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房地產代建是由擁有土地的委託方發起訴求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關係，最終實現共同盈利的一種合作開發模式。代建方通常是品牌房企，其在品牌、產品、成本、融資、管理、團隊等方面積累的成熟的經驗，可為委託方提供項目定位、規劃設計、工程管理、成本管理、招投標管理、營銷管理、品牌管理、交付管理等開發全過程服務。
從國內房地產代建的發展來看，我國的代建興起於最初的政府代建，整個行業先後經歷了政府代建、商業代建、資本代建等不同階段的演化，當前已發展成三種代建模式並存的狀態。
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何為商業代建？
商業代建，是由非政府類委託方委託，代建方進行開發建設或同時負責銷售的代建模式。根據目前商業代建的兩種主流模式，商業代建模式分為單純收取服務費的商業代建與股權式代建。
業內最早介入商業代建的是綠城，也正是在綠城之後，代建被房地產行業廣泛認可，並快速發展，對於綠城來說，商業代建是綠城輕資產戰略實現路徑，主要以單純收取服務費的形式參與代建，而在綠城之後，國內具有品牌影響力的濱江集團、建業、綠地、陽光城等企業紛紛落子單純收取服務費的商業代建項目。
2014年，萬科在於鐵獅門合作之後引入股權式代建。隨後這一模式被朗詩、沿海等多家房地產企業效仿。因此，到目前為止，我國房地產商業代建領域存在最為廣泛的兩種運用方式，分別是以綠城為代表的單純收取服務費的商業代建和以萬科為代表的股權式代建。
單純收取服務費的商業代建
單純收取服務費的商業代建是指代建方與已經或計劃取得標的地塊土地所有權證的委託方合作，由委託方承擔全部或部分資金，代建方無任何股權佔比，根據雙方簽訂的代建委託協議中的契約關係負責項目全過程開發管理服務，通過管理和品牌輸出，滿足委託方在代建項目中的經營與效益目標等，並依據合同約定條款，收取一定比例服務費的代建模式。
在項目代建運作過程中，委託方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目的風險。代建方主要負責項目管理團隊組建、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發環節的全過程管理。
案例：綠城優雅玩轉代建
2010年9月，綠城集團依託“綠城品牌和團隊”實現業務創新，與外部機構開展項目合作開發，形成“土地資源委託代建”、“投資資本委託代建”和“政府安置房委託代建”三大業務模式，標誌著項目代建模式第一次在國內房地產行業展開。
綠城自2010年開展代建以來，這種商業模式飛速發展，代建業務呈現高速增長的趨勢。2015年9月，綠城集團全面、全程整合現有資源，成立綠城房地產建設管理集團（簡稱綠城管理），成為綠城對外實施品牌輸出和管理輸出的主體，也是綠城輕資產模式從平臺化走向集團化發展的里程碑。
作為“金手指”一般存在的綠城管理，雖說只有“輕資產”，但代建業務盈利能力並不弱，淨利潤率高達30%以上。2016年，綠城代建業務貢獻銷售金額181億元，綠城依靠代建業務，首次實現銷售金額突破千億元；2017年，綠城代建銷售金額430億元，佔銷售金額的29%，代建業務銷售佔比進一步提升。2018年上半年，截止至7月31日綠城集團累計取得總合同銷售面積約444萬平方米，總合同銷售金額約834億元，代建合同銷售311個億，佔比37.29%。
綠城項目代建的基本模式是合作方以契約的形式委託綠城進行開發銷售環節的全過程管理，包括項目前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理及最後的物業管理，同時根據合同，綠城可以在項目銷售階段使用“綠城”商標從而推廣自己的品牌。
資金管理方面，委託方負責項目開發階段的全部資金，擁有投資決策權，承擔投資風險，享受投資收益。綠城的收益來源於三部分：派駐團隊基本管理費，委託開發管理費、項目業績獎勵。派駐團隊基本管理費包括管理團隊基本工資、社會保險、福利等；委託開發管理費是主要的代建收益來源；項目績效獎則是根據考核指標給予綠城的項目業績獎勵。
綠城杭州翡翠灣與2010年10月19日正式簽署項目委託管理協議，依託綠城品牌，2010年綠城翡翠灣首次開盤，首推68套房源當日售罄，實現銷售金額1.1億元；9月17日再次開盤，當天去化率高達八成，不僅銷售情況火爆，綠城代建還幫助委託方實現了項目品牌溢價，據當地數據顯示，翡翠灣兩次開盤的成交均價分別是12578元/平方米和13297元/平方米。而在項目周邊的另一個同期開盤的非綠城樓盤，成交單價卻始終不足萬元。
股權式代建
股權式代建又稱為“小股操盤”，是指房地產企業在合作項目中只佔有較小比例的股份，雖然按照房地產開發的相關規則，小股介入不能直接獲得項目實際操盤的權利，但根據委託方和代建方的相關委託協議，項目仍然由持小股的團隊操盤，使用公司品牌、產品體系和管理，共享企業的信用資源和採購資源，提升項目回報。
“小股操盤”是萬科總裁鬱亮在2015年初提出的新概念，是萬科合作開發模式的進一步深化，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍由萬科團隊操盤，使用萬科的品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和採購資源。
鑑於國內信用體系尚未完善，股權式代建更為常見。從實際情況來看，目前小股操盤的比例在30%以下，同時持股比例受雙方品牌實力、風險評估、服務模式等方面影響，並沒有固定的比例，通常與一二線品牌合作持股比例相對較高，並多采用品牌聯合的形式，與三四線品牌合作持股比例相對較低，操盤控盤的話語權較強。對代建企業而言，股權式代建不僅收取代建服務費，還享受股權收益以及溢價分成，而高純代建對品牌要求更高，沒有股權收益，因此代建服務費收取比例要高於股權式代建。
案例：萬科率先提出並實踐股權式代建
2014年3月，在萬科2013年度業績推介會上，萬科正式對外宣佈將學習美國鐵獅門，引入小股擦盤模式。萬科不追求控股，持股比例最低為10%左右，但需承擔項目的經營管理。其他投資人不論是否控股，不可干預項目的具體經營管理。
萬科股權代建的提出源於與鐵獅門的合作，2013年2月，鐵獅門公司和萬科合作開發舊金山Lumina項目，項目包括2個連在一起的住宅塔樓，分別為37層和42層，總計655套住宅，總投資6.2億元，萬科股權佔比71.5%，鐵獅門及其下屬基金佔28.5%，該項目由鐵獅門操盤。
在此次合作中，鐵獅門通過層層槓桿，減少自己的投入和風險，實際投資僅佔股權價值的1.71%，股權結構如下：
鐵獅門僅以1.71%的股權，配合運營與財務的多層槓桿，在項目中賺取了“五道錢”：股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配、基金管理費、基金超額利潤分配。鐵獅門的這種運營理念為萬科式“小股操盤”奠定了雛形。
在國外，鐵獅門和凱德置地都形成了比較成熟的小股操盤模式，兩者均通過精妙的結構設計，實現以較小資本運營較大物業資產的“小股操盤”。藉助經營槓桿帶來基礎費用之外，鐵獅門通過財務槓桿放大超額回報，凱德置地則通過持股基金股份銷售分紅收益。鐵獅門將小股操盤模式做到了極致，以1%-2%的自有資金量，配合運營與財務的多層次槓桿來撬動項目。但在槓桿利用上，萬科更傾向於借鑑凱德置地的穩健模式。凱德置地在利用財務槓桿上要比鐵獅門更加審慎，多以20%左右的資本金運營操盤，在市場大幅波動時，其表現也更加穩定。
在收益分配上，萬科通常會與項目方約定項目的預期收益標準，並設立浮動的分配方案，而非簡單按照股權比例進行分配。通常而言，萬科將賺取股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權比例進行收益分配；同時，根據和其他投資合作方事前簽訂的協議，按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。一般來說，萬科收取的管理費約為收入的2.5%，包乾5%-6%。
昆明雲上城是萬科的第一個小股操盤項目，項目一期銷售欠佳，土地方陷入短期經營困境，但由於地理位置優越，周邊配套施捨齊全，後市被看好。2012年萬科介入該項目，投入該項目0.23億元佔股23%，並與土地方達成小股操盤合作協議，約定了階梯式技術服務費用，即根據二期的開盤均價收取5%-6%不等的服務費，並確定在一期存貨和二期銷售達到95%並完成結算、利潤分配及交付的情況下，萬科退出項目公司。
通過該項目的成功操盤，萬科共收益2.27億元，其中管理費用收入1.26億元、萬科融資渠道及手續費是0.17億元、項目收益分配0.84億元，而萬科的投入僅僅0.23億元，投資回報率達到987%。
除了萬科以外，旭輝、朗詩等企業紛紛通過小股操盤的撬動淨資產回報率，達到輕資產轉型的目的。近年來，旭輝年複合增長率超過40%，依靠股權式代建在擴大市場佔有率、提高投資收益上功不可沒。即便是小股操盤中股權佔比相對較高的項目，對於旭輝的業績貢獻也是顯著的。2016年上半年，貢獻應收的項目中，有10%左右是小股操盤項目。
目前就股權式代建的發展來看，不僅大房企與小房企可以採用小股操盤模式，規模相當的房企之間也可以形成多方合作機制，將各自的股權佔比控制在一定範圍內，形成從拿地到開發的合作，已達到分散風險、分享收益的利益共贏局面。
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何為資本代建？
目前，業內對房地產業的資本代建並沒有特別清晰的界定，資本代建與傳統的項目代建的運作模式大體相同，其不同之處主要在於，資本代建的委託方多為外部資本，不一定存在世紀經濟主體，且可能並未獲得標的地塊的土地使用權，因而代建方的管理範疇中也會相應的增加投資諮詢、項目公司組建、前期管理等方面的內容。
其中，外部資本多指各類具備房地產投資能力的金融機構，包括信託公司、保險公司等，目前業內的資本代建也可以建立在房地產企業與資本“聯姻”之後，開發企業依靠多年的項目投資經營經驗，甄別具備投資價值的房地產項目，為資金實力雄厚的金融機構尋找房地產投資項目，併為其項目提供全過程房地產開發服務，實現“資本+代建”雙贏模式。
資本代建的特徵
對比一般房地產開發模式，資本代建模式實現了“各司其職，資源最優化配置”的目標，當前，房地產行業面臨轉型，從過去的資金密集型行業逐漸轉變為資金和技術密集型行業，開發商單純依靠土地紅利和資金快速週轉獲取高額利潤的時代已漸行漸遠。消費者開始關注產品品質和售後服務，追求房產品“性價比”，對開發商“專業化”程度的要求也日益提高，資本參與房地產行業，將開發商從“重資產”真的模式中解脫出來，更好的實現資本與技術化分工的緊密結合，發揮出委託方和代建方各自的特長，整合優勢資源，將項目風險降到最低。
從當前資本代建的發展來看，資本代建的特徵呈現為以下幾點：
委託方金融資本不一定完全具備項目股權
資本代建是金融資本委託具有一定品牌影響力的房地產企業進行項目開發，開發企業從中收代建管理費的一種代建模式。在這一過程中，金融資本方不一定具備相應的土地使用權，甚至不一定完全具有項目自主權，從這一角度來看，資本代建模式主要包括以下幾種：
（1）金融資本擁有全部或部分股權
這種模式下，金融資本以項目投資方或投資方一員成為代建委託主題之一，對代建項目擁有全部或部分股權。
其中，金融資本作為項目主體，擁有開發項目100%的股權，以代建委託主體的身份，尋找與待開發項目品牌理念、產品匹配度、客戶匹配度等相契合的代建開發商，簽訂委託代建合作協議，明確相關各方職責和權利，由代建企業負責開發全流程的管控，包括前期管理、規劃設計到工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付甚至到最後的物業管理，各個環節全權委託給代建企業，金融資本僅保障資金的充足性，並監控資金使用情況等，這是權責關係相對簡單的資本代建形式。
另一種模式，金融資本部分入股項目主體，與項目主體成為利益共同體，共同承擔項目風險，共同尋找合適的代建單位，簽訂三方權責的代建合作協議，前文所述的資本代建的萌芽——四川信託2011年發行的“朗悅庭股權投資集合資金信託計劃”便屬於信託入股開發項目的資本代建模式。
（2）金融資本不具備項目股權，但作為代建委託方
這種模式多見於項目主體拿地之後面臨一定的開發資金短缺，代建企業在看好項目發展前景的基礎上，引薦與自身保持戰略被合作關係的金融資本，由金融資本作為代建委託方委託代建企業進行項目開發。項目主體與金融資本之間是類似於投資與被投資的關係，金融資本從中收取一定的投資收益，代建單位負責項目開發和管控，這種模式下，金融資本相當於是代建單位引薦的資本，要求代建單位有強大的資金整合能力，且品牌實力和開發能力又能得到項目主體的認可，對代建企業的要求較高，因此，這種模式的資本代建相對較少。
資本代建更易與代建企業形成戰略合作
資本代建是金融資本從單純的前端融資階段，開始向中間環節的項目開發增值和通過金融手段實現退出的後端進行滲透，因此，從一定意義上來說，金融資本對房地產行業更廣泛的滲透意味著資本已不滿足於單純的投資利息收益，而對整個開發過程中的項目增值收益、甚至後期的物業管理中的服務增值收益都想分得其中的一杯羹，這也就意味著資本代建對項目的收益能力有更高的要求。
基於這一訴求，資本代建方在選擇投資項目或代建單位的過程中，最注重的是項目的投資價值和代建單位的品牌影響力及項目運營管理能力所帶來的項目整體溢價水平。從現實的角度來看，金融資本在房地產行業的專業性相對不高，也沒有太多的精力投入項目選擇和企業選擇中，更容易與代建單位形成戰略合作關係，由代建單位承擔起前期的項目甄別、投資諮詢等方面的工作。在這一過程中，金融資本僅負責資金的投入和收益核算等，而代建企業則負責專業化的開發及後期運營管理各個環節，在各自的專業領域各司其職，權責明確。
開發企業對代建項目選擇的自主權相對較高
一般來說，項目代建和政府代建的項目相對較為分散，對於代建方而言可能80個委託代建項目有70多個代建委託方，這對代建方來說不僅前期溝通成本較高，而且一般都相對被動接受代建項目，對代建城市佈局、不同層次項目配比以及產品線的完善升級等都較為不利。
在資本代建模式下，由於代建企業承擔了一定的項目篩選職責，對項目的選擇相對自主權更高，而且與金融資本的合作可迅速鋪開代建項目規模，在長期戰略合作的機制下，有利於代建企業減少前期溝通成本，對自身發展的規劃性和戰略性要求更高，更強化專業分工。因此，長遠來看，資本代建是未來房地產行業的主流趨勢，也更有利於代建行業的穩健發展。