'不看這篇虧大了！壽險代理人的四大轉型方向，麥肯錫都為你們想好了'
9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
"9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
報告指出，
預計到2025年，
中國壽險市場保費收入
將達到4.32萬億人民幣，
佔全球壽險保費收入的16%。
如何加速中國壽險業發展?
麥肯錫認為，
大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式，
保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變。
具體可通過以下四大戰略舉措
提升代理人績效：
1
從資深代理人
轉向職業經理人
案例
某亞洲壽險公司的新代理人流失率高於行業平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現。
為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了 一項全面的培訓計劃，旨在提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。
在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。
通過開展試點工作，該公司成功地培養出了強大的“輔導”文化，並讓員工養成了良好的“輔導”習慣。
後續調查發現，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助於自身工作的持續開展。
目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。
因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。
保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。
"9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
報告指出，
預計到2025年，
中國壽險市場保費收入
將達到4.32萬億人民幣，
佔全球壽險保費收入的16%。
如何加速中國壽險業發展?
麥肯錫認為，
大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式，
保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變。
具體可通過以下四大戰略舉措
提升代理人績效：
1
從資深代理人
轉向職業經理人
案例
某亞洲壽險公司的新代理人流失率高於行業平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現。
為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了 一項全面的培訓計劃，旨在提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。
在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。
通過開展試點工作，該公司成功地培養出了強大的“輔導”文化，並讓員工養成了良好的“輔導”習慣。
後續調查發現，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助於自身工作的持續開展。
目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。
因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。
保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。
2
從廣撒網式招聘
轉向戰略人才尋源
案例
某中國保險公司希望通過運用分析法來提高招聘效率和效果。
該公司利用基於歷史招聘數據的預測模型，總結出成功代理人所具備的個人特質。
在這個分析的基礎上，該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試，用於識別高潛力人才。
僅在試點工作開展的前6個月內，高潛力求職者數量就增加了一倍，轉化率也隨之提高了50%至60%（即順利完成入職培訓的求職者比例）。
目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向後者，因為銷售有可能轉化為佣金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。
保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰略流程，包括採用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。
"9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
報告指出，
預計到2025年，
中國壽險市場保費收入
將達到4.32萬億人民幣，
佔全球壽險保費收入的16%。
如何加速中國壽險業發展?
麥肯錫認為，
大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式，
保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變。
具體可通過以下四大戰略舉措
提升代理人績效：
1
從資深代理人
轉向職業經理人
案例
某亞洲壽險公司的新代理人流失率高於行業平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現。
為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了 一項全面的培訓計劃，旨在提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。
在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。
通過開展試點工作，該公司成功地培養出了強大的“輔導”文化，並讓員工養成了良好的“輔導”習慣。
後續調查發現，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助於自身工作的持續開展。
目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。
因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。
保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。
2
從廣撒網式招聘
轉向戰略人才尋源
案例
某中國保險公司希望通過運用分析法來提高招聘效率和效果。
該公司利用基於歷史招聘數據的預測模型，總結出成功代理人所具備的個人特質。
在這個分析的基礎上，該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試，用於識別高潛力人才。
僅在試點工作開展的前6個月內，高潛力求職者數量就增加了一倍，轉化率也隨之提高了50%至60%（即順利完成入職培訓的求職者比例）。
目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向後者，因為銷售有可能轉化為佣金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。
保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰略流程，包括採用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。
麥肯錫認為，通常情況下，招聘一名合格的代理人可能需要6～9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程，然而，此流程通常是冗長而低效率的。其中從現有代理人社交網絡搜尋人選，以及多輪費時的訪談和評估，都導致低轉化率以及低留任率。因此，為避免陷入“大進大出”的窘境，保險公司需要策略性地利用數據分析工具來進行更有效率的篩選流程，確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。
3
從兼職代理人
轉向尋求職業發展的專職代理人
中國壽險代理人具有明顯的兼職特徵。
近期一項行業調查顯示，全職壽險代理人數量很少，只有39%每天工作6到8個小時以上；而在活躍度方面，有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。
因此，對於保險公司而言，維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高，且不具持續性。
要解決這個問題，一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡，併為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。
與此同時，保險公司應將表現最為優異的代理人集中起來，為他們單獨創建一個高端品牌，為其提供一個有吸引力的職業發展機會。
"9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
報告指出，
預計到2025年，
中國壽險市場保費收入
將達到4.32萬億人民幣，
佔全球壽險保費收入的16%。
如何加速中國壽險業發展?
麥肯錫認為，
大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式，
保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變。
具體可通過以下四大戰略舉措
提升代理人績效：
1
從資深代理人
轉向職業經理人
案例
某亞洲壽險公司的新代理人流失率高於行業平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現。
為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了 一項全面的培訓計劃，旨在提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。
在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。
通過開展試點工作，該公司成功地培養出了強大的“輔導”文化，並讓員工養成了良好的“輔導”習慣。
後續調查發現，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助於自身工作的持續開展。
目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。
因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。
保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。
2
從廣撒網式招聘
轉向戰略人才尋源
案例
某中國保險公司希望通過運用分析法來提高招聘效率和效果。
該公司利用基於歷史招聘數據的預測模型，總結出成功代理人所具備的個人特質。
在這個分析的基礎上，該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試，用於識別高潛力人才。
僅在試點工作開展的前6個月內，高潛力求職者數量就增加了一倍，轉化率也隨之提高了50%至60%（即順利完成入職培訓的求職者比例）。
目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向後者，因為銷售有可能轉化為佣金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。
保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰略流程，包括採用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。
麥肯錫認為，通常情況下，招聘一名合格的代理人可能需要6～9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程，然而，此流程通常是冗長而低效率的。其中從現有代理人社交網絡搜尋人選，以及多輪費時的訪談和評估，都導致低轉化率以及低留任率。因此，為避免陷入“大進大出”的窘境，保險公司需要策略性地利用數據分析工具來進行更有效率的篩選流程，確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。
3
從兼職代理人
轉向尋求職業發展的專職代理人
中國壽險代理人具有明顯的兼職特徵。
近期一項行業調查顯示，全職壽險代理人數量很少，只有39%每天工作6到8個小時以上；而在活躍度方面，有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。
因此，對於保險公司而言，維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高，且不具持續性。
要解決這個問題，一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡，併為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。
與此同時，保險公司應將表現最為優異的代理人集中起來，為他們單獨創建一個高端品牌，為其提供一個有吸引力的職業發展機會。
麥肯錫全球董事合夥人David Schiff表示：
“在企業內部打造一個高端品牌具有一定的挑戰性，因為這意味著保險公司需要管理和維護兩個不同的代理人群體。這在增加企業成本的同時，也可能分散管理資源。
不過保險公司必須意識到，目前的代理人團隊規模龐大，要想實現全面改造是一個漫長的過程。
保險公司若能在現有代理人的架構上創建一個專門針對高績效代理人的高端品牌，這將有助於優質代理人的華麗轉身，同時吸引那些追求長期職業發展的新鮮血液加入——而這兩點都是提高代理人績效表現和專業度的催化劑。”
4
從零星部署數字化工具
轉向建立整合式端到端數字化平臺
案例
某中國保險公司資歷年限居中的代理人銷售業績出現下滑，這一情況的根源在於這些代理人缺乏與富裕群體互動的能力和技巧。
該公司開展了全面診斷工作，明確了代理人缺乏的一些具體技能，接著基於診斷結果制定出周密的技能提升計劃，包括一系列培訓課程和研討會，並在中間穿插實踐活動。
該公司有超過1萬名代理人報名參加了此次為期9個月的提升計劃，完成學習計劃的代理人收入水平較未完成計劃的代理人高出1.5倍。
此外，大約10%的學員被認為是實地培訓骨幹，對學習計劃的持續推進起到了積極作用。
許多中國保險公司開發了多種數字化解決方案，試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。
然而這些解決方案的使用率通常都比較低，因為它們相互孤立，而且只能幫助代理人提高行政管理效率，卻無法提升銷售業績。
麥肯錫認為，保險公司應當建立一個端到端的、基於客戶分析的整合式數字化銷售平臺。
端到端設計不僅能幫助代理人更有效率地獲取、承保以及服務客戶，而且隨著中國消費者數字化水平的日益提高，此平臺更應建立“數字為先”的客戶互動模式，提供多樣的數字化服務如互動、搜索以及主動聯絡等功能。
"9月11日，
麥肯錫發佈
《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
（以下簡稱“報告”）
報告建議，
為加速中國壽險業發展、
提升代理人績效，
保險公司須快速推進
代理人渠道四大戰略轉變。
報告指出，
預計到2025年，
中國壽險市場保費收入
將達到4.32萬億人民幣，
佔全球壽險保費收入的16%。
如何加速中國壽險業發展?
麥肯錫認為，
大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式，
保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變。
具體可通過以下四大戰略舉措
提升代理人績效：
1
從資深代理人
轉向職業經理人
案例
某亞洲壽險公司的新代理人流失率高於行業平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現。
為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了 一項全面的培訓計劃，旨在提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。
在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。
通過開展試點工作，該公司成功地培養出了強大的“輔導”文化，並讓員工養成了良好的“輔導”習慣。
後續調查發現，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助於自身工作的持續開展。
目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。
因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。
保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。
2
從廣撒網式招聘
轉向戰略人才尋源
案例
某中國保險公司希望通過運用分析法來提高招聘效率和效果。
該公司利用基於歷史招聘數據的預測模型，總結出成功代理人所具備的個人特質。
在這個分析的基礎上，該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試，用於識別高潛力人才。
僅在試點工作開展的前6個月內，高潛力求職者數量就增加了一倍，轉化率也隨之提高了50%至60%（即順利完成入職培訓的求職者比例）。
目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向後者，因為銷售有可能轉化為佣金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。
保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰略流程，包括採用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。
麥肯錫認為，通常情況下，招聘一名合格的代理人可能需要6～9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程，然而，此流程通常是冗長而低效率的。其中從現有代理人社交網絡搜尋人選，以及多輪費時的訪談和評估，都導致低轉化率以及低留任率。因此，為避免陷入“大進大出”的窘境，保險公司需要策略性地利用數據分析工具來進行更有效率的篩選流程，確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。
3
從兼職代理人
轉向尋求職業發展的專職代理人
中國壽險代理人具有明顯的兼職特徵。
近期一項行業調查顯示，全職壽險代理人數量很少，只有39%每天工作6到8個小時以上；而在活躍度方面，有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。
因此，對於保險公司而言，維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高，且不具持續性。
要解決這個問題，一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡，併為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。
與此同時，保險公司應將表現最為優異的代理人集中起來，為他們單獨創建一個高端品牌，為其提供一個有吸引力的職業發展機會。
麥肯錫全球董事合夥人David Schiff表示：
“在企業內部打造一個高端品牌具有一定的挑戰性，因為這意味著保險公司需要管理和維護兩個不同的代理人群體。這在增加企業成本的同時，也可能分散管理資源。
不過保險公司必須意識到，目前的代理人團隊規模龐大，要想實現全面改造是一個漫長的過程。
保險公司若能在現有代理人的架構上創建一個專門針對高績效代理人的高端品牌，這將有助於優質代理人的華麗轉身，同時吸引那些追求長期職業發展的新鮮血液加入——而這兩點都是提高代理人績效表現和專業度的催化劑。”
4
從零星部署數字化工具
轉向建立整合式端到端數字化平臺
案例
某中國保險公司資歷年限居中的代理人銷售業績出現下滑，這一情況的根源在於這些代理人缺乏與富裕群體互動的能力和技巧。
該公司開展了全面診斷工作，明確了代理人缺乏的一些具體技能，接著基於診斷結果制定出周密的技能提升計劃，包括一系列培訓課程和研討會，並在中間穿插實踐活動。
該公司有超過1萬名代理人報名參加了此次為期9個月的提升計劃，完成學習計劃的代理人收入水平較未完成計劃的代理人高出1.5倍。
此外，大約10%的學員被認為是實地培訓骨幹，對學習計劃的持續推進起到了積極作用。
許多中國保險公司開發了多種數字化解決方案，試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。
然而這些解決方案的使用率通常都比較低，因為它們相互孤立，而且只能幫助代理人提高行政管理效率，卻無法提升銷售業績。
麥肯錫認為，保險公司應當建立一個端到端的、基於客戶分析的整合式數字化銷售平臺。
端到端設計不僅能幫助代理人更有效率地獲取、承保以及服務客戶，而且隨著中國消費者數字化水平的日益提高，此平臺更應建立“數字為先”的客戶互動模式，提供多樣的數字化服務如互動、搜索以及主動聯絡等功能。
圖片來自《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》報告
記者 房文彬
編輯 房文彬 實習編輯 王夢縈
"