如果數據屬實，江小白2018年的銷售額超過了20億。

在4月初與騰訊的合作發佈會上，這組數據得以官方宣佈。當然，業內也有傳言說，江小白年營收起碼30億。這個數字也可能不靠譜，就像有人猜測江小白的營收只有7個億一樣。

但這些不是重點。在這場發佈會上，江小白還聲稱：要通過大數據賦能，實現“全產業鏈”運營模式的再造，提升行業效率。據中國網報道，這家成立不過7年的公司，在當地打造的清香型白酒全產業鏈業態，已初具規模。

比起20億營收，全產業鏈建設估計更值得行業研究。畢竟，身處傳統行業，打造一條完整的全產業鏈並不容易——長週期，見效慢，模式笨重，調頭不易。

深耕全產業鏈，雙匯和新希望六合一直被業界視為勝算最大的兩家公司。但這麼多年下來，雙匯還是在圍繞深加工環節擴展，新希望六合也只是以飼料加工環節為中心穩步延伸。

聚焦到白酒行業，做全產業鏈的企業更少。茅臺全產業鏈最早的報道可以追溯到2009年，10年下來一直致力於對上下游環節的把控。這幾年，茅臺還在與阿里、浪潮等大數據公司合作，寄期望於數字化升級。

10年後，茅臺還在摸索全產業鏈的脈絡，江小白又能否玩轉全產業鏈？結合行業背景，我將從以下三個方面來探討：

• 資金鍊
• 供應鏈管理能力
• 生存能力

01 資金鍊：有錢搞全產業鏈嗎？

江小白營收超過20億，但這個數字在白酒行業“半大不小”。

虎嗅曾引用一位消費行業長期觀察者的發言稱，“酒行業很大很有錢，沒有個四五十億的年營收，根本沒上牌桌。”

這話說得有點絕對，水井坊、捨得酒業都不到40億，都玩得風生水起。只是，賺這點錢搞全產業鏈，企業背後必須要有大規模的資本助推，就像在互聯網世界所向披靡的瑞幸咖啡、拼多多等。

但天眼查顯示，江小白近幾年只有3輪融資，且不過千萬級別。這點錢，它能撬起多長一條產業鏈？

在江小白對外公佈的規劃中，其高粱產業園將在2020年完工，規劃核心面積5000畝，示範種植面積2萬畝，帶動種植面積10萬畝。該項目，與“將在5年內建設完成”的集中產業園涉及投資共計30億。

大致計算下來，江小白在2019年將有大量的資金被“在建工程”佔用。其比例，很可能是2018年營收的50%。

對比同行，茅臺2018年“在建工程”投資近20億元。這筆錢，差不多是江小白整整1年的營收，但不到茅臺全年營收的3%。

高粱產業園，只是江小白全產業鏈的開端。縱向來看，江小白的全產業鏈涉及高粱育種、生態農業，並從產品研發到品牌營銷，環環相扣直到終端服務。況且，按江小白目前的表現來看，這個鏈條的每一環，幾乎都是親力在做。

圖/江小白公司對外宣傳的全產業鏈介紹PPT頁面

在商業歷史上，有成功的全產業鏈企業，像新希望、雙匯；也有失敗的案例，像飛鶴乳業，雛鷹農牧。這四家都是大農業範疇的企業，資產重，資本運營週期長。

互聯網企業樂視也曾玩過“全產業鏈”模式。但在2016年，賈躍亭就公開承認了生態節奏過快，融資規模跟不上發展腳步。要知道，這一年樂視的營收達到了220億。

前端市場的造血速度，跟不上後端建設的輸血速度，樂視成為了商業史上一個失敗的案例。

奇虎360周鴻禕曾評價樂視生態稱，賈躍亭搞的不是生態，而是產業鏈通吃，什麼都想自己搞。江小白似乎與此有些相似，每一環都想親力親為。

那麼江小白會有什麼樣的結局？像新希望？還是像樂視？答案先要看錢夠不夠。

02 供應鏈：擁有強大的上下游整合能力嗎？

其實，全產業鏈是由中糧集團引進來的一種發展模式。

全產業鏈模式是以“研、產、銷”高度一體化經營理念為主導的商業模式，將傳統的上游原材料供應、中游生產加工、下游的市場營銷全部納入企業高度掌控之中。

作為一家世界500強公司，中糧集團寄期望於產業鏈通吃來提高市場競爭力。2009年前後，中糧集團開始通過收購、兼併上下游企業，延伸自己的產業鏈觸角。供應鏈管理專家、西斯國際執行總裁劉寶紅先生，曾在《世界經理人》探討過中糧集團這種全產業鏈模式。他稱，這種兼併，其實體現了中糧集團的供應鏈管理能力不足。

一般而言，當企業沒法藉助市場來有效獲取、管理資源時，它就會走豎向集成的路，將外部資源變為內部資源，將外部競爭變為內部調控。但問題是，如果一個公司沒有能力去管理外在資源，其整合、管理內在資源的能力也有限。就會導致內在資源的回報率不高，企業的競爭力不強。

那麼，江小白有足夠的上下游整合能力嗎？

與中糧不同，江小白產業鏈上只有驢溪酒廠是外部收購而來，其他全為自建。對比760畝的江記酒莊，驢溪酒廠只有32畝的面積，產能肯定要小得多，生產方面的整合難度應該不大。據介紹，是為了保護性收購該廠所擁有的的非遺釀造技藝。

傳統白酒產業鏈條一般劃分為產品研發、原料設備到終端服務等8個環節。眾所周知的是，江小白在品牌營銷方面有著突出的表現。表達瓶、說唱、街舞、塗鴉等，這個傳統白酒公司的營銷節奏，在傳統企業中已經成為佼佼者。

依我看來，江小白完全可以成為一家互聯網酒水營銷公司，通過與消費者互動抓住前端市場，後端靠代工廠貼牌生產等拿出若干產品。江小白該學的應該是小米，做白酒、啤酒、米酒甚至洋酒，做“專注酒產品的無印良品”，甚至礦泉水和可樂等軟飲料也是可以的。要不要考慮一下？

只可惜，江小白並沒有重視它的核心優勢，非要死磕白酒，把純糧釀造做精。但在白酒產業鏈幾個最薄弱環節，比如原酒釀造、品牌營銷、渠道分銷方面，江小白並沒有表現出良好地整合把控能力。

那麼，中糧集團當年遭遇的問題，江小白是否也同樣會面對？就算是產業鏈框架建成，江小白又能否“再造”運營模式提升行業效率？

03 生存能力：能在全產業鏈實現之前活下來嗎？

目前來說，全產業鏈建設，只是行業先頭部隊的發展主題。而二三梯隊在思考的，應該是快速搶佔市場份額，保命要緊。

《第一財經日報》2019年3月報道，2018年進入統計的規模以上白酒企業總數減少148家，另有183家虧損。白酒行業頭部的“茅五洋”，正進一步拉大差距，寡頭化正在提速。

隨著行業寡頭化趨勢逐步明顯，白酒市場的競爭，可能會逐步從現在的“集中度提升，大魚吃小魚”，轉向全國性名酒VS區域名酒、名酒企業VS區域豪強酒企。

衡水老白乾酒總經理王佔剛就曾在接受《第一財經日報》採訪時表示，區域品牌未來如果不迅速走向全國，做一個泛全國化的品牌，未來生存空間就會受到很大的抑制。鳳凰網酒業頻道在各區域酒企2019年經銷商大會後也總結，當下各酒企的產品導向將更趨於中高端，掘金次高端市場，品牌導向將朝著精準、互動方向發展，而市場佈局則從省內聚焦逐步向省外擴展。

作為一家中小酒企，江小白似乎在與這條發展策略背道而馳。江小白認為：品牌總有一天會老化，如果企業追求的是長期價值，必須確保有一樣東西不會變，那就是優質供應鏈。

為了向大眾推導出這個邏輯，江小白還提出來當前商業發展中的“自有品牌現象”。比如沃爾瑪推出惠宜、永輝超市推出永輝優選。他們省去了產品和消費者之間的生產商、批發商、代理商和零售商等環節，都在往上游供應鏈挺進。

於是，江小白在2018年8月發佈了全產業鏈戰略。圍繞“一瓶酒”，江小白從高粱種植到釀酒分裝、倉儲物流和市場銷售延伸；圍繞酒業，江小白更是佈局了循環農業、生態旅遊等。這個鏈條在江小白的體量角度來看，算不得“龐大”，只能說麻雀雖小五臟俱全，每一個環節都需要深耕。

問題是，所有二三線酒企都在前線忙市場，江小白卻在後端搞全產業鏈。寡頭化趨勢加速成為現實的白酒行業裡，江小白沒被全產業鏈的重資產模式拖死，也可能被強勢的市場競爭擠出。

這就需要江小白跑贏時間。建設一條全產業鏈，茅臺搞了10年，中糧集團也搞了10年。江小白至少也需要10年。也就是說，江小白的第一要務是，這10年裡不被擠出。

商業社會一直在發生變化，企業的成功是多維度協作的結果，而不是一個領域單純的理論和方法主導的。不可否認的是，江小白仍然是一家值得關注的企業，它對年輕化市場的探索，給中國酒業的發展帶來了不可忽略的推動力量，陶石泉也是我個人尊敬的企業家。

基於此，本文對江小白全產業鏈佈局提出了疑問，希望可以引發行業的共同探討，也希望江小白可以找到更加清晰的路線。