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阿里,今年20歲了。
當年,這家小破公司,從18人的小團隊暗搓搓地開始創業,一躍成為當下橫跨全球的互聯網帝國。
很多人都曾經試著總結阿里成功的經驗。但馬雲的答案很簡單:阿里能走到現在,就靠兩個東西:一個是文化、一個是激勵。
當我們的快遞包裹中開始承載著,我們為馬雲打下的江山,那我們也應該去了解一下馬雲是怎麼花我們的錢,去激勵他的下屬和團隊的。
我們找到了馬雲了20句金句,可以說濃縮了精華,每一條都很深刻:
01 很多人都說考核沒用,KPI搞死這個弄垮那個。我也思考過這個問題,但是在阿里,考核是非常有用的。在阿里,所有崗位都是需要考核的,大家都覺得價值觀是虛無縹緲的東西,在阿里也需要考核。阿里的企業文化不是貼在牆上的,如果企業文化不知道怎麼考核,那文化全是瞎扯。
02 如果你要做管理上的變革,那麼就先問一下你自己:第一,人調整了沒有?第二,組織調整了沒有?第三,KPI調整了沒有?我發現很多企業每年講我有新戰略,但是從來不換人,不調組織,不調KPI,你等於沒換。把這些事情做好了,管理的變革也就順水推舟了。
03 不會人人都喜歡 KPI 的, KPI 又不是你的夢中情人。要讓 KPI 發揮更大的效果,HR自己要做減法,要讓業務部門做加法。把更多責任讓業務的領導去負責,這樣績效管理才不會是空中樓閣。
04 指標設的好壞,當下你可能看不出來,也可能會遭到一些人的不滿,但這不意味著你就要朝令夕改,好不容易出來的一個指標,要有權威性,定好了短期就不要隨意修改,總是改就說明指標的適用性太差。
05 阿里要堅持做三對一的考核,就是在考核中不能只有直接上級的評價,必須要有跨級領導和HR共同參與。如果只是一對一考核,很容易出現“怎麼死都不知道”的情況,甚至連上訴的機會都沒有。
06 那些用KPI去代替日常管理的領導,他的表現就用一個字來概括:懶!KPI是從下往上的討論,從上往下的決定。
07 阿里堅持用271制度,我在內部換了個稱呼叫“武俠文化”。在阿里,一定要堅持用“271”的排名,每一個層級都要貫徹“271制度”。最後的1一定要淘汰,我們不是政府,不是社保,關注“弱勢群體”是政府、慈善組織的事。
08 你別妄想考核能一碗水端平,矮個裡面要拔高個,高個裡面還要看矮個。很多人說這很殘酷,真正的殘酷是你不淘汰這個“1”,就是對“2”和“7”不公平。
09 阿里的考核目的是什麼?絕不應該是簡單地根據考核的結果發獎金,而是讓員工和團隊進步。考核不僅要看結果,也要看過程,如果你只到了年底才考核,一年的過程不就全浪費了嗎?一年只考核一次,肯定是不夠。季度和月度考核都需要。
10 別人說:“一個公司你要什麼,你就考核什麼;你考核什麼,你就會得到什麼?”這兩句話聽上去很簡單,但往往現實卻是:你要什麼,其實沒有考核什麼。而考核之後得到的不一定是你想要的。所以做考核的人,不僅要懂業務,更要懂專業。
11 結果要好,過程也要好,我們要為過程鼓掌,為結果付薪。阿里不養庸、不養老、不養小白兔。在執行過程中也要靈活調換目標,要讓大家在攻山頭的整個過程充滿喜悅。
12 如果設置10個指標,那每個指標的權重能放多少呢?平均放10%,好像是面面俱到,其實任何一件事都不會成為公司的重點。獎優罰劣說起來簡單,做起來很不容易,如果做什麼事情都很容易,那要HR做什麼?
13 業績是因,人是果,脫離了人和人性去做考核做激勵,搞不好!
14 我以前開會說過:今天最好的表現是明天最低的標準。如果做不到,不幸的成為了10%的末位員工,在公司幫你改進,或者是輪崗換崗,或者培訓提升,都不成功的話,那就和你說再見。
15 公司還小的時候,10個人都不到的團隊,就別動不動上KPI,你一眼都能看到頭的,員工表現一目瞭然,KPI 對你來說可能就是浪費時間。
16 如果真正地瞭解客戶、瞭解市場、瞭解員工、瞭解他的執行力,那麼KPI 指標設置出來的威力會很大,當然你也要做好最壞的打算,然後不斷更新迭代,這樣才能使 KPI 真正提升產出效率。
17 3人幹了5人的活,拿4人的工資,高人效才有高獎勵。減員增效加薪是好管理的前提,所以必須要做好激勵機制,改變薪酬績效模式,真正把員工工資加上去,將企業人力成本降下來或控制好。
18 核算的是KPI數據,但考量的一定是KPI以外的東西。欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力。
19 30年以前房子稀缺,所以大家都買房子,覺得房子是最好的投資,未來孩子稀缺,大家應該抓緊時間生孩子,婚姻的KPI是生孩子。為什麼第一個KPI是孩子?因為除了孩子別的都可能是假的……
20 除了孩子這個產品以外,我們一定要重視過程,婚姻是要運營的,沒有婚姻一開始就會幸福,它永遠在運營和經營之中,我們不僅要考核結果,更要考核過程的快樂。
這20條關於績效考核的金句,可能有一些爭議,但是對你的管理工作也會有不少的借鑑意義。
最後,問一句,5月過半了,你的KPI完成了嗎?