服務辦公室。五委是橫向的,四辦是縱向的,所謂“四縱五橫”。五委四辦的牽頭人負責召集各個條線、部門,抓重點,克難點,先試點,再廣泛推動。

我在阿里調研時聽到,“四縱五橫”也不是固定的,到了某一個階段也會變,比如說用戶數量有一天不是主要問題了,也許用戶增長辦公室就“拆”了,換成其他的辦公室。阿里的組織非常靈活,經常變化,人也調來調去,這種做法換做是其他公司很難運轉,但在阿里,因為有“唯一不變的是變化”的文化的支持,運行得卻很有效。

阿里也高度重視員工培訓,每個人在不同階段都要上各種各樣的班。馬雲自己也開設了一個“風清揚班”,學員基本是總裁級的,主要講的不是怎麼做業務,而是如何去看人,如何去理解人性,如何去理解管理,理解組織,理解文化價值觀,提升領導力。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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平安:競爭、激勵、淘汰

平安的人力資源管理,最有特色的是“賽馬制”、績效排名,以及“競爭、激勵、淘汰”的文化。這些制度讓每個人都不會覺得自己是最好的,而是想著如何做到更好。

在平安工作過的人都會覺得壓力很大,但成就也很大。外部要對標,內部也有各種業務競賽、內部練兵、內勤比武,激發大家奮發向上、不斷創新的精神,保證公司的活力。

平安的管理幹部有“三比”,跟自己比業績是否在增長,跟計劃比是否超越董事會目標,跟市場比有沒有在各自市場做到最優。每年平安會在分層級的職位序列中找到前10%到15%的潛力人才,給這部分高潛人才晉升、獲得更好資源的機會,同時每年面臨主動淘汰的員工達5%-10%。平安內部形成了關於淘汰的共識,“只有在內部淘汰不利於公司發展的一切因素,才能避免公司被市場淘汰”。

凡是接觸過平安的朋友,對他們的“執行”和“紀律”文化都會留下深刻印象。馬明哲曾說:“即使是一流的產品和項目,如果不能執行到位,也可能失敗。一流的戰略、二流的執行,不如二流的戰略、一流的執行,就是這個道理。在隊伍行進的路上有一座山或一條河擋住了去路,75%的人可能就放棄了;20%的人可能會選擇繞行,這就可能要猴年馬月才能達到目的地;最後只剩5%的人,會選擇逢山開道、遇水架橋,不達目的誓不回頭。”平安多的就是這種5%的人。因為有這種領頭人和團隊,平安無論進入任何新領域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力資源官蔡方方女士交流過,她說沒有一家優秀的公司是不需要採取高績效文化的,就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,很快就會發現自己跑也跑不動,各種病都出來了。而高績效文化就是鍛鍊文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,如此才能讓公司保持新陳代謝。“就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷增長。”

平安選聘幹部,除了看“高處著眼、低處著手”的能力,專業能力和再學習能力,還有一條叫“要有性格”,要有企圖心,或者說“殺氣”和“狼性”,而不是老好人。

為了幫助業務員隊伍轉型升級,平安在幾年前就投資8億做了一套移動學習培訓體系,至今已升級換代了好幾版,各種課程已經累積有幾萬門。

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阿里:虛功實做與組織保障

阿里選人,強調阿里味,就是“一群有情有義的人,在一起做一件有價值有意義的事”。為了防止條塊分割,“軍閥割據”,阿里M級以上的幾百名幹部屬於組織部管的幹部。他們有具體的部門和崗位,但他們明白,“我是組織部的人,不屬於任何部門,隨時接受組織調遣。”阿里歷史上有多次管理幹部輪崗輪換,都很順暢。

阿里管理還有兩個很特殊的地方:

首先,是靠合夥人體系和文化價值觀來驅動管理,虛功實做。合夥人不具體管理公司,而是傳遞文化,是文化的組織者。合夥人在一起討論最多的不是公司該怎麼經營,而是公司文化怎麼傳承,價值觀怎麼迭代。

例如去年8月10日確定對價值觀升級後,阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議,累計467名組織部成員參與了海內外9場討論,並對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研,得到建議和反饋近2000條,前後修改過20多稿。在明確價值觀之後,再進入具體管理和運營,將價值觀融入其中。

其次,阿里有一套看似是虛擬組織、實則在有效發揮作用的,對願景與戰略的落實體系。阿里要打造數字經濟體,所以成立了由100多人組成的經濟體發展委員會(經發委),經發委之上還有一個13人組成的執委會,執委會CEO為張勇,副CEO為井賢棟。經發委下面有五委四辦,組織人才委員會、技術委員會、公共事務委員會、安全委員會、財務和投資委員會;全球化辦公室、農村辦公室、用戶增長辦公室、企業服務辦公室。五委是橫向的,四辦是縱向的,所謂“四縱五橫”。五委四辦的牽頭人負責召集各個條線、部門,抓重點,克難點,先試點,再廣泛推動。

我在阿里調研時聽到,“四縱五橫”也不是固定的,到了某一個階段也會變,比如說用戶數量有一天不是主要問題了,也許用戶增長辦公室就“拆”了,換成其他的辦公室。阿里的組織非常靈活,經常變化,人也調來調去,這種做法換做是其他公司很難運轉,但在阿里,因為有“唯一不變的是變化”的文化的支持,運行得卻很有效。

阿里也高度重視員工培訓,每個人在不同階段都要上各種各樣的班。馬雲自己也開設了一個“風清揚班”,學員基本是總裁級的,主要講的不是怎麼做業務,而是如何去看人,如何去理解人性,如何去理解管理,理解組織,理解文化價值觀,提升領導力。

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人一定要走在公司戰略之前

馬雲的“風清揚班”,差不多一個月上一次課,每次至少一整天,有時在杭州,也去過西安、古田、以色列、西點軍校等地。也會請別人來講,比如海底撈的張勇。馬雲說:“我們很容易認為海底撈火鍋就是它的產品,其實不是,人是它的產品。從張勇的組織設計上可以發現這一點。”

馬雲請張勇,還有一個小故事。馬雲有個朋友的孩子讀美國名校,曾經的目標是成為第二個馬雲。他回國後去了深圳的海底撈,負責拉麵,還給馬雲發了一個小視頻,確實在拉麵。他說,我以後的夢想就是當海底撈的店長。

馬雲後來問張勇,張勇查了一下,說這個小孩很不錯,來了八個月已經連升了兩級,現在派去溫哥華做海底撈的店長助理。店長助理再升一級,就是店長。

“為什麼原來要成為第二個馬雲的人去了海底撈?因為他在海底撈感受到了成長和文化認同這些東西。海底撈的‘家文化’背後折射的是把人作為產品去運營,給人很多成長空間,讓每個人在裡面成為更好的自己。”

把人當成企業發展的目的之一,還是把人當成榨取和隨時淘汰的工具?這是值得中國企業家深思的一個問題。

全球著名管理學家拉姆·查蘭說,企業家應該努力打造人才驅動型管理模式,人一定要走在公司戰略之前。

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交班者與接班者

“21世紀什麼最貴?人才!”15年前《天下無賊》中的臺詞,流傳至今。

21世紀的競爭,拼的是什麼?也是人才。

中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效,拼人品,拼人脈,拼團隊,拼領導力,拼使命願景價值觀,拼接班人。過去拼成本,現在要拼人的創造力。

想到這個概念,還是緣於最近馬雲卸任阿里巴巴董事會主席,交棒給張勇。

9月10日是馬雲55歲生日。他身體健康,思維敏捷,在這個位置再幹十年二十年應該沒問題。任正非比他大20歲,張瑞敏比他大15歲,馬明哲比他大9歲,李東生比他大7歲,亞馬遜的貝佐斯、張朝陽、楊元慶和他同歲,他們都還在核心領導崗位上。而活蹦亂跳的馬雲卻要去“另一個江湖”了。

放眼全球,和馬雲近似的商業領袖是比爾·蓋茨。他1955年出生,2000年45歲將CEO交給鮑爾默,2008年53歲時退休轉任微軟公司非執行董事會主席,2014年不再擔任董事會主席,僅保留董事資格。他專心從事公益慈善,從商界的領袖變成世界的領袖,社會的領袖。

2017年馬雲到美國底特律參加中小企業論壇,主持人問他退休問題。他回答,“人們說馬雲你就是下一個比爾·蓋茨,我跟比爾·蓋茨比不了,但要是跟他比誰退休早,誰幫助更多中小企業,還有的一拼。”現在看,馬雲拼得不錯。


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馬雲和比爾·蓋茨還有一點很相似,即他們辭任CEO時的接棒者(陸兆禧,鮑爾默)都沒能更進一步接任董事長,而“隔代”的再下一任CEO(張勇、納德拉)則表現出色。張勇已成為董事長,微軟CEO納德拉更是帶領微軟重返全球市值最前列。他們能在創始人的巨大光環下取得成功,主要原因有二:

一是 有實實實在在的創新業績。張勇發明了雙11,領導阿里完成了向無線端的轉型,開啟了新零售,納德拉則強力帶動了微軟雲服務的崛起;

二是 他們在價值觀和文化上都下了大功夫。張勇最近談阿里價值觀的“新六脈神劍”時說,“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情,最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”納德拉2014年出任CEO後寫的第一份備忘錄就呼籲推動“微軟重生”,他說“這隻有在將組織文化置於首要位置,並在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。他要求公司所有高管做的第一件事是閱讀《非暴力溝通》,這本書的核心是移情和協作。他希望以此為開端,解決微軟長期以來面臨的企業內鬥問題。他鼓勵當時公司的12.4萬名員工擁抱“無所不學”(learn it all)的文化,花更多時間傾聽員工、合作伙伴和客戶的聲音。

納德拉對自己上任第一年的要求是儘快做好以下幾件事情:

(1)就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

(2)自上而下驅動文化變革,讓合適的團隊做合適的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的夥伴關係,共同做大蛋糕,並做到客戶滿意。

(4)時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮,在“移動為先,云為先”的世界裡尋求機遇,並快速執行。

(5)堅守永恆的價值觀,為普通大眾重建生產力和經濟增長。

看得出,納德拉首要關心的不是業務,而是使命、文化、變革和價值觀。

馬雲選擇張勇,比爾·蓋茨高度肯定納德拉,一個重要原因就是他們不僅有很強的專業能力,而且能夠激活公司的靈魂,將公司更好地和外部連接,被員工和社會認可。他們都是“技術佈道者”。

在未來,“文武雙全”將是成功的接班人的必要條件。“武”是技能、技術,“文”是文化,是軟實力和領導力。“武”解決事的問題,“文”解決人的問題。

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制度和文化

很多企業家之所以佩服馬雲,是因為他真的卸任了,不是說說而已。

在卸任演講中,馬雲說,很多人把願景當口號當標語,阿里首先自己信,然後去發現培養支持新團隊,用文化制度和人才保證公司的傳承。“今天不是馬雲的退休,而是制度傳承的開始。不是一個人的選擇,而是制度的成功。”

作為企業創始人,如果不打好制度和文化這兩塊基石,無法做好交接班。就算交了,心裡也不踏實。而云卸任董事會主席,是真的放心。

先從制度看為什麼放心。阿里巴巴的合夥人制度是治理結構、決策結構、核心管理者結構的根基。阿里合夥人是志同道合、在阿里工作五年以上、具備優秀領導力、對公司發展有積極性貢獻、願為公司文化和使命傳承竭盡全力的人。馬雲和蔡崇信是永久合夥人。合夥人擁有提名阿里巴巴董事會董事的權利,其提名的董事佔董事會人數一半以上。

由於合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享於一體,即使2020年馬雲徹底離開阿里董事會,他作為公司創始人、永久合夥人及重要股東,仍將在重大問題上發揮不可替代的作用。他不是失落地離開,而是換了一種方式擁有。

再看接班人這個層面。阿里有一批優秀接班人,讓馬雲放心。阿里內部討論中認為,淘寶、支付寶等等是阿里重要的產品,但阿里真正具有唯一性的產品是人。馬雲一直講“借事修人”,有些業務大,有些業務小,但都是藉著事情去修煉人,人一旦成了,做什麼都能成。早期創業最苦的時候,馬雲安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我們開個包子店、餛飩店也是世界上最牛的。”某種意義上反映了一種理念,最後做成什麼東西不是那麼重要,人如果修煉出來,才是最重要的。所以在阿里,上級最重要的任務之一就是無保留地幫助下級成長,成為更好的自己。

阿里有張勇、井賢棟這樣的70後接班人,還儲備了一批80後人才。今年6月阿里最新披露的38人合夥人名單,45歲以下(含45歲)有24人,80後也有4人。

有可靠的制度,有梯隊化的接班人,卸任當然放心。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


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華為人、平安人和阿里人

在中國最具代表性的幾家世界級企業中,華為、平安、阿里的人力資源管理和組織管理是特色最鮮明的。

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華為:“兩本”與兩種激勵

今年5月在華為調研,曾和華為人力資源總裁呂克先生進行過交流。華為一直堅持以客戶為中心,以奮鬥者為本,我覺得華為成功的核心是人本和知本這“兩本”,即人力資本和知識資本。華為所有股權都由員工持有,華為核心競爭力的來源,就是用以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制,激發人的積極性,把他們最具創造力的青春年華綻放在華為。華為激勵全員奮鬥,奮鬥之後享受成果,同時始終讓新的奮鬥者看到希望和未來。

呂克認為,物質激勵是組織激勵的基礎元素,但精神激勵是偉大組織的引擎。單純、過度依靠物質激勵的驅動則具有侷限性,且達到一定程度時會產生弱效、低效甚至無效、負效作用,即高度的物質滿足也可能帶來惰怠和進取心缺乏。

呂克回憶,創業初期,華為應該說“一無所有”,唯有先立“三分天下,必有華為”的願景憧憬,唯有強調“身先士卒、敢於勝利”的戰鬥作風,唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍,唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃,首先在精神上戰勝自己與對手,才有機會殺出一條血路。而要讓奮鬥循環和持久,就不能讓“雷鋒們”吃虧,不能讓奮鬥隊伍“貧血”作戰。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘,公司卻敢於提供優於行業的薪酬待遇、大膽實施股權激勵。

呂克說,“很多時候,在歡送退休和離職員工的聚餐中,真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不捨珍視的,不是那些用高額獎金或海外補助購買的包包或手錶,而是面對絕望與挑戰持續堅持的回憶,是在不可能中實現可能的自豪,是在激烈競爭中最終獲勝的喜悅,是在從無到有、從有到優的建設中的歸屬感,是對公司發展再上一層樓的期待。”

因此,在堅持“奮鬥者必將得到回報”的基礎上,需要更持久的精神文明建設。“我們堅信在一個精神激勵非常豐富的組織中,每個人享受著創造價值所帶來的優厚薪酬回報,但並不完全被物質回報所束縛,因為每個人正在被更崇高的使命與願景所激勵,為更廣闊的成長機會所激發。”

在接受外媒採訪時,呂克說,華為每年在員工培訓方面不遺餘力,華為大學擁有超大容量的知識課程,公司內部有2.5萬門課程供大家選擇,還有一個強大的電子學習系統供在線下載。

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平安:競爭、激勵、淘汰

平安的人力資源管理,最有特色的是“賽馬制”、績效排名,以及“競爭、激勵、淘汰”的文化。這些制度讓每個人都不會覺得自己是最好的,而是想著如何做到更好。

在平安工作過的人都會覺得壓力很大,但成就也很大。外部要對標,內部也有各種業務競賽、內部練兵、內勤比武,激發大家奮發向上、不斷創新的精神,保證公司的活力。

平安的管理幹部有“三比”,跟自己比業績是否在增長,跟計劃比是否超越董事會目標,跟市場比有沒有在各自市場做到最優。每年平安會在分層級的職位序列中找到前10%到15%的潛力人才,給這部分高潛人才晉升、獲得更好資源的機會,同時每年面臨主動淘汰的員工達5%-10%。平安內部形成了關於淘汰的共識,“只有在內部淘汰不利於公司發展的一切因素,才能避免公司被市場淘汰”。

凡是接觸過平安的朋友,對他們的“執行”和“紀律”文化都會留下深刻印象。馬明哲曾說:“即使是一流的產品和項目,如果不能執行到位,也可能失敗。一流的戰略、二流的執行,不如二流的戰略、一流的執行,就是這個道理。在隊伍行進的路上有一座山或一條河擋住了去路,75%的人可能就放棄了;20%的人可能會選擇繞行,這就可能要猴年馬月才能達到目的地;最後只剩5%的人,會選擇逢山開道、遇水架橋,不達目的誓不回頭。”平安多的就是這種5%的人。因為有這種領頭人和團隊,平安無論進入任何新領域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力資源官蔡方方女士交流過,她說沒有一家優秀的公司是不需要採取高績效文化的,就像一個人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不動就不動,很快就會發現自己跑也跑不動,各種病都出來了。而高績效文化就是鍛鍊文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃,如此才能讓公司保持新陳代謝。“就像喜歡跑步的人,每跑到極限的時候很痛苦,回頭來看,會為突破極限而高興,體能也在不斷增長。”

平安選聘幹部,除了看“高處著眼、低處著手”的能力,專業能力和再學習能力,還有一條叫“要有性格”,要有企圖心,或者說“殺氣”和“狼性”,而不是老好人。

為了幫助業務員隊伍轉型升級,平安在幾年前就投資8億做了一套移動學習培訓體系,至今已升級換代了好幾版,各種課程已經累積有幾萬門。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野

阿里:虛功實做與組織保障

阿里選人,強調阿里味,就是“一群有情有義的人,在一起做一件有價值有意義的事”。為了防止條塊分割,“軍閥割據”,阿里M級以上的幾百名幹部屬於組織部管的幹部。他們有具體的部門和崗位,但他們明白,“我是組織部的人,不屬於任何部門,隨時接受組織調遣。”阿里歷史上有多次管理幹部輪崗輪換,都很順暢。

阿里管理還有兩個很特殊的地方:

首先,是靠合夥人體系和文化價值觀來驅動管理,虛功實做。合夥人不具體管理公司,而是傳遞文化,是文化的組織者。合夥人在一起討論最多的不是公司該怎麼經營,而是公司文化怎麼傳承,價值觀怎麼迭代。

例如去年8月10日確定對價值觀升級後,阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議,累計467名組織部成員參與了海內外9場討論,並對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研,得到建議和反饋近2000條,前後修改過20多稿。在明確價值觀之後,再進入具體管理和運營,將價值觀融入其中。

其次,阿里有一套看似是虛擬組織、實則在有效發揮作用的,對願景與戰略的落實體系。阿里要打造數字經濟體,所以成立了由100多人組成的經濟體發展委員會(經發委),經發委之上還有一個13人組成的執委會,執委會CEO為張勇,副CEO為井賢棟。經發委下面有五委四辦,組織人才委員會、技術委員會、公共事務委員會、安全委員會、財務和投資委員會;全球化辦公室、農村辦公室、用戶增長辦公室、企業服務辦公室。五委是橫向的,四辦是縱向的,所謂“四縱五橫”。五委四辦的牽頭人負責召集各個條線、部門,抓重點,克難點,先試點,再廣泛推動。

我在阿里調研時聽到,“四縱五橫”也不是固定的,到了某一個階段也會變,比如說用戶數量有一天不是主要問題了,也許用戶增長辦公室就“拆”了,換成其他的辦公室。阿里的組織非常靈活,經常變化,人也調來調去,這種做法換做是其他公司很難運轉,但在阿里,因為有“唯一不變的是變化”的文化的支持,運行得卻很有效。

阿里也高度重視員工培訓,每個人在不同階段都要上各種各樣的班。馬雲自己也開設了一個“風清揚班”,學員基本是總裁級的,主要講的不是怎麼做業務,而是如何去看人,如何去理解人性,如何去理解管理,理解組織,理解文化價值觀,提升領導力。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野


中國商界進入“拼人時代”|| 大視野

人一定要走在公司戰略之前

馬雲的“風清揚班”,差不多一個月上一次課,每次至少一整天,有時在杭州,也去過西安、古田、以色列、西點軍校等地。也會請別人來講,比如海底撈的張勇。馬雲說:“我們很容易認為海底撈火鍋就是它的產品,其實不是,人是它的產品。從張勇的組織設計上可以發現這一點。”

馬雲請張勇,還有一個小故事。馬雲有個朋友的孩子讀美國名校,曾經的目標是成為第二個馬雲。他回國後去了深圳的海底撈,負責拉麵,還給馬雲發了一個小視頻,確實在拉麵。他說,我以後的夢想就是當海底撈的店長。

馬雲後來問張勇,張勇查了一下,說這個小孩很不錯,來了八個月已經連升了兩級,現在派去溫哥華做海底撈的店長助理。店長助理再升一級,就是店長。

“為什麼原來要成為第二個馬雲的人去了海底撈?因為他在海底撈感受到了成長和文化認同這些東西。海底撈的‘家文化’背後折射的是把人作為產品去運營,給人很多成長空間,讓每個人在裡面成為更好的自己。”

把人當成企業發展的目的之一,還是把人當成榨取和隨時淘汰的工具?這是值得中國企業家深思的一個問題。

全球著名管理學家拉姆·查蘭說,企業家應該努力打造人才驅動型管理模式,人一定要走在公司戰略之前。

中國商界進入“拼人時代”|| 大視野

無論是華為、平安和阿里,還是海底撈,在業務強勁增長、商業版圖不斷擴大的情況下,都能做到組織不盲不亂,既蓬勃進取、大膽創新又行之有序,這不是偶然的。這些偉大的企業家都是參透了人性、善於鼓舞人性中的積極面、能夠滌盪人性中的消極面的文化引領者和組織創新者。人為先,人為重,事自然成。

中化集團董事長寧高寧說,人是戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字,是“人在上”,人是最核心的要素,中國人叫企業,老外叫COMPANY,也是夥伴的意思,反映的也是人在企業裡的關係。企業管理有動力系統,也有承力系統。想不想去做,是有沒有動力系統;能不能做好,是有沒有承力系統。而這靠的都是人。

中國經濟正在轉型,數據驅動,創新驅動。但更重要的是使命驅動,組織驅動,人的驅動。在“拼人時代”,文化發展、組織發展、激勵與約束的重要性將與日俱增。

善因結出善果。產品,技術,營銷,服務,管理,創新,這些都很重要,而更根本的是,人走多遠,企業走多遠。這裡的人,不是某個個體,而是一個整體,是接續成長與發揚光大的過程。一撇是我,一撇是你,一撇是物質,一撇是文化,一撇是今天的執行,一撇是明天的願景。人字的結構永遠是相互支撐。

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