文丨酒業家記者鄭添秀
高端格局日益穩固、次高端較量日趨激烈，在這一形勢下，渠道變革似乎開始成為眾多酒企新的發力點。
茅臺調整渠道結構，宛如平地驚雷，一時間令不少經銷商深感危機；五糧液施行控盤分利模式後，又發起營銷組織變革，將中心制轉變為營銷戰區制；瀘州老窖則提出實行分品放權，以品牌為單位大力提升經銷客戶在公司現有經營序列中的地位和權限；洋河則更加深入一線、古井加速省內下沉與直營化……越來越多的酒企加入了渠道深耕的競爭。
草蛇灰線，伏脈千里。即便是世界酒業巨頭拉菲，也於近日在中國開啟了全新的渠道模式。酒業巨頭們的渠道變革看似最近才激起“水花”，但事實上，無論是一線名酒還是泛區域名酒，“巨浪”已蓄勢於更早。
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從茅五的“風雷之變”談起
近期最令業界震動的新聞，莫過於茅臺調整渠道結構以及五糧液大力瘦身。
今年3月，茅臺取消部分經銷商的消息傳出；4月，五糧液大批清理同質化產品，並要求各營銷戰區在4月25日前完成督導工作，“瘦身”力度罕見。
這在經銷商群體中引起了強烈反響。但這些動了渠道“蛋糕”的雷霆動作，其實早有預兆。
強化管控是茅臺近兩年的重點工作。從試圖加大茅臺雲商供貨比例到提出構建集團管控新模式，茅臺渠道變革的決心從未改變。數月前的茅臺經銷商大會更透露，今後一段時期，茅臺不再新增專賣店、特約經銷商、總經銷商，還將重點擴大直銷渠道，推進營銷扁平化。
這與茅臺經銷商的高毛利有關。凌通盛泰投資管理董事長董寶珍認為，茅臺將從清理寄生型經銷商和改變渠道利潤中獲益，並進一步穩定其經營態勢與市場預期。
酒業家也注意到，在2018年，無論是狗茅增量所引起的拋售性恐慌，還是三季報數據不及市場預期引起股市跌停，都反映出茅臺穩定渠道與價格對企業乃至行業的重要性。
與茅臺對渠道動刀的理由不同，五糧液在渠道上的奮起直追與品牌力和利潤更加息息相關。眾所周知，五糧液最初以大商制迅速壯大，但其難以控價的弊端也顯而易見。
五糧液清理產品線前，就已經在營銷、品牌和渠道上三管齊下做出諸多嘗試：一方面加速扁平化，裂變營銷戰區；另一方面，建設百城千縣萬店工程，從大商向小商與專賣店轉型。此外，與IBM合作、推動產業數字化升級，同時引入控盤分利模式，力求強渠道管控下提升利潤。
新版普五的落地是關鍵一步。廣發食品飲料分析認為，品牌力是高端酒競爭核心要素，提升普五的品牌力是五糧液改革產品和渠道體系的出發點，而渠道變革的進度決定了其產品體系改革能否成功。
北京漢理管理諮詢公司董事長謝志越告訴酒業家，從產業發展階段、競爭壓力和企業效率三大角度來看，渠道精耕將成為白酒企業未來發展過程中必須要做的工作。
“從產業發展階段來看，如今白酒產業進入成熟期，市場需求不如黃金十年旺盛。從市場競爭角度來看，很多企業市場份額會下滑甚至死掉，區域品牌由於品牌力不足必然會加大渠道投入以獲得生存地位，而全國性品牌也需要活化終端等多種措施才能獲得更多銷量。從企業發展效率角度，渠道精耕可以獲知產品流量與走向，實現產供銷的一體化，從而制定採購及生產計劃，大大提高企業運營效率。”
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八仙過海，巨頭加速渠道下沉
因此，茅五並非孤例。
瀘州老窖繼提出“重回前三”後又確立了“雙百億”目標，近年來在渠道上也舉措頻頻。據瞭解，近5年來，瀘州老窖銷售人員大幅增加，同時逐步降低經銷商層級並減少市場支出，結合其核心產品不斷提價停貨的動作，渠道變革決心可見一斑。
這一變革在2019年將繼續深化。瀘州老窖在最近的經銷商大會上提出分品放權模式，將按照五大單品的戰略定位與市場格局，以品牌為單位大力提升經銷客戶在公司現有經營序列中的地位和權限，以不同品種分不同授權模式，釋放經銷商在市場競爭中的優勢與作用。
講求內外協同、提升廠商合作效應是瀘州老窖深耕渠道的標準。為此，瀘州老窖在2018年不僅以“四總三線一中心”營銷組織高效運行，還建成全國“7大營銷服務中心”，形成“百萬鄉鎮、千萬區縣、億元地市”發展格局；打響“東進南圖”攻堅戰，組建了190家品牌形象店，與川商總會、深商總會等簽訂戰略合作協議。
業內公認重視渠道的洋河自然不甘居後，更細緻、更前沿成為其渠道梳理的關鍵詞。洋河方面近期表示，要認真克服價格和效率兩大頑疾，做好考核變革和組織變革。為此，洋河還借鑑了曾國藩的“六字方針”——結硬寨，打呆仗，體現在渠道上就是能打硬仗。
洋河強調要採用“一線工作法”，深入到一線人員、一線問題，即深入到生產、技術、市場等的最小單元，以及深入到基層員工、骨幹和幹部，同時要打通上下游業務，向市場終端和需求端延伸，解決“敏感化、關鍵化、三知化、具體化”問題。
資深業內人士向酒業家記者表示，洋河與古井都是在渠道競爭中見長的企業。方正食品飲料分析認為，安徽市場是渠道運營模式的形成和發源地，深度分銷模式就是造就古井強競爭力的關鍵。經過多年磨合與不斷迭代後，如今古井的深度營銷已逐步成熟，渠道運營優勢明顯。
根據申萬宏源證券的調研，古井在省內份額的持續提升，主要來自渠道下沉和低線城市的消費升級，安徽依然是主要增長點。渠道反饋省會合肥增長仍能保持20%，意味著古井在省內已基本實現向鄉鎮下沉和加速推進直營化。
清香老大汾酒作為國企改革典範，改革力度與增長速度都頗受業界關注。據中金公司近日調研，汾酒積極推進渠道變革，實施去經銷商團購化、建立終端渠道網絡。在省內市場，汾酒積極向深度分銷的模式轉變，實現渠道深耕。此外，汾酒還以直銷模式實現渠道扁平化。據瞭解，汾酒將縮減以往的大規模廣告費用投放，轉而向更加精準的地面營銷和區域營銷轉變。
由此可見，這些居於行業前列的酒企，無論原本對渠道管控的強弱與否，都在進一步加大渠道管控力度。
“渠道的精細化運營是必然的，隨著企業規模擴張，行業已經完成從粗放化競爭到精細化競爭的階段過渡，接下來會比誰的精細化運作程度高。”卓鵬戰略諮詢培訓機構董事長田卓鵬告訴酒業家記者。
智卓營銷諮詢策劃創始人朱志明向酒業家記者表示，酒企的渠道經營轉變充分說明了酒業競爭之激烈。“無論強勢品牌還是弱勢品牌，無論名酒還是非名酒，要在競爭中取得領先性地位，必須下沉、精耕，必須直接面對顧客與動銷，才能取得持續良性的發展。”
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升級賽下的“生死”時速
競爭的升級賽何時終結？這是懸在眾多酒企頭上的達摩克利斯之劍。
酒業家記者所接觸的多位酒業人士都強調了品牌分化加速的趨勢。其中數位酒企高管認為，在未來的競爭格局中，酒企會形成更加明確的排位，而且格局殊難撼動。
今世緣酒業副總經理、銷售公司總經理胡躍吾就向酒業家表示，一旦品牌不能在分化期內進入消費者心智，當消費者心智認知形成、窗口期關閉後，品牌可能再難進入。
今世緣的“憂心忡忡”，也反映在其快馬加鞭的速度上，無論是令業內矚目的業績，還是省內外的高增長，都與其渠道突破不無關係。今世緣方面表示，其銷售模式以“1+1”深度協銷模式為主，實行分產品、分區域管理，銷售渠道正積極向“經銷商+直銷+線上銷售”的模式轉變，在省內外部分區域對商超系統、重點團購單位等實行直銷，同時還和喜慶家微商城、電商主流平臺合作深入開展，基本完成了“1+5+新零售”的渠道網絡建設。
次高端勁旅水井坊則採用了“另類”渠道變革方式。此前據酒業家市場調研，高頻次宴席、高規格品鑑會和核心門店，是水井坊全國化擴張的利器。
如今，依託次高端崛起趨勢，其渠道變革更為緊密地與產品線相結合。近來水井坊頻頻上新，產品裂變與區域深耕大有相輔相成之勢。井臺裝產品作為水井坊的核心產品，以“龍生九子”的絲路版裂變，差異顯著、特色明顯，易與當地市場消費者形成共鳴，再加上品牌力推動，不僅增加了渠道利潤，也有利於當地經銷商深耕市場。臻釀八號禧慶版的推出也有異曲同工之妙。
今世緣加大直銷與線上渠道力度，水井坊推新深耕、宴席與門店互補，正是不少品牌亟欲突破區域限制乃至全國化加速的縮影。西鳳、金徽、老白乾……更多酒企的動作都在表明，渠道變革勢在必行。
下沉、直營化、直銷、核心門店、線上……從這輪酒企渠道變革的關鍵詞來看，一方面，廠家在更貼近市場，另一方面，廠家對於渠道的控制正在收緊。
但關於酒企直營或直銷的嘗試，酒業家也聽到了不同的觀點。謝志越表示，目前除了茅臺供不應求，直銷不應成為大部分酒企的經營模式。因為白酒品類做直銷效率不高，生產鏈條各環節仍應各司其職。
田卓鵬則認為，區域酒企特別是地方酒企應該在直營、直銷上多多嘗試。田卓鵬指出，目前全國性酒企加大直營比例，多是通過核心門店及體驗店模式打通線上線下運營，而區域性酒企則通常是通過大本營地區的直營來提升盈利。
“提升直營比例，區域酒廠需要嘗試轉型，也要進行直營模式的創新。”田卓鵬表示，目前不同的區域酒企實現了縣級市場、地級市場和省會市場的直營，其中不乏成功範本。但他也表示，在加大直營的同時，要處理好直營與商業資源以及廠商間的利害關係。
排位賽的終點就在不遠處，競爭的壓力讓酒企不得不加快速度。對於處於生態鏈下游的經銷商來說，渠道變革帶來了什麼？應該如何面對？或許更值得深思。